Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
611
самые одаренные журналисты вынуждены со временем перестать
писать, а самые талантливые ученые прекратить свои исследования и
превратиться в менеджеров по научно-исследовательской
деятельности в своих лабораториях.
Любой анализ, который не базируется на традиционном
определении, а рассматривает труд как таковой, в итоге показывает,
что традиционное определение менеджера как сотрудника, несущего
ответственность за работу других людей, делает акцент на
вторичной, а не на первичной характеристике управленческого
труда.
Как мы сможем убедиться далее (а именно в следующей главе),
работу менеджера можно определить как планирование,
организацию, интеграцию и оценку. Профессионал, делающий
карьеру (к примеру, специалист по анализу рынка, работающий
обособленно, или старший бухгалтер по учету издержек
производства), тоже должен планировать свою деятельность,
организовывать ее и оценивать достигнутые результаты, сравнивая
их с изначально намеченными целями и ожиданиями. Ему также
приходится интегрировать свою работу в деятельность других
сотрудников организации и ее подразделения, неотъемлемой частью
которого он является. Ведь если он должен добиваться конкретных
результатов, то прежде всего ему необходимо осуществлять
интеграцию "со стороны", т.е. тесно сотрудничая с людьми из
других областей, исполняющими функции, отличные от его
собственных. Эти сотрудники в своей деятельности обязательно
должны использовать результаты его работы.
Точно так же и менеджер должен осуществлять интеграцию по
нисходящей, а именно объединяя усилия с подотчетными ему
сотрудниками. Как раз на этом делает основной акцент традиционное
определение менеджера. Самые важные области взаимоотношений, в
которых ему необходимо интегрировать работу всего своего
подразделения, чтобы оно могло добиться намеченных результатов,
также пересекаются с людьми, над кем он как менеджер не имеет
никакого контроля.
Суть задачи, стоящей перед менеджером низового звена, который
должен контролировать качество продукта на месте его
изготовления — на производственном предприятии или в офисе,
612
— тоже состоит в управлении людьми, находящимися у него в
подчинении. Отношения по восходящей или взаимоотношения с
коллегами, равными ему по статусу, для данного уровня
управления второстепенны. Однако в общепринятой терминологии
менеджера низового звена часто даже не относят к управленцам, его
зачастую называют инспектором или супервайзером. О нем говорят
как о представителе руководства, подразумевая при этом, что он
должен быть менеджером, но на самом деле это не так, либо он
является таковым лишь косвенно. Причина такого положения дел,
конечно, заключается в том, что от этого сотрудника не ждут
большой ответственности за его вклад в общие результаты,
достигнутые компанией. От него ждут, что он будет работать в
соответствии с целями, которые были установлены для него дру-
гими сотрудниками, и на предприятии массового производства
именно это он может и должен делать. Такое положение делает
работу менеджера низового звена туманной и запутанной (см.
главу 21). Однако тот факт, что мы зачастую отказываемся
называть его менеджером, несмотря на то, что его деятельность
соответствует традиционному определению больше, чем функции
людей, занимающих более высокие и значимые должности в ад-
министративной иерархии, говорит лишь о том, что данное
определение подчеркивает вторичную, а не первичную
характеристику.
Таким образом, уместно будет подчеркнуть тот факт, что первым
критерием при определении людей, несущих административную
ответственность в организации, является вовсе не власть над другими
сотрудниками. Здесь речь идет об ответственности за вклад в общее
дело. Отличительным критерием и организующим принципом тут
должны быть функции, а не власть.
Но как же тогда следует назвать этих людей? Многие
организации пытались экспериментировать с новыми определениями
или хотя бы придать старым терминам новое значение
2
. Возможно,
лучше всего не стараться придумать новый термин, а проследить,
какие слова будут употреблять люди, говоря о группе управления. В
состав такой группы обязательно входят работники, в чьи функции
входит традиционная управленческая деятельность и
ответственность за работу других людей. Будут в них также и другие
613
работники, которые не несут такой ответственности в рамках
выполнения той или иной конкретной задачи. И, наконец, будет еще
и третья, неопределенная и промежуточная, группа, члены которой
выполняют функции лидеров команды или комиссии, а также
объединяют в себе функции консультанта высшего руководства,
"совести" бизнеса в определенной сфере, надзорные функции и
административную ответственность по отношению к персоналу в
конкретной области. Это далеко не окончательное и, конечно же, не
идеальное решение. В любой организации есть первоклассные специа-
листы, которые, будучи рядовыми сотрудниками, не считают себя
частью менеджмента. Они стремятся оставаться специалистами, и их,
в сущности, не очень заботит то целое, частью которого они являются.
Они преданы скорее своим техническим и профессиональным
навыкам, чем организации, в которой работают. Так, например,
психолог отдела кадров, как правило, считает себя профессионалом,
т.е. представителем своей сферы профессиональной деятельности, а
не должностным лицом той или иной компании (или даже членом
преподавательского состава университета). То же самое можно
сказать и о специалисте по информационным технологиям.
И, наоборот, во многих национальных традициях, кроме
американской, есть люди, которые полностью берут на себя
ответственность за свой собственный вклад, но не считаются
менеджерами и не являются представителями руководящих кругов,
хотя при этом они могут также нести ответственность за работу
других людей. В качестве яркого примера вспомним о немецком
Meister, высококвалифицированном рабочем, который становится
лидером в своей области деятельности и в большинстве случаев яв-
ляется настоящим боссом, но при этом считает себя больше
простым работником, чем менеджером.
2
В своей книге Эффективный руководитель я предложил называть этих
людей руководителями (executives). Под этим термином подразумеваются как
традиционные менеджеры, так и профессионалы, не занимающие руководящие
должности, на которых лежит ответственность за определение целей и
результатов своей работы; от них ждут принятия решений, способных повлиять
на эффективность и общий потенциал накопления благосостояния компании.
614
Во многих аспектах его можно приравнять к унтер-офицеру,
который в своей области (например, в сфере поставок) является
настоящим начальником, но при этом никогда не станет офицером и
даже не думает что-либо для этого предпринимать. Следует признать,
что определение группы управления, основанное на функции и
ответственности, хотя оно и туманно, и неоднозначно, позволяет нам
более четко определить суть взаимоотношений менеджера и про-
фессионала, делающего карьеру.
ПРОФЕССИОНАЛ, ДЕЛАЮЩИЙ КАРЬЕРУ
Профессионал, делающий карьеру, — в частности, специалист в той
или иной сфере — нуждается в менеджере. Его основная проблема
заключается в обеспечении взаимосвязи между его областью знаний
и компетенциями и другими сферами деятельности и результатами
организации в целом. Иными словами, профессионал, делающий
карьеру, как правило, сталкивается с серьезной проблемой
коммуникации. Он не может работать эффективно, если результаты
его работы не будут полезными ресурсами для других работников.
Но итогом его деятельности являются идеи и информация. Это, в
свою очередь, требует, чтобы те, кто будут использовать плоды его
труда, в полной мере понимали, что он пытается сказать или сделать.
Однако, учитывая специфичность стоящей перед ним задачи, ему
непременно захочется говорить на своем специальном жаргоне. И
действительно, во многих случаях только на таком языке
специалист может говорить по-настоящему бегло. А перед
менеджером стоит задача заставить специалиста осознать, что его
работа не будет эффективной, если он останется непонятым, и что его
не смогут понять, если он не постарается как можно лучше узнать
потребности, предпосылки и ограничения своих "потребителей", т.е.
других людей (также зачастую хороших специалистов в своих
областях) внутри его организации. Именно менеджер должен уметь
перевести цели организации на язык специалиста, а достигнутые им
результаты — на язык того, кто в дальнейшем будет использовать их
в своей деятельности. Иными словами, именно для того, чтобы
интегрировать итоги своей работы в труд других людей, специалист
и нуждается в помощи менеджера.
615
Несмотря на то что профессионалу, делающему карьеру, чтобы
работать эффективно, требуется менеджер, последний все же не
является его начальником. Менеджер — это скорее его "консультант",
"инструмент" и "маркетинговое оружие". Менеджер — это "канал", по
которому профессионал, делающий карьеру, в частности, специалист в
конкретной области, может направить свои знания, работу и навыки в
нужное русло, т.е. на достижение совместных результатов, и по
которому он, в свою очередь, узнает о потребностях, способностях и
возможностях корпорации, членом которой он является.
В определенной степени настоящий профессионал, нацеленный на
карьеру, должен быть и будет выше своего менеджера. Он должен быть
учителем и наставником. В его обязанности входит обучение
руководящих работников, конкретизация их видения, демонстрация
новых возможностей, новых и более высоких стандартов. В этом
отношении от любого профессионала, делающего карьеру, будут
ждать, что в отношениях со своим менеджером и другими
руководителями организации он будет занимать более высокое
положение. Если он не берет на себя ответственность быть лидером в
своей области знаний, то его нельзя считать истинным
профессионалом, стремящимся сделать карьеру. В этом случае он
окажется никем иным, как технарем, зависимым от других.
ДОЛЖНОСТЬ, ФУНКЦИИ И ОПЛАТА ТРУДА
ПРОФЕССИОНАЛА, ДЕЛАЮЩЕГО КАРЬЕРУ
Щекотливые проблемы, связанные с должностью, функциями и
оплатой труда менеджеров и профессионалов, стремящихся сделать
карьеру, разрешить раз и навсегда невозможно. Но можно в
значительной мере снизить их негативное воздействие и не
позволять им мешать и уводить в сторону.
Традиционно в организациях существовал лишь один путь
продвижения по карьерной лестнице: только с переходом на
руководящую должность сотрудник получал более высокую
заработную плату и более высокий статус. Вследствие этого
довольно большое число людей, достойных
616
признания и поощрения, так никогда и не получили заслуженного.
Или, наоборот, ради признания и поощрения сотрудников, которые
вообще не хотели управлять другими и не умели этого делать,
переводили на руководящие должности.
Такая система не приемлема для современной организации и
особенно для бизнес-корпорации. Люди, получая повышение,
должны иметь возможность свободно переходить от одного вида
деятельности к другому. Следовательно, мы должны иметь
соответствующую систему званий и должностей, которая четко
разграничивала бы функции сотрудника и его положение в
иерархии организации.
В военной сфере разделение чинов и функций уже давно стало
привычным делом. Тот факт, что человек носит звание майора,
определяет его служебное положение. Но при этом мы не знаем,
командует он батальоном (т.е. является, по сути, менеджером) или
занимается исследовательской деятельностью в Пентагоне (т.е.
является независимым профессионалом). Он носит воинское звание
майора, но только его функциональная должность — командир
батальона или специалист по коммуникациям — описывает стоящие
перед ним задачи.
Вероятно, имело бы смысл называть всех членов группы
управления руководителями и выделять в организации четыре
должности: руководитель низшего уровня, руководитель,
руководитель высшего уровня и руководитель корпоративного
уровня. Помимо этого, было бы полезно иметь систему должностей,
которая стирала бы различия между управленческими и
неуправленческими должностями. Тогда можно было бы описать
должность сотрудника независимо от того, идет ли речь о ведущем
инженере — специалисте по термообработке или бухгалтере,
контролирующем уровень издержек, — и отделить статус от
функциональных обязанностей. У подобной системы больше шансов
на успех по сравнению с той, при которой пытаются возвести
"параллельные лестницы".
Традиционное определение менеджера также подразумевает, что
он, будучи начальником, должен получать больше денег по
сравнению с сотрудниками, которые считаются его подчиненными
617
и, следовательно, ниже его по служебному положению. В этом есть
определенный смысл, если речь идет о конвейере или канцелярской
работе. Это применимо также к молодому работнику умственного
труда, который еще не успел превратиться в профессионала,
нацеленного на карьеру, и от которого еще не ждут того, что он в
полной мере примет на себя ответственность за цели и личный
вклад в общее дело. Однако это совершенно неприменимо к
настоящему профессионалу, т.е. к человеку, который считается
лидером в своей области в рамках корпорации и определяет
направление ее развития. Тут необходимо ввести правила, которые
применимы к любым людям, нацеленным на высокие
профессиональные достижения — будь то в искусстве, в спорте или в
любой другой области деятельности.
Никого не удивляет тот факт, что высококлассный бейсболист
зарабатывает больше своего тренера или даже менеджера команды.
Никого не смущает, что примадонна за одно выступление получает
больше, чем директор оперного театра за целый год. Все прекрасно
понимают, что высококлассному спортсмену или выдающемуся
певцу обязательно нужен менеджер, но их деятельность очень
сильно отличается, и разница в оплате труда, в результате чего
"подчиненный" получает намного больше, чем "начальник", т.е.
менеджер, вполне оправдана.
В бизнесе даже можно найти весьма поучительный и яркий
прецедент. Когда в 1920 году Пьер С. Дюпон и Альфред П. Слоун-
младший попытались навести порядок в General Motors Company, они
назначили одинаковую зарплату руководителям операционных
подразделений и президенту корпорации Пьеру Дюпону. Но Слоун,
будучи исполнительным вице-президентом, которому были
подотчетны начальники операционных подразделений, получал
значительно меньше (по его же личной просьбе). Таким образом,
менеджер подразделения, в которое входят профессионалы или
специалисты, стремящиеся сделать карьеру, естественно, будет
получать большую зарплату, чем большинство сотрудников его
команды; но если один-два самых достойных представителя группы
будут получать больше денег, чем сам менеджер, это не следует
воспринимать как нечто из ряда вон выходящее или как крайне
нежелательное явление. Это применимо и к торговым работникам:
618
вполне можно предположить, что ведущий продавец сможет
заработать больше, чем региональный менеджер службы сбыта. То же
можно утверждать и в отношении сотрудников исследовательской
лаборатории и любых других областей, в которых
производительность зависит от личных навыков, затраченных
усилий и знаний.
Не следует проводить разграничения между членами группы
управления, которые являются менеджерами, и профессионалами,
стремящимися сделать карьеру, в том, что касается выдвигаемых к
ним требований. Менеджеры отличаются от других профессионалов
лишь тем, что их ответственность и деятельность имеют
дополнительный аспект. Разница между менеджером по изучению
рынка, в подчинении у которого находятся пятьдесят сотрудников, и
специалистом по исследованию рынка, делающим ту же работу в
одиночку, больше в средствах, чем во вкладе, и, уж конечно, не в
функциях. Но и тот и другой обязан удовлетворять одним и тем же
требованиям. Они оба — менеджеры и оба — представители
менеджмента.
619
31
МЕНЕДЖЕР И ЕГО ТРУД
Каким образом менеджер выполняет свою работу — Работа
менеджера — Информация — инструмент менеджера —
Использование своего личного времени — Человек — ресурс
менеджера — Единственное требование: черты характера
Чтобы быть менеджером, мало одного названия, большого офиса и
других внешних проявлений высокого положения. Еще нужна
компетентность и высокий профессионализм. И что же, для того чтобы
справляться с такой работой, человек должен быть гением?
Выполняется она интуитивно или методично? Каким образом
менеджер вообще выполняет свою работу?
Перед менеджером стоят две конкретные задачи. Первая заключается
в создании целого, которое будет больше суммы составляющих его частей,
т.е. продуктивного "организма", который на практике окажется чем-то
большим, чем общая сумма вложенных в него средств. В качестве
аналогии можно привести пример дирижера симфонического оркестра:
во время концерта его усилия, вмдение и лидерство заставляют партии
отдельных инструментов звучать как единое целое. Но дирижера можно
также сравнить с композитором, хотя ему чаще приходится лишь
интерпретировать сочиненное другими людьми. А вот менеджер должен
быть одновременно и композитором, и дирижером.
Эта задача требует от менеджера эффективного использования
любых сильных сторон ресурсов, имеющихся в его распоряжении (и в
первую очередь это касается людей), и постараться устранить любые
их недостатки. Только так можно сформировать поистине единое
целое.
Менеджер также должен сбалансировать и согласовать ключевые
функции бизнес-предприятия: управление бизнесом, работником и
работой, а также корпорацией в пределах местного сообщества и
620
общества в целом. Решение или действие, удовлетворяющее ту или
иную потребность в отношении одной из этих функций путем
снижения эффективности другой, ведет к ослаблению всей компании.
Решение или действие должно всегда отвечать требованиям всех этих
трех областей.
Задача создания единого целого требует также, чтобы менеджер во
всех своих действиях одновременно оценивал и качество труда, и
результаты, достигаемые корпорацией как единым целым, и
разнообразные виды деятельности, необходимые для обеспечения
согласованной работы. Возможно, именно в данной ситуации
аналогия с дирижером оркестра больше всего соответствует
реальному положению дел. Дирижер должен всегда слышать звучание
целого оркестра и одновременно, например, уметь выделить второй
гобой. Подобным образом и менеджер должен всегда оценивать деятель-
ность корпорации в целом и, скажем, следить за конкретным
исследованием конъюнктуры рынка. Улучшая качество работы
целого, он определяет лимиты и наиболее интересующий компанию
предмет маркетингового исследования. Улучшая качество
исследования рынка, он может обеспечить достижение компанией
более высоких показателей деятельности в общем. Менеджер должен
одновременно задавать себе два двупроблемных вопроса (тип
некорректного вопроса, который включает две проблемы, не позволяя
при этом респонденту разделить их. — Примеч. ред.): какое качество
деловой активности необходимо обеспечить и каких действий это
требует? Какие усовершенствования могут иметь место в
существующей деятельности и к каким улучшениям результатов
бизнеса они способны привести?
Вторая конкретная задача, стоящая перед менеджером,
заключается в том, чтобы в каждом решении и действии объединить
требования близкого и далекого будущего. Нельзя жертвовать ни тем ни
другим, не ставя под угрозу благополучие целой корпорации. (Об этом см.
также в главах 4 и 10.) Можно сказать, что он должен одновременно
смотреть себе под ноги и далеко вперед, а это сделать очень трудно,
почти невозможно. Если перевести метафору на обычный язык: он не
может позволить сказать себе: "Когда дойдем до моста, тогда и будем
думать, как его перейти" или "Решающее значение имеют следующие
сто лет". Он не только должен подготовиться к преодолению очень