Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

601

менеджмента, воспользовавшись острой нехваткой капитала, которую

испытывала его компания, мы уже говорили выше. Примерно в это же

время Эндрю Карнеги и Джон Д. Рокфеллер-младший внедряли ме-

неджмент соответственно в сталелитейной и нефтяной отраслях.

Несколько позже Пьер Дюпон реструктуризировал свою семейную

корпорацию Е. I. du Pont de Nemours & Co. и ввел в ней менеджмент,

тем самым обеспечив ее возможностью дальнейшего роста и сохранив

контроль семьи над ней

. Именно структура менеджмента, созданная

Пьером Дюпоном в его семейной корпорации в 1915 году-1920-х годах,

через несколько лет стала отправной точкой для создания структуры

профессионального менеджмента General Motors. Это произошло после

того, как Дюпон заполучил контроль над этим автомобильным

конгломератом, находящимся на грани банкротства и идущим ко дну,

и посадил в кресло нового президента — Альфреда П. Слоуна-

младшего.

Это недоказуемо, но можно с большой долей уверенности

утверждать, что кризис в Великобритании конца XIX века и утрата ею

лидирующих позиций в мировой экономике были обусловлены не

столько технологическим отставанием, сколько плохим

менеджментом, в частности, ее неспособностью реструктуризировать

крупные и слишком сложные предприятия с помощью имеющегося

управления.

Вместо того чтобы реструктуризировать свои корпорации,

британцы пошли на компромисс. Совет директоров не был ни

контролирующим органом, ни правлением в чистом виде, а сочетал

в себе качества обеих этих структур. Вследствие этого роль,

функции и полномочия менеджеров не были четко определены.

О Пьере Дюпоне см. Alfred D. Chandler, Jr. and Stephen Salisbury, Pierre S. du

Pont and the Making of the Modern Corporation (Harper & Row, 1971); а также

Alfred J. Chandler, Jr., Strategy and Structure (M. I. T. Press, 1962).

602

Чтобы заметить отличие, надо только сравнить ход развития

химической отрасли Великобритании

, которая в 1870 году считалась

мировым лидером, с оценкой деятельности Du Ponts, сделанной

Чэндлером. Уже в 1926 году, когда в результате объединения всех

крупных британских химических компаний был создан Имперский

химический трест (Imperial Chemical Industries — ICI), первый совет

директоров был одновременно органом высшего руководства и

группой состоятельных непрофессионалов, представлявших семьи

основателей корпораций, вошедших в трест. Ни этот орган, ни

подотчетные ему подразделения не были четко структурированы. За

несколько месяцев до этого подобным образом была

структурирована немецкая компания I. G. Farben. Однако немцы с

самого начала постарались избавить управленческую структуру от

финансовых и семейных проблем, а также от сложностей, связанных

с сохранением престижа семей, переложив их на наблюдательный

совет. Несколько членов семей основателей вошли в совет

директоров, но при этом они выступали в качестве

профессиональных менеджеров, т.е. имели конкретную должность,

полномочия, исполняли определенные функции и были равноправ-

ными членами команды, в которой главным качеством считался

профессионализм, а не семейная принадлежность или право

собственности.

МЕНЕДЖМЕНТ КАК ФАЗОВЫЙ ПЕРЕХОД

Переход от компании, которой владелец-предприниматель

может управлять с помощью своих ассистентов, к компании,

требующей профессионального менеджмента, представляет собой то,

что физики называют фазовым переходом, как, например, при

переходе материи из жидкого состояния в твердое.

W. J. Reader, Imperial Chemical Industries: A History, Vol. 1, 1870-1926 (Oxford

University Press, 1970).

Это переход из одного агрегатного состояния в другое, из одной

основополагающей структуры — в другую. И пример Слоуна

доказывает, что это вполне осуществимо в рамках одной

603

организации.

Бизнес, которым ранее пытался управлять Форд, и бизнес,

который удалось наладить Слоуну, можно сравнить с двумя

совершенно разными организмами — с насекомым, туловище

которого сковано твердой и прочной оболочкой, и позвоночным

животным, имеющим гибкий скелет. Английский биолог Д'Арси

Томпсон доказал, что беспозвоночные организмы, поддерживаемые

лишь жесткой поверхностной оболочкой, в состоянии достигать

только ограниченных размеров и определенного уровня сложности.

Чтобы выйти за эти рамки, у животного должен быть скелет. Однако

скелет генетически развился не из прочной поверхностной

оболочки; это совершенно другой орган, сформировавшийся на

основе иных сочленений. Подобным образом потребность в

менеджменте возникает лишь на определенной стадии развития и

при определенной сложности организации. Приходя на смену

жесткой структуре, принадлежащей исключительно владельцу-

предпринимателю, бизнес, однако, не является ее преемником. Это

явление, судя по всему, следует рассматривать как замену.

Когда же бизнес достигает той стадии, на которой ему пора

менять "твердую оболочку" на "скелет"? (Подробнее об этом читайте в

главах 53 и 54.) Об этом следует серьезно задуматься, когда количество

сотрудников компании колеблется в пределах от 300 до 1000 человек.

Возможно, еще более важным фактором является увеличение ее

сложности: если разнообразные задачи должны выполняться путем

тесного сотрудничества, согласованных действий и коммуникации,

значит, компании обязательно требуются менеджеры и

менеджмент. В противном случае ситуация выходит из-под

контроля, планы не воплощаются в жизнь, или, что еще хуже,

разные части планов реализуются на практике с разной скоростью,

в разное время, преследуют различные цели, а благосклонность

начальника приобретает большее значение, чем хорошая работа. На

этом этапе продукт может быть безупречным, а люди — способными и

преданными общему делу. Менеджером может быть весьма

одаренная и сильная личность, как, по сути, зачастую и бывает. Но

бизнес при этом останавливается в своем развитии, бездействует и в

ближайшем будущем может пойти ко дну, если вовремя не

приобретет "скелет", который составят менеджеры и прочная

604

структура управления.

Подобно молодым Сименсам, Ивасаки и Ленину, Генри Форд не

хотел допускать менеджеров к власти. Но он добился этим только

одного — заставил менеджеров идти по неверному пути,

неправильно определил их функции, создал атмосферу подозрения

и разочарования, дезорганизовал компанию, ослабил или даже

сломал своих управленцев. В таких условиях у менеджмента есть

только один выбор — делать свою работу либо хорошо, либо плохо.

Но уклониться от исполнения своих обязанностей они не могут. А

то, насколько хорошо или плохо они делают свою работу, во многом

предопределяет судьбу компании: выживет она и преуспеет или

придет в упадок и в конце концов потерпит крах.

605

Труд и рабочие задания менеджера

Человека делает менеджером ответственность за его вклад в конк-

ретные результаты его корпорации, а не ответственность за работу

других людей. Речь идет об ответственности за свою собственную

работу. Существует специфический труд менеджера, существуют спе-

цифические управленческие рабочие задания. Управление менедже-

рами тоже осуществляется специфическим способом — путем фор-

мирования четких целей и самоконтроля. Кроме того, при переходе

от менеджмента среднего уровня к организации знаний перед нами

выдвигаются все новые и новые требования. И в заключение следу-

ет отметить, что менеджерами нужно управлять, чтобы вселить в них

стремление к высоким трудовым достижениям.

606

ЧТО ДЕЛАЕТ МЕНЕДЖЕРА

МЕНЕДЖЕРОМ

Традиционное определение — Его неполноценность — Менеджер

и член менеджмента — Профессионал, делающий карьеру —

Определение менеджера, исходя из функции, а не власти —

Должность, функции и оплата труда профессионала, делающего

карьеру

Что характеризует менеджера? Какими качествами он определяется?

Термины "менеджер" и "менеджмент", по меньшей мере, туманны и

неоднозначны. Их невозможно точно перевести ни на один язык. Даже в

британском диалекте английского языка они имеют не такое значение,

как в американском. И даже в США их значение далеко неоднозначно.

Слово "менеджер" не имеет аналогов в немецком, французском,

испанском, итальянском или русском языке; но термины,

используемые на этих языках для передачи смысла английского

слова "manager", не менее трудны для понимания и не менее

неопределенны, чем понятие "менеджер" в американском диалекте

английского языка. Большинство людей, если их спросить о том,

какой смысл они вкладывают в понятие "менеджер", ответят: "Это

босс". Когда на табличке рядом с чистильщиком обуви в аэропорту

написано "менеджер Джон Смит", всем (по крайней мере, в

Соединенных Штатах) понятно, что Джон Смит никакой не босс, т.е. не

хозяин, а такой же наемный рабочий, наделенный минимальными

полномочиями и получающий заработную плату чуть больше, чем

другие чистильщики.

В самом начале истории менеджмента термину "менеджер" давали

следующее определение: "человек, отвечающий за работу других

людей". В то время такая формулировка действительно

соответствовала истине. Она позволяла отделить функцию

607

менеджмента от функции владельца. Всем было понятно, что

менеджмент — это особый вид труда, как и другие поддающийся

анализу, изучению и систематическому усовершенствованию. Это

определение было сосредоточено на качественно новой, крупной и ста-

бильной организации, которая была призвана выполнить новые

экономические задачи общества.

Но это определение все равно совершенно неудовлетворительно. В

сущности, оно никогда не было удовлетворительным. С самого начала

в компании работали люди (и, как правило, они занимали важные

должности), которые, несомненно, выполняли управленческие

функции, но при этом не управляли, т.е. не отвечали за работу других

людей. Управляющий финансами компании, человек, несущий

ответственность за денежные поступления и их использование в

бизнесе, может иметь подчиненных и, исходя из традиционного

определения, является менеджером. Но несомненно и то, что

большую часть своей работы он выполняет самостоятельно. Он сам со-

трудничает с мелкими клерками компании, финансовыми кругами и

т.д. Он является скорее "индивидуальным вкладчиком" в достижения

организации, чем менеджером. Однако при этом он входит в состав

высшего руководства компании.

Кроме того, это определение концентрирует внимание на

инструментах, необходимых для выполнения задачи, а не на самой

задаче. Сотрудник, отвечающий в компании за маркетинговые

исследования, может иметь много подотчетных ему людей и будет

менеджером в традиционном смысле. Но на его функциях и личном

вкладе никоим образом не сказывается количество его подчиненных

или их полное отсутствие. Такое же маркетинговое исследование и

анализ может провести даже сотрудник, у которого вообще нет

подчиненных. И если обстоятельства не будут вынуждать его

проводить много времени со своими подчиненными или

контролировать их работу, возможно, он сможет добиться даже более

значимых результатов. Возможно, его маркетинговое исследование

окажется более полезным для компании, более понятным для его

коллег, занимающих руководящие должности, оно будет лучше

соответствовать ключевым решениям бизнеса и определению того,

чем является и каким должен быть бизнес.

В соответствии с традиционным определением менеджера как

608

человека, ответственного за работу других людей, нам следовало бы

обратить внимание на менеджера, управляющего исследователями

рынка. Мы же, наоборот, все время говорим о менеджере по

маркетинговым исследованиям. Такое привычное для нас

использование этого термина верно с точки зрения интуитивного

понимания того, что представляет собой ответственность,

сопряженная с управленческой должностью, и как следует оценивать

людей, занимающих такие должности.

Традиционное определение все чаще и чаще перестает

соответствовать и попросту мешает эффективному менеджменту,

эффективной организации и действительно хорошей работе.

Самой быстро растущей группой в любой организации, особенно

на современном бизнес-предприятии, является именно менеджмент,

который несет ответственность за общий вклад и достигаемые

компанией результаты. (Подробнее об этом речь пойдет в главе 35.)

Однако они не являются менеджерами в том смысле, что они, как

правило, не являются начальниками и не несут ответственность за

работу других людей. Иными словами, в настоящее время самой

быстро растущей группой бизнес-предприятия являются

индивидуалы-профессионалы всех направлений специализации,

которые работают самостоятельно (возможно, при участии ассистента

или секретаря) и все же при этом оказывают определенное воздействие

на способность компании создавать материальные блага, на

направление бизнеса и деятельность организации в целом.

Такие люди, как правило, не занимаются технической

исследовательской работой, хотя именно в этой сфере они впервые

выделились в отдельную группу. На старшем химике в лаборатории

лежит основная ответственность, и именно он принимает самые

важные решения, многие из которых носят необратимый характер. Но

то же самое можно сказать и о человеке, который думает, действует и

формирует управленческие должности. При этом он может называться

плановиком организационной структуры или директором,

отвечающим за повышение квалификации руководящих кадров.

Такие же полномочия исполняет бухгалтер по учету издержек

производства, который определяет и распределяет расходы. Определяя

размеры менеджмента, он, по сути, решает, будет ли компания и дальше

производить тот или иной конкретный продукт или откажется от него.

609

К данной категории относят также тех, кто занимается разработкой и

соответствием стандартов качества продукции; кто работает над

системой распределения, с помощью которой продукты попадают на

рынок, и, наконец, руководителя рекламной службы, который может

нести ответственность за основную политику продвижения товаров

компании, концепцию ее рекламы, используемые средства массовой

информации и методы оценки эффективности рекламы.

Именно традиционным определением менеджмента во многом

объясняется тот факт, что индивидуальный профессионал стал

источником серьезных проблем как внутри организационной

структуры, так и для себя самого. Его должность, заработная плата,

функции и возможности карьерного развития запутанны, неясны,

вызывают недовольство и приводят к постоянным конфликтам. И

при этом число таких профессионалов, стремящихся сделать карьеру,

сегодня стремительно растет.

Нам необходима большая гибкость при распределении членов

группы управления для работы в составе комиссий по решению

конкретных задач, команд и других подразделений организации,

которые не вписываются в традиционную концепцию "линейной

структуры", т.е. организации, где один из членов является

начальником, а остальные находятся у него в подчинении. (Подробнее

о роли команды в ходе планирования организационного процесса мы

поговорим в главе 45.)

Менеджеры в традиционном смысле должны уметь правильно

вести себя в ситуациях, в которых они больше не выступают в

качестве начальников, а, в сущности, должны подчиняться

сотрудникам, не являющимся менеджерами, входящим в их команду.

И наоборот, профессионалы, делающие карьеру, но при этом не

занимающие руководящие должности в традиционном смысле,

должны уметь выступать в роли лидеров команд или

специализированных комиссий. Традиционное разделение

сотрудников на менеджеров и неменеджеров все чаще становится

помехой для нормального функционирования организации и является

крайне нежелательным.

610

НОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА

Важно и крайне необходимо разобраться, что же на самом деле будет

определением менеджера и кого следует считать менеджерами.

Первая попытка решить эту проблему, предпринятая в начале

1950-х годов, дополнила определение менеджера новым смыслом,

назвав его также "индивидуальным профессиональным вкладчиком"

с параллельными путями карьерных возможностей. Это позволило

обеспечить достойную оплату профессионального труда, а не просто

более высокую заработную плату, которая приходит вместе с

продвижением по службе и получением очередной управленческой

должности, связанной с ответственностью за труд других людей.

Однако эта формула не позволила решить проблему определения

менеджера в полной мере. Компании, принявшие ее, сообщают, что

профессионал в них неудовлетворен лишь чуть менее, чем в

недалеком прошлом. Он все еще убежден в том, что истинные

возможности карьерного роста существуют лишь в рамках

административной структуры, и для того чтобы идти дальше,

необходимо во что бы то ни стало выбиться в боссы. Разделение мира

менеджмента на две группы прежде всего подчеркивает неполноцен-

ность тех, кто просто делает свою работу, по сравнению с теми, кто

несет ответственность за работу других людей. Больший упор до сих

пор делают на силе и власти, а не на ответственности и личном

вкладе.

За пределами Соединенных Штатов проблема, возможно, даже еще

более сложная. В Японии, например, для профессионала вообще не

существует никаких возможностей карьерного развития. Только

возраст и трудовой стаж приводят японца к управленческой

должности, и вследствие такого положения дел, например, даже

Впервые это попытались сделать в корпорации General Electric Company, в

частности ее вице-президент Гарольд Ф. Смидди, который прекрасно понимал,

насколько значима эта проблема, и первым предпринял шаги к ее разрешению.