Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

591

подчиненными и насколько хорошо управляют ими, определяет

успех любого бизнеса. Это также в большой степени

обусловливает, насколько хорошо корпорация управляет

работником и трудом. Ведь в итоге отношение работника к труду

отражает отношение к труду его руководства. На нем

непосредственно отражаются компетентность и структура

менеджмента. Эффективность работника очень сильно зависит

от того, как им управляют.

В течение последних двадцати пяти лет менеджеры всех стран

постоянно выступают с разнообразными призывами и

программами, стараясь убедитьдруг друга, что их задача

заключается в управлении людьми, находящимися у них в

подчинении, и что они должны полностью посвятить себя вы-

полнению этого долга. Кроме того, они постоянно дают друг

другу советы и рассказывают о разных технических новинках,

обеспечивающих настолько важную сегодня нисходящую

коммуникацию (подробнее об этом речь пойдет в главе 38). Но я

до сих пор ни разу не встречал менеджера любого уровня

управления и на любой должности, который не был бы в первую

очередь обеспокоен своими взаимоотношениями с вышестоящими

сотрудниками, т.е. восходящей коммуникацией. Любой вице-

президент чувствует, что отношения с президентом являются для

него источником реальных проблем. Те же чувства испытывают

и другие управленцы, занимающие более низкие должности,

вплоть до менеджера низового звена, контролирующего качество

продукции на месте изготовления, бригадира или офис-менедже-

ра, который уверен, что в состоянии ладить со своими

подчиненными, если только его босс и сотрудники отдела кадров

оставят его в покое.

И это вовсе не проявление упрямства и своенравия, которые

присущи человеческой натуре, как, судя по всему, склонны думать

кадровики. Отношения с вышестоящими сотрудниками — это

действительно то, что больше всего заботит любого менеджера.

Быть менеджером — значит делить ответственность за нормальное

функционирование корпорации. Человек, от которого не ждут, что

он будет нести такую ответственность, менеджером не является. Эти

проблемы взаимоотношений с вышестоящим руководством,

592

которые беспокоят менеджера, — отношения с его

непосредственным начальником; неуверенность в том, чего от него

ожидают окружающие; трудности при донесении до других своей

точки зрения и достижении одобрения своей программы;

отношения с другими подразделениями и подчиненными и т.п. —

представляют собой проблемы управления менеджерами.

ПОДЪЕМ, УПАДОК И ВОЗРОЖДЕНИЕ КОМПАНИИ FORD

Историю Генри Форда, подъем и упадок, а также возрождение

его компании при правлении его внука Генри Форда II пересказывали

столько раз, что она считается уже чуть ли не фольклором. Все

знают, что:

• Генри Форд, начав в 1905 году буквально на пустом месте, за

пятнадцать лет сумел построить самое крупное и

прибыльное производственное предприятие во всем мире;

• в начале 1920-х годов Ford Motor Company господствовала и почти

полностью монополизировала американский автомобильный

рынок, заняв лидирующие позиции и на большинстве

важнейших мировых рынков;

• прибыли компании позволили ей накопить резерв наличности,

измеряющийся миллиардами долларов;

• всего через несколько лет, в 1927 году, эта на первый взгляд

несокрушимая империя едва влачила существование. Утратив

свои ведущие позиции и едва закрепив за собой жалкое третье

место на рынке, почти каждый год в течение приблизительно

двадцати лет она теряла огромные средства и оказалась не в

состоянии активно конкурировать в годы Второй мировой

войны;

• в 1944 году внук основателя компании Генри Форд II, которому в

то время было всего 26 лет и который не имел специальной

подготовки и опыта, стал во главе фирмы, через два года в

результате серии "дворцовых переворотов" сумел вытеснить

друзей своего деда, привел с собой совершенно новую

управленческую команду и в итоге спас компанию.

Но далеко не все понимают, что эта полная драматизма история

— нечто большее, чем просто история личного успеха и краха. Лучше

593

всего было бы назвать эти события контролируемым экспериментом с

плохим менеджментом.

Генри Форда I ждал крах из-за его твердого убеждения в том, что

бизнесу не нужны менеджеры и менеджмент. Он верил, что все, что

необходимо бизнес-компании, — это владелец-предприниматель со

своими помощниками. Основным отличием Форда от большинства

его современников в бизнесе — как американском, так и зарубежном

— было то, что он всегда и во всем придерживался своих убеждений,

никогда не идя ни на какие компромиссы

. То, как он применял свои

идеи на практике (например, увольняя помощников, независимо от

их способностей, лишь за то, что они посмели вести себя как

менеджеры, принимать решения или действовать без приказа самого

Форда), можно считать только тестом или гипотезой, которые

опровергли сами себя.

На самом деле историю Форда делает поистине значимой и

уникальной именно то, что он смог проверить свою гипотезу,

частично потому, что прожил такую долгую жизнь, а частично

потому, что у него был миллиард долларов на поддержку и

реализацию своих идей. Провал Форда был следствием не его

личных особенностей или темперамента, а прежде всего его отказа

принять менеджеров и менеджмент как необходимое условие

эффективности корпорации, эффективности, которая базируется

скорее на задаче, чем на передаче полномочий от босса.

Но Форд, конечно, был не одинок в своем убеждении в

ненужности менеджеров. Это наглядно демонстрирует опыт двух

других крупных бизнес-предприятий, бурно развивавшихся до

Первой мировой войны: Siemens — в Германии и Mitsubishi — в

Японии.

О Генри Форде см. в моей книге Men, Ideas and Politics (Harper & Row, 1971);

английское издание этой книги называлось The New Markets (Hemcmann, 1971).

594

Вернер фон Сименс (1816-1892) был совершенно не похож на Генри

Форда. Один из величайших изобретателей XIX века, он с большой

заботой и вниманием относился к людям, независимо от того, шла ли

речь о рядовых сотрудниках или о коллегах-ученых. И до настоящего

времени основанная им компания отличается редким ощущением

взаимной преданности и ответственности перед людьми. Но поначалу

в Siemens не было менеджеров. У основателя корпорации были только

помощники и ассистенты. После стремительного роста,

продолжавшегося до конца 1870-х годов, развитие компании начало

постепенно замедляться, она начала выходить из-под контроля и

вскоре превратилась в неконтролируемую и практически

неуправляемую. Представительство компании Siemens в Англии,

первоначально самое процветающее предприятие группы Siemens,

вследствие плохого управления обанкротилось, и его пришлось

просто закрыть. Когда в конце 1880-х годов резко усилилась

конкуренция, особенно со стороны немецкого представительства

German General Electric Company (AEG), основанного Эмилем Ротенау

в тесном сотрудничестве с American General Electric Company, кор-

порация Siemens, несмотря на продолжительное лидерство, быстро

утратила свои позиции на всех рынках, на которых ранее

доминировала. Однако, в отличие от корпорации Ford, финансовые

ресурсы компании Siemens были ограниченными. Когда в 1897 году,

через пять лет после смерти своего основателя, компании пришлось

прибегнуть к помощи рынка капитала, банкир Георг Сименс,

двоюродный брат Вернера и на тот момент глава Deutsche Bank

(подробнее об этом — в главе 49), воспользовался нехваткой денег и

убедил упорно сопротивляющихся сыновей и наследников

основателя корпорации внедрить в компании структуру

менеджмента и менеджеров.

Потомки учредителя продолжали играть ключевую роль в

корпорации вплоть до начала Второй мировой войны и сегодня

занимают кресла в совете директоров. Однако реорганизация,

прошедшая в 1897 году, привела к созданию управленческих

должностей, заключавшихся в выполнении ряда задач и функций,

независимых от причуд и желаний членов семьи. За несколько лет

компания, которая до этого медленно, но верно шла ко дну, сумела

595

возродить свою мощь, и в начале XX века, когда электротехническая

промышленность Германии переживала период реорганизаций и

объединений, новая отраслевая структура производства строилась

уже именно на базе Siemens. Новый профессиональный менеджмент,

который был сформирован за десять лет до этого по настоянию

Георга Сименса прежде всего за счет внутренних ресурсов

корпорации, спланировал эти слияния и укрупнения и включил

новые приобретения в структуру Siemens, обеспечив таким образом

последующие сорок лет лидерства в электротехнической индустрии

всей Европы.

Ятаро Ивасаки (1834-1885), основатель корпорации Mitsubishi, был

личностью, совершенно не похожей ни на Генри Форда, ни на Вернера

Сименса. Он обладал даром привлекать, воспитывать и использовать

таланты профессионалов экстракласса. Но подобно двум другим

великим бизнесменам, он тоже не верил в менеджеров. Резко и

сознательно опровергая японскую традицию домашнего сообщества,

в соответствии с которой власть передается по старшинству, а не по

праву собственности, а работу выполняют команды

, Ивасаки

настаивал на исключительной власти и ответственности владельца-

предпринимателя. Для него эти взгляды были "прогрессивными" и

"западными". Как и Форду, ему пришлось оформить юридический

статус своей фирмы как корпорации. Как и Форд, он считал это

чистой формальностью, к тому же довольно досадной, и утверждал,

что все имущество раз и навсегда должно закрепляться за одним

человеком — владельцем-предпринимателем и главой семьи. Этот и

только этот человек должен принимать все решения, другие же

должны лишь содействовать ему и выполнять его приказы. Ивасаки

приступил к формированию своей будущей корпорации в 1867 году,

т.е. сразу после начала эпохи Мейдзи. На тот момент он был лишь

бедным самураем (потомственным воином).

Подробнее об этом см. в Chie Nakane Japanese Society (University of California

Press, 1970). Рекомендую эту книгу всем, кто хочет разобраться в том, как

функционируют японские организации.

596

Пятнадцать лет спустя его концерн уже занимал лидирующие

позиции в японской индустрии, сумев обойти более старых и

опытных конкурентов, Mitsui и Sumitomo, основанных еще в XVII веке.

Но к тому времени (заметьте, как это похоже на ситуацию,

сложившуюся в компании Ford в 1920 году) корпорация Mitsubishi

начала сбавлять обороты, двигаться вперед лишь по инерции и

проявлять четкие признаки угасания. К счастью для компании, в 1885

году Ивасаки в возрасте 50 лет скончался. Его доверенные партнеры,

несмотря на клятву соблюдать написанную им конституцию и

наделять всей полнотой власти лишь главу семьи, незамедлительно

взялись за реструктуризацию и сформировали самую мощную, по-

настоящему профессиональную и автономную управленческую

группу во всей Японии, в которую члены семьи вообще не

допускались, хотя к ним и продолжали относиться с глубочайшим

почтением. И именно с этого начался настоящий взлет компании

Mitsubishi.

Но не только бизнес-лидеры XIX века отказывались принимать

менеджеров и менеджмент. Ленин также не воспринимал всерьез

потребность в управлении, и именно его отказ лежит в основе

главных проблем и трудностей, с которыми пришлось столкнуться

коммунистическому режиму.

Тут можно поспорить, что плохое личное управление Генри

Форда, его уход от действительности и его постоянно возрастающая

зависимость от тайной полиции, управлявшей организацией с

помощью шпионажа и устрашения, были не особенностями его

характера, а последствиями реализации его доктрины. Точно так же

и сталинизм с характерными для него террором, чистками,

постоянными подозрениями, граничащими с паранойей, и

зависимостью от информаторов и подхалимов отражает неизбежные

последствия убеждения лидеров в том, что менеджеры и менеджмент

излишни и что "великая личность" способна при участии

помощников и ассистентов (т.е. придворных льстецов) эффективно

управлять большими и сложными организациями и структурами.

КОРПОРАЦИЯ GM — КОНТРТЕСТ

В начале 1920-х годов, т.е. именно в то время, когда Форд хотел

597

доказать миру ненужность менеджеров, Альфред П. Слоун-

младший, которого незадолго до этого избрали на должность

президента General Motors, решил доказать правильность совершенно

противоположной гипотезы. В тот период GM едва дышала под

ударами все больше усиливающей свои позиции корпорации Ford

Motor Company. Компания General Motors могла лишь влачить жалкое

существование организации №2. GM, состоявшая из мелких

автомобильных компаний, которые выставлялись на продажу,

потому что не могли принять жесткие условия конкуренции,

диктуемые Ford, не имела в своем распоряжении ни одной

выигрышной модели автомобиля, ни одной дилерской организации

и никакой финансовой мощи. Все предыдущие владельцы имели

полную свободу действий, что, в сущности, означало, что им

предоставлялась возможность по-своему и неправильно управлять

предприятием как своим личным владением. Но Слоун тщательно

обдумал, как должен выглядеть бизнес и структура GM

, и превратил

недисциплинированных "баронов" в эффективную управленческую

команду. За пять лет корпорация GM стала лидером американской

автомобилестроительной индустрии и с тех пор больше не теряла

своих позиций.

Двадцать лет спустя внук Генри Форда вновь решил испытать

обоснованность гипотезы Слоуна. На тот момент Ford Motor Company

была практически банкротом, поскольку денежная наличность в

размере миллиарда долларов, которой она располагала в начале 1920-х

годов, ушла на покрытие дефицита. После того как в 1946 году Генри

Форд II принял руководство компанией, он собирался сделать в своей

компании то же, что предпринял Слоун в GM за двадцать лет до этого.

Он сформировал структуру управленческого аппарата и команду

руководителей. Всего за пять лет Ford Motor Company полностью

восстановила свой потенциал для дальнейшего роста и получения

прибыли как на внутреннем рынке, так и за его пределами. Компания

стала главным конкурентом General Motors и со временем даже сумела

обойти ее на стремительно развивающемся европейском

автомобильном рынке.

Об Альфреде П. Слоуне см. в моей книге Эффективное управление и в книге

самого Слоуна My Years with General Motors (Doubleday, 1964).

598

УРОК ИСТОРИИ КОМПАНИИ FORD

Урок истории компании Ford заключается в том, что менеджеры и

менеджмент представляют собой насущную потребность бизнес-

предприятия, ее важный орган и базовую структуру. Мы можем

категорически утверждать, что предприятие не может обойтись без

менеджеров. Менеджмент необходим не только потому, что работы

оказывается слишком много для одного человека, чтобы он мог с

ней справиться самостоятельно, но также потому, что управление

компанией существенно отличается от управления имуществом

одного человека.

Генри Форд, а также Сименс и Ивасаки не сумели рассмотреть

необходимость преобразований и введения в игру менеджеров и

менеджмента, так как искренне полагали (как до сих пор иногда

утверждают в наших учебниках), что сложное коммерческое

предприятие просто вырастает из мелкого магазинчика,

обслуживаемого одним человеком. Действительно, Форд, Сименс и

Ивасаки начинали с малого. Но дальнейшее развитие их компаний

привело не просто к изменению размеров. На определенном этапе

количество превратилось в качество. На определенном этапе они

перестали управлять своим собственным бизнесом, а перешли к

управлению бизнес-предприятием, т.е. организации, требующей

иной структуры и иных принципов, организации, которой

требовались менеджеры и менеджмент.

С юридической точки зрения даже в советской системе

управление все еще рассматривается как передача полномочий от

владельцев другим лицам. Однако истинная, хотя и слишком

медленно оформляющаяся доктрина, сводится к следующему:

управление на самом деле приоритетно по сравнению с правом

собственности, по крайней мере, если речь идет о крупной

корпорации. Даже при абсолютном праве собственности на такую

корпорацию, многое зависит от мудрого менеджмента. Если

владелец не учитывает потребности компании в управлении

(несмотря на неограниченную с юридической точки зрения

власть), его право собственности фактически урезается, если он

599

вообще его не лишается.

Можно предположить, что именно такие мысли были у Георга

Сименса, когда он поставил своих двоюродных братьев перед

выбором: принять менеджмент или лишиться права контролировать

ситуацию. В качестве правовой доктрины — хотя только в стадии

зарождения, а не уже оформившейся теории — эта идея, судя по всему,

была впервые сформулирована военно-воздушными силами

Соединенных Штатов Америки в начале 1950-х годов при решении

проблемы с Говардом Хьюзом и его Hughes Aircraft Company. Хьюз

владел компанией целиком и полностью. Он отказывался допускать

профессиональных менеджеров к руководству компанией и

настаивал на своей безраздельной власти, как это делал Форд в Ford

Motor Company тридцать лет до этого. В этой связи военно-

воздушные силы, главный клиент корпорации, выдвинул Хьюзу

ультиматум: или вы вкладываете свои акции в трест и позволяете

профессиональным менеджерам заняться своей работой, или мы

приведем вашу корпорацию к банкротству и выведем вас из игры

силой. И Хьюз оставил за собой звание владельца, сохранив один из

своих фондов, но при этом полностью утратил контроль над

компанией.

Следующий пример также имеет отношение к Говарду Хьюзу.

Утверждают, что будучи безраздельным владельцем одной из

крупнейших американских авиакомпаний, TWA, он подчинял ее

интересы интересам других компаний, которые также были его

собственностью. Для собственника это совершенно обоснованное

поведение, ведь он волен поступать со своим имуществом так, как

считает нужным. Однако руководство TWA выдвинуло иск против

Хьюза, требуя выплаты 150 миллионов долларов за нанесение ущерба.

Об их (чисто техническом) проигрыше в Верховном суде стало

широко известно в 1973 году, хотя до этого им дважды удалось выиг-

рать дело в судах более низких инстанций. Верховный суд решил,

что этот иск должно рассматривать Управление гражданского

воздухоплавания, над которым обычные суды не имеют никакой

власти. Однако никто не оспаривал того, что собственник должен

действовать как менеджер, по крайней мере, когда речь идет о

крупной компании.

Этот же принцип лег и в основу обращения немецких банков с

600

семьей Круппов, когда в конце 1960-х годов они пришли на помощь

умирающей корпорации. Компания полностью принадлежала семье, но

банки прекрасно сознавали, что отношение семьи Крупп к компании

как к своей безраздельной собственности было неправильным. Если

Сименс за семьдесят лет до этого прилагал все усилия, чтобы

удержать семейную собственность под своим контролем, немецкие

банки при разрешении вопроса с корпорацией Krupp заставили семью

полностью отказаться от владения корпорацией и контроля над ней.

Можно сказать, что "генетически" менеджмент развился не из

мелкой фирмы, находящейся под исключительным контролем

владельца, и что он не является результатом ее расширения. Он

формировался ab initio (т.е. с самого начала) специально для крупных

и сложных компаний.

Большая американская железная дорога, которая охватывала

огромные расстояния и которой приходилось бороться с множеством

трудностей — сложным взаимодействием с конструкторскими

проблемами, решением финансовой задачи получения огромного

капитала, политических задач, связанных с безвозмездной

передачей государственной земли и получением дотаций и т.д., —

была, в сущности, первым предприятием, которое можно назвать

управляемым. Действительно, структура менеджмента, сфор-

мированная вскоре после окончания Гражданской войны для

контроля над первыми трансконтинентальными американскими

железными дорогами, мало в чем изменилась и сегодня. Примерно в

это же время на территории континентальной Европы появился

менеджмент первых банков общенационального, а не местного

значения. (Подробнее об истории Георга Сименса и Deutsche Bank

рассказывается в главе 49.) А в далекой Японии создатели таких

промышленно-финансовых монополий (дзайбацу) эпохи Мейдзи,

как Mitsui, Sumitomo и последователи Ивасаки в Mitsubishi, по-новому

применяли традиционные японские подходы и приспосабливали

систему менеджмента под нужды потребности крупной и сложной

корпорации.

Но только через тридцать-сорок лет концепцию менеджмента

перенесли с бизнес-предприятия, которое изначально было крупным,

на предприятие, которое становится таковым лишь со временем. О

том, как Георг Сименс заставил своих упорствующих кузенов из

Siemens Electrical Company в 1897 году принять концепцию