Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

641

поскольку все магазины делают, по сути, одну и ту же работу, и перед

ними стоят одни и те же задачи. К их деятельности можно применять

одни и те же критерии оценки. Теоретически не существует

ограничений относительно количества директоров магазинов, которыми

может управлять региональный вице-президент Sears и контро-

лировать их. Ограничения определяются исключительно

географическим положением, а не предельным объемом

ответственности.

Вторым недостатком дискуссий касательно предельного объема ответ-

ственности является убежденность в том, что основные отношения

менеджер поддерживает по нисходящей линии. Но это лишь одно из

измерений. Естественно, менеджер (по традиционному определению

человек, ответственный за работу других людей) поддерживает такие

нисходящие отношения, но у каждого менеджера, как и у любого

профессионала, стремящегося сделать карьеру, есть свой начальник. На

самом деле у большого числа менеджеров — независимо от того, о чем

свидетельствует организационная схема, — имеется даже не один

начальник. И отношения по восходящей линии имеют не меньшую

значимость, что и по нисходящей. Однако наибольшее значение имеют

"горизонтальные" отношения менеджеров и профессионалов, делающих

карьеру, т.е. отношения с людьми, которые не являются ни их

подчиненными, ни их руководителями и не находятся с ними в

отношениях власти или ответственности. И все же подобные отношения

имеют решающее значение для способности менеджера делать свою

работу и обеспечивать ее эффективность.

Например, самыми важными взаимоотношениями для менеджеров и

профессионалов, стремящихся сделать карьеру, в бухгалтерском учете

являются не отношения с руководителем финансовой службы

компании или младшими бухгалтерами, а отношения с управляющими

операциями. Вклад главного бухгалтера зависит от способностей и

готовности управляющих операциями использовать информацию и

результаты бухгалтерского учета. И наоборот, возможность старшего

бухгалтера хорошо делать свою работу зависит от готовности и

способности управляющих операциями предоставлять ему всю

необходимую информацию. Однако бухгалтеры, как правило,

пренебрегают этими отношениями, сколько бы пустых слов они ни

произносили в их адрес.

642

Распространенным недостатком довольно большого числа

руководителей научно-исследовательских подразделений и ученых

является пренебрежение своими отношениями с равными им по статусу

коллегами, особенно со специалистами по маркетингу. Вследствие этого

исследовательским подразделениям нередко не хватает информации о

потребностях и возможностях компании, и ценные результаты так и не

используются лишь из-за того, что специалисты по маркетингу

попросту не понимают, какие цели стояли перед проведенным

исследованием.

Поэтому следует заменить концепцию предельного объема

ответственности другим более значимым понятием — предельным

объемом управленческих отношений.

Нам известно, насколько широким может оказаться этот объем, хотя

можно со всей уверенностью утверждать о существовании его границ.

Однако мы знаем, что размах управленческих отношений имеет решаю-

щий характер при формировании любой управленческой должности.

Эти отношения, во-первых, определяют место менеджера в

управленческой структуре. Во-вторых, они в значительной мере

определяют, что представляют собой стоящие перед человеком задачи,

ведь данный вид отношений имеет решающее значение для

формирования должностных функций. И наконец, они устанавливают

границы, так как должность, предполагающая одни отношения и никаких

рабочих заданий, вообще нельзя считать работой. При формировании

управленческих должностей важно принимать во внимание

управленческие отношения и убедиться, что они не переходят границы

понимания человека, как в случае осмысления конкретной функции.

И опять-таки лучше, чтобы размах управленческих

взаимоотношений был слишком широким, нежели слишком узким. Это

касается количества подчиненных, с которыми приходится работать

менеджеру и которые входят в состав его подразделения и команды. То

же применимо и к его отношениям по восходящей линии. Единственной

сферой, где бы я настоятельно рекомендовал наложить жесткие

ограничения на размах управленческих отношений, являются

"горизонтальные" отношения. В идеале управленческая должность

должна предполагать немного "«горизонтальных" отношений, каждые

из которых имеют первостепенное значение как для успешного

функционирования организации в целом, так и для достижения

менеджером поставленных целей и осуществления возложенных на него

643

полномочий. Дело не только в том, что эти отношения забирают много

времени. Если их оказывается слишком много, то к ним будут

относиться поверхностно, их не будут тщательно обдумывать и не будут

работать над их развитием. В общем и целом недостаток многих

организаций состоит в том, что они не уделяют достаточно внимания

"горизонтальным" взаимоотношениям и мало работают над ними.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РАБОТЫ

Управленческая работа определяется несколькими способами.

1. Прежде всего идет конкретная функция — работа сама по себе.

Это всегда должна быть постоянная и бессрочная рабочая деятельность,

которая, исходя из самых прогрессивных знаний на определенный

момент времени, будет еще долго оставаться актуальной. Примером

может служить менеджер по маркетинговому исследованию рынка или

заведующий производством. И та и другая должность, очевидно, будет

еще долгое время востребована.

2. Однако функциональное определение должности, которое, как пра-

вило, выражается в типичной должностной инструкции или спра-

вочнике, не описывает конкретного вклада, который должен делать

конкретный менеджер. Несмотря на то что функция намечается быть

постоянной, есть задания, которые должны быть выполнены "здесь и

сейчас", за которые предприятие и вышестоящий начальник менеджера

потребуют от него ответственности. Они формулируют второе

определение управленческой должности и задачи.

Как я уже упоминал ранее, каждый менеджер должен по меньшей мере

раз в год, исполняя свои привычные обязанности, и каждый раз,

берясь за что-то новое, задавать себе вопрос: "Какой конкретный вклад в

состоянии сделать я и мои люди и что при условии отличной работы мы

можем изменить в деятельности и достижении результатов нашей

компании в целом?" (См. мою книгу "Эффективный руководитель".)

Можно сказать, что должностная инструкция является так называемым

программным заявлением управленческой должности. Она со-

ответствует определению того, "чем является наш бизнес и чем он

должен быть", для всего предприятия. Задания выступают целями и

поэтому требуют конкретных действий, сроков выполнения, четких

644

положений о том, кто несет ответственность, а также внутренней оценки

в соответствии с полученными результатами. Перед деятельным

менеджером всегда стоит больше таких задач, чем предполагает его пост

согласно должностной инструкции. Можно лишь систематизировать то,

что уже было сделано, и должностная инструкция, в сущности,

представляет собой упорядоченный свод этих заданий. То, что предстоит

сделать в будущем, всегда превышает то, что уже было достигнуто в

прошлом.

3. Управленческая работа определяется отношениями —

восходящими, нисходящими и горизонтальными.

4. И наконец, ее определяет информация, необходимая для

выполнения работы, и место менеджера в информационном потоке.

Всякий менеджер должен задавать себе вопрос: "Какой информацией

я должен располагать для исполнения своих полномочий и у кого я могу

ее получить?" Он должен удостовериться в том, что тот, кто

предоставляет эту информацию, знает потребности менеджера — не

только то, что нужно, но и как это нужно получить.

Это приобретает особое значение в настоящее время, когда управлен-

ческая информация все чаще подразумевает использование

компьютера. Главная проблема, связанная с использованием компьютера

в деловой сфере, заключается не в том, что специалисты по

вычислительной технике не понимают потребностей менеджеров.

Просто менеджеры не хотят тратить время и силы на то, чтобы обдумать

свои истинные потребности и донести их до программистов. (Подробнее

эту тему мы затронем в главах 38 и 40.) То, как специалисты по

информационным технологиям удовлетворяют существующие

потребности менеджера, — это их личное дело. Потребности — это дело

менеджера. И если ждать от специалистов по вычислительной технике,

что они сами определят потребности менеджера в информации, то это

будет означать лишь одно — последний, таким образом, отказывается от

выполнения своей работы.

Менеджеры должны найти ответ на вопрос: "А кому нужна

информация, которую я могу предоставить, в каком виде она должна быть

представлена, и пойдет ли она дальше вверх, вниз или в сторону?"

Каждое из этих четырех определений управленческой должности

отражает действительное положение дел лишь частично. Для конечного

645

определения управленческой должности необходимы все четыре аспекта —

точно так же, как специалист производит триангуляцию местности на

карте.

Эти четыре определения, разбивающие управленческую должность

на отдельные компоненты, являются личной ответственностью

менеджера. От него следует ждать, что он самостоятельно составит для

себя должностную инструкцию, разработает свое предложение

относительно результатов и вкладов, за которые отвечает он сам и его

подразделение; сформирует и продумает свои отношения и в итоге

выявит свои информационные потребности и свой вклад с точки зрения

информации. Задачей первостепенной важности для менеджера

является ответственность за обдумывание четырех аспектов своей

работы, и эта задача будет стоять перед ним всегда. На его начальнике

лежит ответственность и обязанность за то, чтобы одобрить или

отклонить предложения каждого отдельного менеджера. Но именно

менеджер должен обдумывать и предлагать свои идеи. Нет никакой

разницы между управленческой должностью, т.е. для человека,

который должен отвечать за работу других людей, и деятельностью

профессионала, стремящегося сделать карьеру.

ПОЛНОМОЧИЯ МЕНЕДЖЕРА

Для любой управленческой работы необходимо обеспечить наиболее

масштабный объем деятельности, а полномочия — это не что иное, как пе-

рефразирование правила, что решения реализуются на практике по

нисходящей линии до самого нижнего из возможных уровней и как можно

ближе к действиям, к которым они имеют непосредственное отношение.

Однако с этой точки зрения данное требование приводит к серьезным

отклонениям от традиционной концепции делегирования функций

сверху.

Те шаги и задачи, которые необходимы для нормального

функционирования предприятия, рассматриваются наверху. Анализ

начинается с желаемого конечного продукта — целей и результатов

деятельности бизнеса. Исходя из этого, анализ намечает пошаговый план

дальнейших действий.

Однако в ходе организации работы менеджера нам следует

действовать снизу вверх. Мы должны начать с заданий для людей,

646

работающих на "передовой", ответственных за производство товаров и

услуг, за конечные объемы продаж, за составление проектов и инженерно-

технической документации.

Такие менеджеры имеют основные управленческие должности — имен-

но от их работы зависит все остальное. С этой точки зрения должности

высшего уровня руководства вторичны и в конечном счете должны

помогать менеджеру низового уровня выполнять требуемую работу.

Структурно и органически именно менеджер на "линии огня"

олицетворяет весь авторитет и ответственность, лишь то, что он не в

состоянии сделать самостоятельно, передается далее вышестоящему

руководству. Образно можно сказать, что он выступает геном

организации, который служит прототипом для всех органов более

высокого порядка, состоящих из таких генов.

Весьма очевидным представляется тот факт, что в отношении

решений, которые может или должен принимать менеджер низового

уровня, а также в отношении полномочий и ответственности, которые

он может взять на себя, существуют определенные ограничения.

Менеджер может действовать лишь в рамках своих полномочий.

Начальник цеха не имеет никакого дела к изменению компенсационных

выплат торговому агенту. Региональный коммерческий директор не

располагает никакими полномочиями в любом другом регионе, помимо его

собственного, и т.д. Деятельность менеджера также ограничивают те виды

решений, который он может принимать. Он не должен принимать решения,

которые могут оказать воздействие на других менеджеров. Ему не следует в

одиночку принимать решения, способные повлиять на бизнес в целом и

моральное состояние, царящее в нем. Простой здравый смысл, например, не

позволит менеджерам принимать решения относительно карьеры и будущего

кого-либо из своих подчиненных.

От менеджера, работающего на переднем крае, нельзя ожидать

решений, принимать которые он не уполномочен. У человека, несущего

ответственность за непосредственную деятельность, нет времени на

принятие долгосрочных решений. Производственнику не хватает знаний

и компетентности, чтобы самостоятельно разработать пенсионный план

или медицинскую программу. Конечно же, такие решения не могут не

повлиять на него и его работу; он должен знать их, разбираться в них и

как можно больше участвовать в их разработке и составлении. Но он не

может и не должен принимать их. Следовательно, он не может

647

располагать полномочиями и нести ответственность за них, поскольку

полномочия и ответственность всегда должны ориентироваться на

конкретные задачи. Это справедливо для всех уровней управления,

вплоть до главы корпорации.

Относительно ограничений, налагаемых на процесс принятия менед-

жером решений, существует одно простое правило. Перефразируя

конституцию Соединенных Штатов Америки, хартия руководства цеха

по производству фар компании General Electric гласит: "Все

полномочия, которые явно и в письменной форме не поручены высшему

руководству, передаются руководителям более низкого уровня". Это

полностью противоречит старой прусской идее прав гражданина: "То,

что прямо не разрешено, запрещено". Другими словами, по этой

концепции решения, которые менеджер не уполномочен принимать,

должны всегда четко разъясняться; во всех остальных случаях

считается, что он должен располагать необходимыми полномочиями и

ответственностью.

МЕНЕДЖЕР, ЕГО НАЧАЛЬНИКИ, ПОДЧИНЕННЫЕ И КОРПОРАЦИЯ

Отношения менеджера с его непосредственным начальником и

подчиненным носят двусторонний характер. И те и другие отношения

представляют собой формальные и неформальные властные, а также

информационные отношения. Все они являются отношениями,

основанные на взаимозависимости

Перед каждым менеджером стоит задача предоставить

подразделению своего непосредственного руководителя все то, что ему

необходимо для достижения поставленных целей. Он должен обдумать,

что следует предпринять ему самому и его подразделению и как сделать,

чтобы его начальник и его подразделение могли плодотворно работать.

Япония склонна понимать это намного лучше Запада, хотя бы только потому, что

она отказалась перенять концепции организации у военных, как это произошло на

Западе. Подробнее об этом пишет Чи Накарне.

648

У менеджера есть также обязательства в отношении своих

подчиненных. Вначале он должен удостовериться в том, что они знают и

понимают, что от них требуют. Ему следует помочь им поставить перед

ними их собственные цели. Затем он должен помочь им достичь их. Он

несет ответственность за предоставление им необходимых инструментов,

персонала и информации. Он должен советовать им и консультировать

их, а если необходимо, то и научить их, как можно лучше выполнить

стоящую перед ними задачу. Если эти отношения по нисходящей линии

описать одним словом, то лучше всего подойдет слово "содействие".

Цели административной единицы должны всегда предполагать

деятельность, которая в конечном итоге должна повлиять на успех всего

предприятия. Цели всегда и во всем должны стремиться вверх.

Однако цели менеджера, стоящего во главе подразделения, включа-

ют те аспекты работы, которую он сам должен выполнять, чтобы помочь

своим подчиненным достичь их целей. Видение менеджера должно всегда

быть направлено вверх — на предприятие как на единое целое. Но

его ответственность также имеет и нисходящий характер, когда речь

идет о взаимоотношениях с членами его команды. Основным

требованием эффективной организации работы подразделения, которым

руководит менеджер, заключается в том, чтобы его отношения с ним

рассматривались как обязательство перед ним и как ответственность за

то, чтобы заставить людей работать и добиваться высоких результатов, а

не просто контролировать.

И наконец, еще одним долгом менеджера является обязательства в

отношении корпорации, так как его должность и функции

основываются на объективных потребностях компании, а не на звании

или передаче власти.

Таким образом, каждый менеджер, намечая собственные цели и

цели своего подразделения, должен исходить из целей всей корпорации.

Темой этой главы было положение менеджера на бизнес-

предприятии. Но все, сказанное здесь, также применимо и к менеджерам

государственных учреждений и особенно правительственных органов.

Человеку необходима довольно масштабная должность, на которой он

мог бы проявить себя в полной мере. Он должен получать удовольствие

от своей деятельности, а не от повышения или новой должности. При

формировании его должности следует учитывать особенности работы,

649

положения, заданий, отношений и информационных потребностей. Для

выполнения поставленных задач он должен располагать определенными

полномочиями, а в своих целях исходить из целей всего предприятия.

Как уже говорилось выше (см. главы 11-14), менеджер в институте обще-

ственного обслуживания должен иметь четкое описание своих задач,

знать содержание и структуру своей работы. Возможно, для него это

даже еще важнее, чем для менеджера в сфере бизнеса. Однако создается

впечатление, что лишь немногие институты общественного

обслуживания уделяют управленческим должностям большое внимание.

Они, судя по всему, подчеркивают значимость звания, а не функций,

соблюдения процедур, а не эффективности работы. Формирование

правильных управленческих рабочих заданий является первым (и,

возможно, самым значительным) шагом на пути к повышению

эффективности труда и улучшению морального духа в институтах

общественного обслуживания.

650

РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И

МЕНЕДЖЕРОВ

Бум управленческого развития — Почему следует

развивать менеджмент и менеджеров — Почему этого не

стоит делать — Два аспекта развития — Формирование

рабочих заданий и навыков завтрашнего дня — Развитие

личности — Роль компании и начальника в процессе

развития

Начиная с 1950 года отмечался настоящий бум развития методов уп-

равления как неотъемлемой части более масштабного бума

менеджмента. В середине 1940-х годов, когда я впервые заинтересовался

данной проблемой, мне удалось отыскать всего две компании, в

которых серьезно задумывались над развитием своих менеджеров, —

Sears, Roebuck в США и Marks & Spencer в Англии. В то время в Америке

предлагали всего три университетских программы углубленной

подготовки менеджеров: программа Слоуна в Массачусетсском

технологическом институте; программы последипломного образования

менеджеров и молодых профессионалов в банковской и финансовой

сферах Школы бизнеса при нью-йоркском университете и программа

углубленной подготовки менеджеров в Гарвардской школе бизнеса.

Десять лет спустя, уже в середине 1950-х годов, когда была

предпринята попытка создать каталог компаний, в которых

применяются специальные программы по повышению квалификации

руководящего персонала, их число достигло приблизительно трех тысяч.

Кроме того, большое число университетов в Соединенных Штатах

предлагало разнообразные программы по углубленному изучению

менеджмента.