Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

671

честности, справедливости и объективности. Конечно же, деньги —

понятие количественное. Однако в любой системе поощрений деньги

выражают собой самые неосязаемые, но при этом самые важные для

людей ценности и качества. По этой причине создать поистине простую

и логичную компенсационную систему просто невозможно.

В Японии размер компенсации (по крайней мере, до того времени,

как менеджер достигает сорокапятилетнего возраста) определяется

единственным фактором — стажем работы. Однако этот фактор может

заставить молодых сотрудников пойти по неверному пути и начать

угождать своим руководителям, вместо того чтобы сосредоточиться на

достижении высоких результатов. То, что эффективность труда никак

не влияет на размер денежного вознаграждения, выплачиваемого в

настоящее время, лишь увеличивает значимость отсроченного решения

— решения о том, получит ли тот или иной конкретный менеджер,

достигнув возраста 45 лет, должность на уровне высшего руководства

или так и останется на среднем уровне управления и через десять лет

уйдет на заслуженный отдых. Это, конечно же, никак не сказывается на

человеке, который в самом начале своей карьеры решает для себя, что

он все равно не добьется этого или что такая перспектива не стоит всех

тех усилий, которые ему придется приложить. Однако японская

система действительно может увести в неверном направлении

честолюбивого и высокопродуктивного работника, а именно такого

человека необходимо мотивировать соответствующим образом. В

такой системе его целью при этом может стать не эффективная работа,

а стремление быть принятым в члены той или иной респектабельной

группы.

Любая система компенсаций определяет место человека внутри

группы. То, как соотносится размер его заработной платы с оплатой

труда других сотрудников (в особенности тех, кого он считает равными

себе по положению), всегда имеет большее значение по сравнению с

абсолютным размером зарплаты сотрудника. (Подробнее об этом см. в

главах 16 и 18.) Денежное вознаграждение должно всегда

использоваться для того, чтобы уравновесить признание отдельного

человека, а также обеспечить стабильность его статуса внутри группы.

Таким образом, ни одной из попыток применить "научную формулу"

к денежному вознаграждению не гарантирован полный успех. Самая

лучшая из всех возможных систем оплаты труда — это принудительный

672

компромисс между разными функциями и значениями как с точки

зрения отдельного сотрудника, так и его группы. Даже самая лучшая

система будет одновременно дезорганизовывать и организовывать,

задавать верное и неверное направления, а также стимулировать

правильное и неправильное поведение.

При этом вряд ли можно найти более важный для менеджеров

сигнал и символ, чем вознаграждение в частности и система оплаты

труда в целом. Их важность для них намного шире чисто

экономического значения денег.

Они позволяют им понять основные ценности высшего руководства

и осознать собственную значимость внутри управленческой группы.

Они четко и однозначно отображают статус, служебное положение и

признание человека в группе. Принимая во внимание высокие

налоговые ставки в настоящее время, незначительное повышение

зарплаты, как правило, очень мало значит для старших сотрудников. В

сущности, оно означает лишь выплату большей суммы подоходного

налога. Но ведь невозможно оценить важность повышения статуса,

который зачастую сопутствует даже самому незначительному

повышению зарплаты, а также его эмоциональное воздействие.

Самое разрушительное отклонение от правильного направления

зачастую является результатом использования таких, на первый взгляд, в

высшей степени "справедливых" систем оплаты труда руководителей

децентрализованных отделений и бизнес-предприятий, которые

привязывают вознаграждение менеджера к эффективности его работы,

а эффективность оценивается с точки зрения рентабельности

инвестиций в течение всего календарного года. Если мы стремимся

оценить эффективность работы, то иного выхода нет. Сотрудник и его

коллеги, т.е. люди, несущие ответственность за децентрализованный

бизнес в компании, оценивают самих себя согласно показателям

годовых прибылей и убытков. По сути, стремление заставить их

поступать именно так является одной из главных причин децентрализа-

ции. Однако если переоценить значимость рентабельности инвестиций

или текущих прибылей, то менеджеры децентрализованной компании

пойдут по неверному пути и будут пренебрегать своими будущими

задачами.

В течение многих лет весьма способная управленческая команда,

возглавляющая одно из крупнейших подразделений одной

673

химической корпорации, не могла создать поистине востребованного

нового продукта. Год за годом она продолжала сообщать высшему

руководству, что их новый продукт еще не готов. В конечном итоге

начальника корпорации прямо спросили, почему он продолжает

задерживать осуществление проекта, который, несомненно, привел бы

его предприятие к успеху. На это он ответил: "А вы видели нашу

систему оплаты труда? У меня самого гарантированная зарплата.

Однако моя управленческая группа в целом получает основной доход

от бонуса, который зависит от рентабельности инвестиций. Новый

продукт — это будущее нашего бизнеса. Однако в течение пяти-

восьми лет нам придется лишь вкладывать средства и не получать

никакой отдачи. Я отлично знаю, что мы уже опоздали на три года. Но

вы же не думаете, что я отберу кусок хлеба у своих самых близких

коллег?" У этой истории счастливый конец. Организация изменила

систему оплаты труда — в основном в соответствии с моделью Пьера

Дюпона, которую он долгие годы применял в отношении новых

направлений развития бизнеса. Дюпон не рассматривал затраты на

разработку нового продукта как часть основных инвестиций в

подразделение или дочернюю компанию до тех пор, пока этот новый

продукт не представлен на рынке. И в течение одного года или двух лет

новые продукты становились известными и начинали активно

продаваться.

Постепенно мы начинаем повсеместно признавать наличие этой

опасности. Например, несколько лет назад корпорация General

Electric ликвидировала свою старую систему оплаты труда, которая

строилась на рентабельности инвестиций, и заменила ее системой, при

которой рентабельность инвестиций выступает лишь одним из

факторов, определяющих размеры компенсации менеджеров

подразделений. При подсчете сумм денежных вознаграждений

сотрудников подразделения учитываются также и другие факторы,

отражающие суждения о будущем положении дел в компании. Эта

система работает несколько лучше, чем другие. Однако до сих пор

никто в GE не считает ее безупречной, хотя бы только по причине

ее крайней сложности.

Предпочтение следует всегда отдавать простым, а не сложным

системам оплаты труда. Хорошая система оплаты труда должна

позволять высказывать суждения и приводить размер зарплаты в

674

соответствие с конкретной работой сотрудника, вместо того, чтобы

применять единую формулу, рассчитанную на всех без исключения.

Но я ни за что не стал бы утверждать, что мы можем создать

"справедливую" (я уже не говорю "научную") систему оплаты труда.

Возможно, я повторюсь, но единственное, что действительно можно

предпринять, это проследить, чтобы эта система не поощряла

неверного поведения, не требовала ненужных результатов и не уводила

людей в сторону от эффективного труда во имя общего блага.

КАКИМИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЦЕЛИ МЕНЕДЖЕРА

Благодаря одним только постоянным усилиям можно

противостоять естественным тенденциям к отвлечению внимания и

отклонению от правильного курса. Руководитель должен хорошо

понимать, чего он ждет от менеджеров, находящихся у него в

подчинении. Подчиненному, в свою очередь, следует уметь решать для

себя, за что он должен отвечать, когда речь заходит о достижении

намеченных результатов. Без конкретных усилий ни начальник, ни его

подчиненный не смогут разобраться и знать все это, их идеи никогда

не будут сочетаться друг с другом, и таким образом они никогда не

смогут стремиться к одной цели.

Каждый менеджер, от самого большого начальника, находящегося

на вершине иерархической лестницы, вплоть до начальника цеха и

старшего делопроизводителя, должен иметь четкие цели. В противном

случае неизбежна путаница и неразбериха. Эти цели должны

отображать работу, которую должен выполнять отдел, находящийся в

подчинении менеджера. Они должны отражать тот вклад, который

должен внести он сам и его подчиненные, чтобы также помочь

другим подразделениям добиться их целей. И наконец, эти цели

должны также определять тот вклад, которого ждет менеджер от

других подразделений для достижения его собственных целей.

Другими словами, с самого начала следует делать акцент на команд-

ной работе и результатах деятельности команды в целом.

Эти цели должны всегда формироваться на основе задач, стоящих

перед бизнес-предприятием в целом. Даже от бригадира конвейера

следует требовать формулировки его собственных целей на основе

целей компании и производственного отдела. Компания может быть

675

настолько огромной, что увязать деятельность отдельного сотрудника

с объемом производства всего предприятия будет очень сложно.

Однако бригадир должен сосредоточиться на целях и задачах

компании, а также определиться со своими конечными результатами,

исходя из вклада его подразделения в общее дело, неотъемлемой

частью которого является подчиненная ему группа.

Цели каждого менеджера должны описывать его вклад в достижение

целей корпорации во всех областях бизнеса. Очевидно, не каждый

менеджер может сделать непосредственный вклад в каждую из сфер

деятельности. Например, тот вклад, который маркетинг делает в

продуктивность, как правило, будет косвенным, и поэтому выявить и

оценить его непросто. Но если от менеджера и его подразделения не

ждут никакого вклада в одну из областей, которая оказывает

значительное влияние на процветание и благосостояние бизнеса, то

это также следует четко отобразить. Менеджеры должны понять, что

результаты деятельности бизнеса определяются комбинацией всех

приложенных усилий и достигнутых результатов в самых разных

сферах. Это необходимо как для обеспечения совершенства всех

функций и специальностей, так и для предотвращения имперских и

клановых настроений людей, исполняющих определенные функции и

представляющие те или иные специальности.

Это приобретает особую значимость, когда речь заходит об

обслуживающем персонале и о таких группах узких профессионалов,

как специалисты в сфере информационных технологий. Возможно, им

не всегда удается напрямую связать их работу с целями и

результатами бизнеса в целом. Однако если они не приложат

необходимых усилий, то в своей работе, по всей вероятности,

отклонятся от достижения необходимых результатов и общих целей,

стоящих перед бизнесом.

Для того чтобы успешно прилагать совместные усилия на практике,

менеджеры на всех уровнях управления и во всех сферах деятельности

должны ставить перед собой краткосрочные и долгосрочные цели. И,

конечно же, все цели должны быть как осязаемыми, так и

неосязаемыми, например развитие менеджеров, повышение

эффективности труда, взаимоотношения с сотрудниками, социальная

ответственность и т.д. Любое иное отношение будет проявлением

недальновидности и непрактичности.

676

МЕНЕДЖМЕНТ С ПОМОЩЬЮ СТИМУЛОВ

Правильный менеджмент требует сбалансированной концентрации

на целях, особенно со стороны высшего руководства компании. Он

всеми силами избегает весьма распространенной в бизнесе негативной

практики — руководства под влиянием кризиса и стимулов.

Очевидно, все знают и с опаской ожидают, что уже через три недели

после того, как прекратится действие стимула, неминуемо возобновится

положение, существовавшее раньше (status quo ante). Единственным

результатом борьбы кампании за экономию, как правило, становится

увольнение курьеров и машинисток, а также то, что руководители,

получающие 25 тысяч долларов в год, будут вынуждены сами печатать

свои письма и документы, т.е. выполнять работу, за которую платят не

больше 150 долларов в неделю, причем делать очень плохо. И все же

многие руководители не в состоянии прийти к весьма очевидному

выводу о том, что стимулы в конечном счете — это не способ достичь

того, чтобы та или иная работа была выполнена.

Помимо явной своей неэффективности, менеджмент с помощью

стимулов еще и задает неверное направление. Он делает основной

акцент на какой-то одной фазе работы в ущерб всем остальным. "В

течение четырех недель мы сокращали свои товарно-материальные

запасы, — сказал как-то один ярый приверженец управления под

воздействием кризиса. — После этого мы еще четыре недели потратили

на снижение издержек производства, а следующие четыре недели — на

улучшение взаимоотношений между членами коллектива. А потом

оказалось, что с товарно-материальными запасами дело обстоит точно

так же, как было с самого начала. И мы даже не пытаемся делать свою

работу. Все, о чем говорит, о чем думает и за что выступает высшее

руководство, это уровень товарно-материальных запасов за прошлую

неделю, или жалобы, поступившие от клиентов на этой неделе. О том,

как мы справляемся с остальной работой, они даже не хотят слышать".

В организации, управляемой лишь с помощью стимулов,

сотрудники либо пренебрегают своей работой, отдавая предпочтение

новому стимулу, либо коллективно саботируют появившийся стимул,

чтобы таким образом справиться со своими непосредственными

обязанностями. И в том и в другом случае они остаются глухи к

ухищрениям руководства. А когда наступает настоящий кризис, когда

677

все необходимо бросить и сообща вступить в борьбу, они относятся к

происходящему лишь как к очередному проявлению истерии со стороны

руководства. Управление с помощью стимулов — явный признак

беспорядка. Это признание менеджментом своей некомпетентности.

Это показатель того, что руководители не задумываются над

существующим положением дел. Но прежде всего это признак того, что

компания не знает, чего ждать от своих менеджеров, а не зная, как

правильно управлять ими, она в результате уводит их в неверном

направлении.

КТО И КАК ДОЛЖЕН УСТАНАВЛИВАТЬ ЦЕЛИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ

Цели каждой управленческой должности должны формироваться с

учетом вклада, который должен сделать занимающий ее человек в

общий успех более крупного подразделения, частью которого он

является. Так, например, задачи сотрудника, занимающего пост

менеджера районной службы сбыта, должны определяться с учетом

вклада, которые должен сделать он сам и его торговые агенты в

результаты деятельности своего коммерческого подразделения. В свою

очередь задачи, стоящие перед лицом, занимающим должность

ведущего конструктора, должны определяться вкладом, который

должен делать он, его инженеры и чертежники в работу конструкторско-

технологического отдела. Цели, стоящие перед генеральным менед-

жером, должны определяться с учетом вклада, который должно сделать

его децентрализованное подразделение в достижение целей, стоящих

перед материнской компанией.

Вышестоящее руководство должно оставлять за собой право

одобрять или отклонять эти цели. Однако работа по их формированию

входит в обязанности самого менеджера — в сущности, это его

первостепенная задача. Это также означает, что каждый менеджер

должен со всей ответственностью подходить к участию в разработке

целей вышестоящего подразделения, частью которого он выступает.

Используя любимую фразу кадровиков, можно сказать, что

недостаточно лишь "обеспечить управленцу ощущение участия". Это

неправильно. Быть менеджером означает нести ответственность.

Именно потому, что его цели должны отражать объективные потреб-

ности бизнеса, а не то, чего хочет босс или он сам, он по личному

678

согласию должен взять на себя обязательство по их выполнению. Ему

следует знать и понимать конечные цели бизнеса, чего от него ожидают

и почему, а также каким образом и по каким критериям будут

оценивать его работу. Все руководители любого из подразделений

должны быть единодушны в своих решениях. Этого можно достичь

только в том случае, если от каждого из менеджеров ждут осмысления

целей всего подразделения и активного и ответственного участия в

работе по их определению. И лишь когда нижестоящие менеджеры

предпринимают аналогичные действия, вышестоящий руководитель в

состоянии понять, чего следует от них ожидать, и выдвигать

соответствующие требования.

Это настолько важно, что некоторые из самых эффективных

менеджеров, которых я знаю, идут еще дальше. Дважды в год они

заставляют каждого из своих подчиненных составлять письмо

менеджера. В этом письме, обращенном к своему начальнику, каждый

из менеджеров вначале определяет цели работы своего руководителя и

свои собственные так, как они видятся ему. Затем он приводит те

критерии оценки работы, которые, как ему кажется, применяют к нему

самому. После этого он составляет список тех шагов, которые ему

необходимо предпринять для достижения этих целей, а также того,

что, по его личному мнению, является главными преградами в его

подразделении. Он также приводит список действий, предприни-

маемых его руководителем и компанией в целом, которые помогают

или, наоборот, мешают ему. И в заключение он высказывает свои

предложения относительно возможных мероприятий в течение

следующего года для осуществления его целей. Если вышестоящий

руководитель одобряет его отчет, письмо менеджера становится

планом, согласно которому менеджер и будет работать в последующие

месяцы.

Эта методика, как ни одно другое из известных мне средств,

доказывает, с какой легкостью необдуманные и брошенные вскользь

замечания даже самого лучшего начальника могут сбить с толку и

увести в неверном направлении. В одной крупной компании практику

написания писем менеджера использовали в течение десяти лет. И все

же до сих пор почти в каждом из таких писем можно найти список

целей и критериев, которые на самом деле ставят в тупик

руководителя, к которому прежде всего и обращено это письмо. И

679

всякий раз, когда он задает вопрос: "Что это?", в ответ ему приходится

слышать: "Вы не помните, что вы сказали прошлой осенью, когда

спускались вместе со мной в лифте?"

В письме менеджера также находят отражение все несоответствия в

требованиях, выдвигаемых к сотруднику его начальником и

корпорацией в целом. Не требует ли руководитель одновременно

скорости и высокого качества там, где он может получить только что-то

одно? На какой компромисс следует пойти в интересах всей компании?

Требует ли он от своих подчиненных инициативы и независимых

суждений, но при этом также хочет, чтобы, перед тем как предпринять

что-либо, они обязательно советовались с ним? Просит ли он

высказывать их свои идеи и соображения, но при этом никогда не

использует и не обсуждает их? Ждет ли компания от небольшого

конструкторского отдела, что его сотрудники всегда будут готовы

оказать помощь, когда что-то пойдет не так на предприятии, но

одновременно также бросят все силы на осуществление новых

проектов? Должен ли менеджер, по мнению корпорации, отстаивать

высокие стандарты работы, но при этом она запрещает ему увольнять

сотрудников с низкой производительностью труда? Создаются ли в

компании условия, когда люди говорят: "Я в состоянии выполнять свою

работу до тех пор, пока смогу скрывать от босса, чем я в

действительности занимаюсь?"

Это весьма распространенные ситуации. Они подрывают моральный

дух и продуктивную работу в коллективе. Может случиться так, что

письмо менеджера не сможет предотвратить их, но по крайней мере оно

выявляет их, показывает, где необходимо пойти на компромисс, где

необходимо до конца продумать цели, определить приоритеты и

изменить образ действия.

Данная методика свидетельствует о том, что управление

менеджерами требует конкретных усилий не только для того, чтобы

выбрать общее направление, но и для того, чтобы устранить любую

возможность отклонения от намеченного курса. Взаимного понимания

никогда нельзя добиться с помощью нисходящей коммуникации и

одних разговоров. Оно может стать результатом лишь общения по

восходящей линии. От начальника оно требует готовности слушать и

слышать, а для менеджеров более низких уровней оно требует

специального инструмента, с помощью которого они могут быть

680

услышаны.

САМОКОНТРОЛЬ ПОСРЕДСТВОМ ОЦЕНОК

Вероятно, самым главным преимуществом руководства с помощью

целей является тот факт, что оно позволяет менеджеру контролировать

собственную деятельность. Самоконтроль подразумевает более

серьезную мотивацию — стремление наилучшим образом

справиться со своими задачами, а не просто выполнить требуемый

минимум. Это означает более высокие производственные цели и более

широкое видение. Даже если бы программно-целевое управление и не

должно было обеспечить корпорации единство направления и усилий

управленческой команды, оно бы обязательно потребовалось для

обеспечения управления посредством самоконтроля.

В этой книге я редко упоминал слово "контроль", до этого я больше

говорил об оценке. На это были свои причины, так как контроль —

довольно неоднозначное понятие. Оно подразумевает способность

управлять самим собой и своей работой, оно также может означать

преобладание одного человека над другим. В первом случае цели

выступают основой контроля, однако во втором они ни в коем случае

не должны становиться основой для контроля, потому что таким

образом они опровергнут свое предназначение.

И действительно, один из основных вкладов, которое делает целевое

управление, заключается в том, что оно позволяет нам заменить

менеджмент посредством самоконтроля менеджментом посредством

доминирования.

Для того чтобы иметь возможность контролировать свою

деятельность, менеджер должен знать больше того, что представляют

собой его цели. Он должен уметь оценивать свою работу и

достигнутые результаты согласно поставленной цели. Менеджеры

всегда должны иметь в своем распоряжении четкие и понятные

критерии оценки деятельности во всех ключевых областях бизнеса.

Эти критерии необязательно должны быть только количественными,

они также не должны быть чересчур точными. Но при этом они

должны быть понятными, простыми и целесообразными, должны быть

по существу и сосредоточивать усилия и внимание на конечном

результате. Они должны быть надежными, по меньшей мере, до такой