Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

631

наблюдений за развитием карьеры их старших коллег, но этим надеждам

не суждено оправдаться.

Экстремальным примером может послужить ситуация в некоторых

крупных коммерческих банках Нью-Йорка. В 1930-1940-х годах, когда

банки чаще сокращались, чем расширялись, в банковской системе редко

брали на работу молодых людей. После окончания Второй мировой

войны банковские операции снова начали набирать обороты, произошел

ряд слияний (например, Chase Bank и Bank of the Manhattan Company,

вследствие которого возник Chase Manhattan; или National City Bank и First

National Bank of New York, повлекшее за собой появление First National

City), что привело к избытку менеджеров. Однако к началу 1950-х годов

большое число людей, которые начали свою трудовую деятельность до

1929 года, достигли пенсионного возраста, и банки начали брать на

работу много молодежи, только что окончившей колледжи или бизнес-

школы. В течение семи-восьми лет многие из них сумели занять

высокооплачиваемые должности и стать вице-президентами и старшими

вице-президентами банков. Другими словами, еще не достигнув

тридцатилетнего возраста, многие из этих молодых и подающих

большие надежды людей поднялись до самого верха карьерной

лестницы. Однако во многом из-за того, что этим молодым людям

нередко не хватало опыта, эти должности, несмотря на высокое звание и

приличную зарплату, предполагали ограниченные полномочия и

свободу действий. К тому времени, когда они достигали сорока лет, им

становилось невыносимо скучно, они разочаровывались, превращались в

циников, и в работе их больше ничто не прельщало.

Руководству стремительно развивающейся компании всегда советуют

назначать на важные должности нескольких более опытных

сотрудников старшего поколения, которые уже успели сделать карьеру в

других компаниях. В противном случае молодые менеджеры начнут

испытывать тщетные надежды на высокие должности, и уже через

несколько лет почувствуют себя обманутыми.

ЗНАЧИМОСТЬ ВОЗРАСТНОГО БАЛАНСА

Другая немаловажная причина, по которой следует избегать работы

и структуры рабочих заданий, ориентированных на быстрое продвижение

по службе, заключается в том, что они в конечном счете приводят к

632

непропорциональной возрастной структуре организации. Любой дисбаланс

— как в сторону молодых, так и в сторону более старших сотрудников —

приводит организацию в состояние хаоса.

Управленческая структура требует последовательности и

самообновления. Последовательность необходима для того, чтобы

организации не пришлось в один момент замещать большое число

опытных пожилых менеджеров молодыми и еще неиспытанными

сотрудниками. Кроме того, большое значение имеет "управленческий

обмен", который может позволить по-настоящему заявить о себе новым

идеям и лицам. Группу управления, члены которой принадлежат к одной

возрастной группе, ждет неизбежный кризис. Но группа управления,

состоящая в основном из представителей старшего поколения, как

правило, предпочтительнее группы, состоящей исключительно из

совсем молодых менеджеров. Как минимум, кризис наступает в ней

быстрее и быстрее заканчивается.

2. Хуже, чем слишком незначительное и узкое рабочее задание, может

быть задание, которое, в сущности, и не является отдельным

заданием, а скорее рассматривается как позиция помощника

вышестоящего лица.

Управленческая работа должна иметь конкретные задачи,

конкретную цель и функции. Менеджер должен вносить видимый вклад

в общее дело и отвечать за свою деятельность.

Но у типичного помощника нет своего конкретного рабочего

задания, в результате выполнения которого он внесет свой личный

вклад в общие результаты деятельности организации. От него нельзя

требовать подотчетности, а его функции, задачи и цель выделить

просто невозможно.

Он выступает ассистентом, выполняющим то, что, как считает его

начальник, необходимо сделать, или то, что он может предложить

боссу. Такая работа разлагает человека, он превращается либо в

"кукловода", который заводит слишком тесные отношения с

влиятельным начальником и тянет за нужные нити, либо в подхалима,

пытающегося сделать карьеру, пресмыкаясь перед своим боссом.

Положение помощника также вредит организации, поскольку никому

неизвестно, какую роль и функции исполняет помощник и какой

реальной властью он обладает. Другие менеджеры, как правило, льстят

ему, используют его и играют на шаткости его положения.

633

Это, однако, не означает, что следует избегать такой должности, как

помощник, — избегать следует такой реальности.

Кроме того, конкретное и обстоятельное рабочее задание может

стать для молодого менеджера замечательной подготовкой. Но по

возможности для них следует установить четкие временные рамки, а по

окончании этого периода человека следует возвратить к его привычным

управленческим обязанностям.

3. Управление — это работа, но по своей природе она не

предполагает полной занятости. Управленческое рабочее задание

можно сформировать путем сочетания управления с работой, т.е.

ответственностью за конкретную функцию или вид деятельности.

Менеджеру обычно следует выступать одновременно в двух ролях: как

менеджеру и как профессиональному сотруднику, нацеленному на

карьеру.

Менеджер должен иметь достаточный объем работы, иначе он может

начать делать работу своих подчиненных вместо них. Сотрудники

зачастую жалуются, что менеджеры не "передают полномочия", а это

означает, что у менеджеров не так много работы, и они таким образом

забирают часть работы, которую должны выполнять их подчиненные.

Однако отсутствие работы ведет к разочарованию и

неудовлетворенности, и особенно это касается людей, привыкших все

время работать. Человеку весьма нежелательно остаться без своего дела,

так как вскоре он перестает чувствовать себя мастером и уважать

напряженный труд, а такое положение дел наносит менеджеру намного

больше вреда, чем пользы. Менеджер должен быть скорее "работающим

начальником", чем координатором труда других людей.

4. Рабочее задание менеджера по возможности должно быть

рассчитано на одного человека, который в состоянии справиться со

своими обязанностями самостоятельно и в сотрудничестве с людьми из

управляемого им подразделения. Будет ошибкой формировать

должность, которая требует постоянных встреч с другими работниками

и согласования с начальством. В более активных связях с

общественностью потребности нет, и особенно это относится именно к

управленческому труду. По своей сути эта работа изначально требует

намного больше человеческих взаимосвязей, чем способны

поддерживать большинство людей. Любой человек может либо работать,

либо встречаться с другими людьми. Невозможно одновременно делать и

634

то и другое.

Второй довольно распространенной ошибкой (но совсем

необязательной) является стремление сформировать рабочее задание,

которое предполагает частые командировки. Точно так же, как человек

не способен одновременно встречаться с людьми и делать свою работу, он

не в состоянии одновременно находиться в разъездах и работать.

Значимость личных встреч с коллегами, партнерами, подчиненными,

клиентами и вышестоящим руководством переоценить трудно, и

заменить их ничем нельзя. Однако намного продуктивнее проводить

довольно большой промежуток времени с менеджерами и основными

клиентами дочерней компании один раз каждые два года, чем часто

разъезжать туда-сюда: вылететь из Нью-Йорка во вторник, провести

среду в Париже и в четверг снова вернуться на работу в Нью-Йорк. Это

означает лишь одно: в течение четырех дней работа будет стоять на

месте, ведь человеку нужен хотя бы день, чтобы восстановить силы после

тщетной попытки одновременно быть в двух местах.

5. Никогда не следует использовать громкие названия должности в

качестве поощрений, не говоря уже о том, чтобы стараться заменить ими

недостаточное количество функций. Титулы вместо повышения не

настолько плохи и при этом распространены не так широко, как

звучные названия должностей вместо реально весомых и интересных

рабочих заданий.

Примером может служить крупный коммерческий банк,

работающий в Соединенных Штатах Америки и в Германии. В США

все сотрудники должны быть либо вице-президентами, либо, по

меньшей мере, должностными лицами. В Германии все должны быть

директорами. И на это есть свои причины. Клиент банка, скажем,

владелец небольшой компании, будет обсуждать свои финансовые

проблемы только с руководителем. Но это портит общую картину. Такое

положение дел вызывает у сотрудников, не имеющих соответствующей

должности, например, вследствие того, что их работа не предполагает

тесного общения с клиентами, большое разочарование. Это также во

многом становится причиной недовольства и разочарования

сотрудников, которые еще в молодом возрасте получают высокую

должность вице-президента и вскоре понимают, что до окончания

своей профессиональной деятельности обречены заниматься одними и

теми же довольно скучными делами.

635

Об одной из причин злоупотребления должностью уже упоминалось

в главе 30. Традиционным для сферы бизнеса, как, впрочем, и для

государственного управления, является отождествление функции

(например, менеджер маркетинговых исследований) с показателем

служебного статуса. Другой распространенной причиной является

ограниченность диапазона многих систем заработной платы; в

соответствии с этими системами, для того чтобы предоставить

сотруднику уже заработанное продуктивной работой повышение,

приходится представлять все так, будто его повысили, назначив на

другую, более значимую, должность. И в заключение традиционные

возможности развития карьеры в бизнесе, ограничивающиеся

руководящими должностями, зачастую приводят к возникновению

весьма причудливой должности (например, координатор в сфере

материального планирования применительно к самому обыкновенному

сотруднику отдела снабжения). Этой должностью, как правило,

наделяют опытного и одаренного специалиста, который, конечно же,

продолжает делать все то, чем он занимался и раньше.

Первым правилом тут должно быть следующее: за первоклассную ра-

боту надо платить, и платить хорошо. Но мы меняем должность лишь в

тех случаях, когда функции, положение и ответственность сотрудника

претерпевают какие-то изменения

Должности действительно порождают у людей определенные

надежды и на самом деле предполагают определенное служебное

положение и ответственность. И если относиться к ним как к пустым

звукам (т.е. вместо должности и ответственности), то в конце концов

можно столкнуться с большими неприятностями.

Я бы исключил из этого правила "почетные звания", которые, прежде всего,

свидетельствуют о стаже работы, как, например, "младший" или "старший",

особенно в случае профессионалов, стремящихся сделать карьеру, но при этом

настаивал бы на том, чтобы эти звания употреблялись исключительно для

обозначения превосходства в ранге, подобно тому, как звание "монсеньор" в

католической церкви (по крайней мере, на территории Соединенных Штатов) почти

автоматически присуждается человеку, двадцать пять лет занимающему пост

священнослужителя и проявившего себя с наилучшей стороны.

636

6. И в заключение следует сказать, что должности, сопряженные с

большой опасностью, должны быть пересмотрены и

реструктуризированы. В 1850-х годах, в период расцвета больших

парусных судов, незадолго до появления поточного производства, во

всех судостроительных компаниях рано или поздно появлялся один

корабль, который становился причиной гибели матросов. Это судно по

непонятным причинам выходило из-под контроля, в результате чего

погибало немало людей. После нескольких таких несчастных случаев

предусмотрительный владелец отказывался от дальнейшей

эксплуатации судна и демонтировал его независимо от суммы вложенных

в него средств. В противном случае он мог в ближайшем будущем

оказаться вообще без капитанов и членов команд.

Во многих компаниях есть должности, которые гарантируют провал

одного хорошего сотрудника за другим. При этом никто не может

разобраться, почему это происходит. Стоящие перед человеком задачи

кажутся весьма логичными, хорошо продуманными и вполне

выполнимыми, но в конце концов оказывается, что никто не в

состоянии справиться с ними. Если двум сотрудникам, которые при

выполнении предыдущих заданий проявили себя с наилучшей стороны,

одному за другим не удается справиться с поставленными задачами на

новой должности, то следует серьезно задуматься над ее

реструктуризацией. Тут, хотя уже и задним умом, становится понятно,

что с этой должностью с самого начала было что-то не так.

Так, например, типичной невыполнимой задачей считалась деятель-

ность на должности международного вице-президента крупной амери-

канской компании. Никому не было понятно, почему так происходило,

но в подавляющем большинстве случаев один специалист за другим

оказывался не в силах справляться с поставленными задачами. Причина

этого, как правило, заключалась в том, что размеры компании уже не

позволяли ей относиться ко всему международному как к пасынку, как

к чему-то второстепенному. (Подробнее об этом рассказывается в

главе 59.) Но это можно понять, лишь бросив взгляд в прошлое, уже

после реструктуризации должности и после того, как был найден

подходящий человек (или несколько) для выполнения обусловленных ею

задач.

Довольно часто в компаниях, торгующих товарами широкого

637

потребления (ярким примером может служить корпорация Procter &

Gamble), имеется главный менеджер по международному маркетингу и

главный менеджер отдела рекламы и стимулирования сбыта, которые

являются представителями высшего руководства компании. Логично

было бы объединить эти должности, чтобы эти функции выполнял один

человек, поскольку продвижение и реклама являются неотъемлемой

частью маркетинга. Однако большинство компаний на собственном

опыте убедились, что если объединить эти функции в одну, то хороший

специалист, который будет занимать эту должность, не в состоянии

справиться со своими обязанностями. Как сказал один из

руководителей компании, торгующей потребительскими товарами,

"цель маркетинга в воздействии на товары, а рекламы — в воз-

действии на людей". И для достижения этих двух целей нужны люди,

которые по-разному смотрят на свою работу и применяют различные

критерии оценки работы как в отношении своих подразделений, так и

самих себя.

Должность, предполагающая невыполнимое рабочее задание, обычно

является результатом случайного стечения обстоятельств, Просто один

сотрудник, которому каким-то образом удалось объединить в себе

разные личностные характеристики, которые, как правило,

невозможно найти в одном и том же человеке, сформировал такую

должность и благополучно выполнял возложенные на него

обязательства. Другими словами, то, что казалось вполне

рациональной работой, было, по сути, случайным последствием

деятельности отдельной личности, но найти замену этой личности

невозможно.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА И ЛИЧНОСТЬ

Неправильное использование должностей, приводящее к созданию

невыполнимых рабочих заданий, тесно связано с одним из самых остро

обсуждаемых вопросов в сфере управленческих должностей и

управленческой структуры: должна ли организация быть

структурирована таким образом, чтобы существующие должности

подходили конкретным людям? Или организация должна быть

функциональной, т.е. люди должны соответствовать требованиям той

или иной должности?

638

Многие склонны заявлять, что это — псевдопроблема. Не

вызывает никаких сомнений тот факт, что людям приходится занимать

должности, поэтому рабочие задания должны соответствовать людям.

Необходимо формировать такие должности, которые бы подходили

людям, соответствовали их потребностям и оправдывали их ожидания. В

крупных компаниях мы обязательно станем свидетелями

организационного планирования, т.е. попыток сделать так, чтобы

должности подходили сотрудникам и служили им.

Не возникает также сомнений и в том, что организационная

структура должна носить безличный характер и ориентироваться на

задачи. Если должность сформирована под конкретного человека, а не

под конкретное рабочее задание, ее придется реструктуризировать

всякий раз, когда на смену одному сотруднику будет приходить другой.

И, как известно всем опытным менеджерам, одно рабочее задание

реструктуризировать невозможно. Всегда имеет место "эффект

домино", некая цепная реакция. Реструктуризация должности, как

правило, подразумевает реструктуризацию множества других

должностей, перемещение сотрудников с одних мест на другие и

недовольство всех и каждого.

Следует отметить, что очень редко возникают ситуации, когда ради

незаурядного человека следует нарушить правило.

Альфред П. Слоун-младший, создатель компании General Motors,

твердо верил в то, что должности должны быть безличны и

ориентироваться на задачи. (См. книгу Слоуна My Years with General

Motors.) Но однажды он сделал исключение — ради одного из

величайших изобретателей XX века Чарльза Ф. Кеттеринга. Кеттеринг

был чрезвычайно трудным человеком, который, кроме всего прочего,

отвергал любые организационные правила. Однако все его открытия

— от электрического стартера до модернизации дизельного двигателя

— имели для компании огромное значение. И Слоун предложил

Кеттерингу должность независимого исследователя. Но Кеттеринг хотел

занимать пост вице-президента и быть "большим бизнесменом". Слоун

согласился, но сразу после ухода Кеттеринга на пенсию должность была

полностью реструктуризирована.

Формирование рабочего задания должно начинаться с постановки

задач, но при этом необходимо сделать так, чтобы должность могли

занимать люди с разными темпераментами, привычками и

639

поведенческими особенностями. В этом и заключается основная

причина того, почему формируемые управленческие должности следует

делать лучше более масштабными, чем маленькими. Важно, чтобы

должность была достаточно большая, чтобы хороший специалист,

занимая ее, смог получать удовлетворение и добиваться высоких

результатов, причем делать это по-своему и выработать свой

собственный метод работы.

Хороший урок преподает нам католическая церковь. Традиционным

менеджером в ней является епископ. При назначении духовного лица

на святейший престол традиционно обращали внимание на особенности

темперамента и каждый раз выбирали человека, отличающегося по

своему характеру от предшественника. Если лицо, занимающее этот

пост, — пастор, которого больше всего заботит спасение душ, то ему на

смену может прийти теолог или администратор. В свою очередь, на смену

превосходному администратору может прийти человек, для которого

наибольшую значимость имеют функции священника, и т.д. и т.п.

Католической церкви давно известно, что в одном человеке вряд ли

могут ужиться три различных качества — пастора, теолога и

администратора. Однако для процветания епархии нужны все три. И

критерии эффективной деятельности устанавливаются путем смены

темпераментов людей, занимающих этот пост в порядке очередности.

Часто говорят: "Рабочее задание должно быть не очень большим,

хороший работник должен уметь охватить его своими руками". Но это

неверное правило. Рабочее задание должно быть достаточно конкретным,

чтобы хороший человек мог применить свои способности, но также

достаточно большим, чтобы ему не хватило рук охватить его все. Вот так

должно звучать верное правило.

Никогда не следует принимать во внимание стиль, независимо от

того, идет ли речь о формировании управленческой должности или

назначении человека на нее. Единственным требованием к

управленческой должности и проверкой для человека, ее занимающего,

является эффективная работа. Любая организация должна иметь хорошее

представление о неприемлемом поведении. Должно существовать четкое

определение непозволительного действия, особенно в отношении

окружающих, независимо от того, идет ли речь о сотрудниках, занятых в

этом же бизнесе, или людях извне (поставщиках и клиентах). Но внутри

этих рамок у человека должна быть полная свобода действий: он должен

640

иметь возможность делать свою работу в соответствии со своим

темпераментом и личностными особенностями.

Стиль — это всего лишь упаковка. Истинное значение имеет

эффективность труда.

РАЗМАХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Когда в учебниках заходит речь о масштабах рабочего задания

менеджера, нередко отмечают, что человек может руководить лишь

небольшой группой людей, т.е. речь идет о так называемом предельном

объеме ответственности. Это, в свою очередь, приводит к искажению сути

менеджмента: уровни наслаиваются один на другой, мешая

сотрудничеству и общению, тормозя развитие будущих менеджеров и

подрывая значение управленческой должности.

Прежде всего надо сказать, что на принцип предельного объема от-

ветственности довольно редко ссылаются со всей точностью. Важно не

то, сколько людей подчиняются менеджеру, а сколько людей, которым

приходится сотрудничать друг с другом, подчиняются менеджеру. Имеет

значение число взаимоотношений, а не количество сотрудников.

Президент компании, которому подотчетны несколько представите-

лей высшего руководства, каждый из которых сосредоточивается на

своих конкретных функциях, действительно должен следить, чтобы

количество непосредственных подчиненных оставалось относительно

небольшим. Скорее всего, ему следует ограничиться 8-12

сотрудниками. Эти люди (финансовый директор, заведующий

производством и т.д.) должны ежедневно взаимодействовать друг с

другом и с самим президентом компании. Если они не будут

сотрудничать, то они вообще не смогут исполнять свои полномочия.

Таким образом, президент оказывается вовлеченным во множество

разнообразных отношений, несмотря на то, что число

непосредственных подчиненных может быть не таким уж большим.

Но у регионального вице-президента компании Sears, Roebuck

может быть несколько сотен подотчетных ему управляющих

магазинами (так и есть на самом деле). Каждый магазин является

обособленным и автономным подразделением. В сотрудничестве

любых двух магазинов нет абсолютно никакой необходимости,