Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

701

мы вам препятствуем. Я настаиваю лишь на одном: чтобы вы

справились со своим домашним заданием и чтобы подошли к своей

обязанности предоставлять всю нужную информацию и постоянно

обучаться".

Но, в общем и целом, в организации, основанной на знаниях,

основная ответственность за мобилизацию, организацию,

распределение и направление знаний лежит именно на топ-

менеджерах. В современной организации к работникам умственного

труда (т.е. к менеджерам и профессионалам, нацеленным на карьеру)

нельзя относиться как к подчиненным. Они имеют определенное

положение, заработную плату и полномочия. И для топ-менеджмента

они скорее являются младшими помощниками и коллегами, чем

подчиненными.

По сути своей менеджмент означает замену мускулов разумом,

привычек и суеверия — твердыми знаниями, а силы — взаимодействием.

Он подразумевает замену субординации ответственностью, права

властвовать — правом действовать. Таким образом, в организации,

основанной на знаниях, нашли отображение и теоретические

концепции менеджмента, и мысли и устремления менеджеров. В

настоящее время такая организация стала уже свершившимся фактом.

Резкое увеличение количества сотрудников, занимающих

управленческие должности, начавшееся после Второй мировой войны,

превратило управленцев среднего звена в профессиональных

работников умственного труда, т.е. в людей, которым платят за ис-

пользование собственных знаний и за принятие на их основе решений,

что, в свою очередь, сказывается и на их работоспособности, и на

результатах и будущем направлении развития организации в целом. Мы

только начали решать на практике задачу по обеспечению

эффективности этих работников умственного труда нового типа. В

этом и заключается основная задача управления менеджерами.

702

ДУХ СВЕРШЕНИЙ

Как заставить простых людей совершать непростые поступки —

Тестом являются реальные показатели, а не добрые чувства —

Сосредоточенность на силе — Практические методики, а не нравоучения

— Опасность безопасной посредственности — Что подразумевает

эффективная работа — Как поступать с плохим работником —

Решения по совести — Фокус на благоприятных возможностях —

Решения относительно людей: контроль организации — Прямота —

пробный камень

Целью любой организации является возможность заставить

ординарных людей совершать неординарные поступки.

Ни одна организация не может зависеть от гения, потому что

вероятность того, что такого человека удастся заполучить и удержать,

ничтожно мала и крайне ненадежна. Перед любой организацией стоит

задача заставить простых людей работать лучше, чем на первый взгляд

позволяют им их возможности, выявить в сотрудниках какие-либо

сильные стороны и использовать их для помощи другим людям в их

рабочей деятельности. В то же время перед организацией стоит задача

свести к минимуму проявления любых слабых сторон своих

сотрудников. Проверкой для любой организации является ее дух

совершенства, то, насколько ее люди стремятся к максимальной

эффективности своей деятельности.

Дух совершенства требует, чтобы каждому сотруднику были

предоставлены все возможности для индивидуального развития как

профессионала. Для этого следует сосредоточиться на сильных

сторонах человека, на том, что он может, а не на том, чего он не может.

Моральный дух в организации еще не означает, что люди ладят друг с

другом; настоящей проверкой является эффективная работа и высокие

трудовые показатели, а не соглашательство. Человеческие отношения,

которые не основываются на удовлетворении людей высокими

результатами их рабочей деятельности, являются плохими

703

взаимоотношениями и ведут к неблагополучной атмосфере в

коллективе. И не существует большего проклятья для организации, чем

тот факт, что сила и способности выдающейся личности начинают

угрожать группе и ее собственной работе, становясь источником

трудностей, разочарования и отрицательного воздействия на

окружающих.

Дух совершенства в организации людей подразумевает, что

вырабатываемая совместными усилиями энергия и энтузиазм в

результате оказывается больше суммы всех приложенных усилий. Он

подразумевает создание энергии. Но добиться этого механическим

способом невозможно. Теоретически любое механическое

приспособление способно в лучшем случае сохранять энергию, но не

производить, не создавать ее. Лишь в духовной сфере возможно

получить больше, чем было вложено изначально.

Моральные принципы — это не нравоучения. Если вообще говорить о

значении моральных правил, то их следует рассматривать как

принципы для реальных действий и поступков. Они не должны

превращаться в призывы, назидания или добрые намерения. Они

должны стать практическими методиками.

1. Организация должна сосредоточиться на реальных показателях де-

ятельности, на эффективности. Задачей первостепенной важности

для духа организации являются высокие стандарты эффективности

труда как для группы в целом, так и для каждого сотрудника в от-

дельности. Организация должна привить своим людям привычку к

высоким достижениям и свершениям.

Однако эффективность не означает постоянный успех. Эффективная

деятельность — это скорее средний уровень успеха. Естественно, воз-

можность ошибок и даже провалов надо допускать всегда. Вот чему

никогда не должно быть места в эффективной организации, так это

самоуспокоенности и низким стандартам.

2. Организация должна концентрироваться на благоприятных возмож-

ностях, а не на проблемах.

3. Решения относительно людей (об их определении на ту или иную

должность и о размере заработной платы, о продвижении по службе,

повышении, понижении и увольнении) должны четко отражать цен-

ности, исповедуемые организацией. Именно они являются настоя-

704

щими контрольными механизмами организации.

4. И, наконец, принимая решения, касающиеся сотрудников, руководс-

тво должно демонстрировать, что прямота — это главнейшее требование

к менеджеру; качество, которое он должен принести с собой в

организацию и которое невозможно приобрести с опытом. И руко-

водители должны показывать, что по отношению к себе самим они

требуют такой же прямоты и честности.

ОПАСНОСТЬ БЕЗОПАСНОЙ ПОСРЕДСТВЕННОСТИ

Постоянным соблазном, которому могут подвергнуться

сотрудники в любой организации, является безопасная

посредственность в работе. Первоочередное требование в деле

обеспечения здоровой обстановки в компании — это высокая

эффективность. Одной из главных причин потребности в целевом

управлении является необходимость заставить менеджеров

установить высокие стандарты эффективности для самих себя. А это

требует правильного понимания сути эффективности. Эффективность —

это не попадание в яблочко каждым выстрелом; такой цирковой трюк

можно показывать не дольше нескольких минут. Эффективность — это

способность выдавать постоянные результаты в течение

продолжительного периода времени и при выполнении множества

разнообразных заданий. Отчет о работе работника должен включать

все допущенные ошибки и промахи. В нем должны находить

отражение как сильные, так и слабые стороны сотрудника. В

организации существует столько способов выполнения работы,

сколько сотрудников в ней занято. Один работник способен постоянно

хорошо справляться со своей работой, его показатели лишь изредка

опускаются ниже допустимого уровня, но в то же время он редко

может проявить истинную проницательность и виртуозность.

Другому сотруднику в привычной обстановке удается всего лишь

удовлетворительно справляться со своими обязанностями, однако в

условиях кризиса или при возникновении трудной проблемы он

способен мобилизоваться и проявить себя истинным хозяином

положения. И тот и другой сотрудник является исполнителем. И тот и

другой нуждается в признании. Но их эффективность выглядит по-

разному.

705

Не следует доверять тому, кто никогда не допускает ошибок,

оплошностей и не терпит неудач в том, что старается осуществить. Он

либо банальный обманщик, либо все время выбирает безопасный,

испытанный и избитый путь.

Менеджмент, который считает эффективный труд средним общим

уровнем, ошибочно принимает соглашательство за достижение, а

отсутствие слабостей за силу. Такой менеджмент лишает силы духа и

деморализует всю организацию. Чем лучше работает человек, тем

больше ошибок он допускает, стремясь испробовать себя в чем-то

новом.

Сотрудника, который справляется со своими должностными

обязанностями плохо или посредственно, лучше отстранить от

выполняемой работы ради его же собственного блага. Люди,

сознающие, что занимаемая ими должность не отвечает их

способностям, постоянно испытывают разочарование, тревогу и

беспокойство. Оставляя человека на несоответствующей его истинным

способностям должности, вы оказываете ему медвежью услугу.

Проявлением малодушия, а не участия следует считать отказ менед-

жера признать, что сотрудник не способен выполнять ту или иную

работу.

Кроме того, подчиненные имеют право на компетентное управление,

которое способно обеспечить их соответствующими условиями для

высоких достижений и служения общему делу. Подчиненные имеют

право иметь достойного начальника, который знает свое дело, иначе они

сами не смогут работать эффективно.

Таким образом, сотрудники организации не должны мириться с

менеджером, который не в состоянии эффективно работать и управлять

ими. Вся компания оказывается под ударом из-за менеджера или

профессионала, нацеленного на карьеру, который вообще не работает

либо справляется со своими обязанностями из рук вон плохо. И

наоборот, деятельность отличного исполнителя благотворно

сказывается на функционировании всего предприятия.

На первый взгляд, кажется, что японцы нарушают это правило,

ведь в любой японской организации очень трудно уволить человека за

неудовлетворительную работу. На самом же деле японская компания

может быть не менее требовательной и конкурентной средой, чем

западная организация. Плохого или посредственного исполнителя тут

706

не увольняют, его просто оттесняют в сторону и поручают ему ничего

не значащие заранее спланированные задания. И это прекрасно

осознает как он сам, так и вся организация. Кроме того, хотя

повышение зарплаты и статуса по мере увеличения трудового стажа

ожидает всех японских сотрудников, по достижении сорокапятилетнего

возраста наступает "судный день" и лишь немногие работники

занимают кресла директоров компании, т.е. входят в высшее ру-

ководство, а все остальные всего через десять лет уходят на пенсию с

постов начальников участков или подразделений.

Если человек при выполнении задания не может проявить себя

должным образом, то это свидетельствует лишь об одном —

менеджеры допустили ошибку, поручив ему эту работу. Этой ошибки

не в состоянии избежать ни один менеджер, с какой бы тщательностью

он ни подбирал людей на должности. Тот факт, что сотрудник,

которому раньше удавалось замечательно справляться с предыдущими

заданиями, теперь не может выполнить новую задачу, доказывает лишь

одно: ему с самого начала не следовало ее поручать.

Провал в подобном случае может означать лишь то, что перед

первоклассным специалистом, стремящимся сделать карьеру,

поставили неподходящую для него задачу, назначив его на должность

менеджера. Это может означать, что от человека, который добился

великолепных результатов в проведении какой-то рутинной операции,

напрасно требуют таланта новатора или предпринимателя. Но это

также может означать и обратное: человека, который в состоянии

делать что-то новое и непривычное, заставили выполнять

непрерывную, давно установившуюся и во многом однообразную

операцию.

Неспособность сотрудника, который имеет отличный послужной

список, выполнять возложенные на него функции является сигналом

для серьезного пересмотра рабочего задания и деятельности человека,

занимающего данную должность. Иногда дело может быть в самом

рабочем задании, а не в человеке, неэффективно выполняющем

возложенные на него обязанности (см. главу 32).

Джордж С. Маршалл, командующий штабом американской армии

сухопутных войск во время Второй мировой войны, был непреклонным

и суровым начальником, который не желал мириться ни с

посредственностью, ни с промахами. Маршалл не уставал повторять:

707

"У меня есть обязательства перед солдатами, их родителями и

страной, и я должен незамедлительно снять с поста командира,

который не удовлетворяет высоким требованиям, выдвигаемым к

нему, — но при этом он всегда добавлял. — Это я допустил ошибку,

назначив того или иного человека на неподходящий для него пост.

Таким образом, я и только я должен решить, какие функции на него

следует возложить". Было несколько людей, которые в ходе Второй

мировой войны проявили себя весьма успешными военачальниками и

которых Маршалл до этого по тем или иным причинам отстранил от

занимаемых должностей. Но позднее он обдумывал промах, который

допустил сам, и пытался определить, в чем данный человек способен

по-настоящему себя проявить. Это во многом объясняет, почему армии

США, вступившей во Вторую мировую войну, не имея ни одного

генерала (все эти должности накануне войны были заняты офицерами,

достигшими пенсионного возраста, которые не годились для активных

военных действий и которых пришлось отправить в отставку), всего за

несколько лет удалось сформировать группу блестящих военных

лидеров.

РЕШЕНИЯ ПО СОВЕСТИ

Самыми сложными, но при этом самыми важными случаями в

управленческой практике являются сотрудники, посвятившие долгие

годы преданной службе в компании, но со временем утратившие

способность делать серьезный вклад в ее общий успех.

Можно привести пример бухгалтера, который начал свою

деятельность в ранний период развития корпорации и

совершенствовался вместе с ней, а достигнув пятидесятилетнего

возраста, оказался на должности ревизора

и понял, что разбирается в современной ситуации очень плохо. Сам

человек не изменился — изменились требования к сотруднику,

занимающему эту должность. Он всегда добросовестно делал свою

работу. И все же может случиться так, что ему не позволят дальше

занимать должность ревизора. Ведь его неспособность выполнять

свою работу не только угрожает компании в целом; его

профессиональная несостоятельность вносит разлад в группу

708

управления и подрывает доверие работников к руководству.

Подобные — к счастью, немногочисленные — случаи представляют

собой серьезный вызов к совести организации и очень трудную задачу.

Если и дальше оставить такого сотрудника на занимаемой им должности,

это будет предательством по отношению к компании и всем ее людям.

Однако если уволить человека, тридцать лет проработавшего в компании,

то это также будет обманом доверия. И, несмотря на правоту слов "Мы

должны были позаботиться об этом еще двадцать пять лет назад", они уже

вряд ли чем-то помогут.

Понятно, что решение в таких ситуациях должно быть

объективным и направленным на благо всей компании, т.е. такого

сотрудника следует отстранить от занимаемой должности. Но при

этом данное решение затрагивает интересы людей и требует самого

пристального внимания, искреннего сочувствия и выполнения долга

перед людьми. То, что Генри Форду удалось после Второй мировой

войны возродить умирающую компанию Ford Motor, во многом стало

следствием его понимания исключительной важности таких "решений по

совести".

В то время ни один из девяти представителей высшего

руководства одного из основных подразделений компании не был

готов приступить к работе на новых должностях, сформированных в

процессе полной реорганизации корпорации. И ни один из них так и

не был назначен на эти должности. И все же для них нашлась работа в

организации — в качестве опытных специалистов и экспертов, т.е. в

качестве, в котором они могли проявить себя наилучшим образом.

Уволить их было бы слишком просто. Их некомпетентность как

менеджеров не вызывала никаких сомнений. Однако в годы испытаний

они продолжали верно служить своей компании. И Генри Форд II

считал, что ни в коем случае нельзя держать на работе человека, не

способного делать свою работу наилучшим образом, но при этом

также утверждал, что нельзя наказывать сотрудников за ошибки пре-

дыдущего руководства. И во многом именно строгому соблюдению

этого правила компания обязана своим стремительным возрождением.

(Между прочим, семеро из упомянутых выше сотрудников отлично

зарекомендовали себя на новых должностях, а один из них даже

получил повышение и занял должность выше той, которую занимал

до реорганизации. Остальные двое не справились с возложенными на

709

них обязанностями: старшего из них отправили на пенсию, а молодой

уволился сам.)

Зачастую оправданием при обдумывании правильного решения по

совести служит следующее соображение: "Мы не можем уволить этого

сотрудника, он слишком много проработал, чтобы его просто

выгнать", но это нелогично и в большинстве случаев просто

малодушно. Такое решение отрицательно сказывается на деятельности

управленческого персонала, на моральном духе работников и на их

уважении к компании.

Но и увольнение такого сотрудника — это также неверное решение,

поскольку противоречит духу справедливости в компании,

ослабляет веру в честность и справедливость руководства. Любой с

облегчением вздохнет и скажет: "Слава Богу, увольняют не меня", хотя

он же первым начнет критиковать руководство за то, что оно оставило

некомпетентного сотрудника на занимаемой им довольно серьезной

должности.

Менеджмент, который уделяет большое внимание моральному духу

в своей организации, чрезвычайно серьезно относится к подобным

случаям. Как правило, их не так много (во всяком случае, их должно

быть немного). Но они сказываются на моральном духе организации

намного больше, чем можно предположить, исходя из их

незначительного количества. Меры, предпринимаемые руководством в

этих ситуациях, будут свидетельством того, насколько серьезно оно

относится к себе, к своей работе и к каждому конкретному сотруднику.

ФОКУС НА БЛАГОПРИЯТНЫХ ВОЗМОЖНОСТЯХ

Организация будет отличаться высоким духом свершений, если в

ней постоянно обращают особое внимание на благоприятные

возможности, а не на существующие проблемы. В ней будет место

для захватывающих событий, трудных и очень интересных задач,

огромного удовлетворения от достижений; надо только направлять все

усилия на конечные результаты, т.е. на благоприятные возможности

Подробнее о фокусе на возможностях см. также в моей книге Эффективное управление.

710

Конечно, отрицать наличие проблем нельзя. Однако организация,

ориентирующаяся лишь на проблемы, всегда вынуждена занимать

оборонительную позицию. Такая организация склонна думать, что ее

золотой век в прошлом и что если положение дел не ухудшается, то это

значит, что она функционирует вполне эффективно.

Руководство, которое стремится заставить свою организацию

сосредоточиться на благоприятных возможностях, требует, чтобы

возможностям выделили достойное место в целях и задачах, рассчитанных

на каждого менеджера и на каждого профессионала, стремящегося сделать

карьеру. Любой менеджер или профессиональный сотрудник, размышляя

о своей работе и рабочем плане, должен прежде всего задать себе вопрос:

"Какие благоприятные возможности, будучи реализованными на

практике, окажут наибольшее воздействие на деятельность и

продуктивность компании и моего подразделения?"

РЕШЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНО ЛЮДЕЙ: КОНТРОЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Организация, стремящаяся сформировать сильный дух

свершений и стремление к высоким достижениям, признает, что

решения, затрагивающие интересы людей (определение на должность,

размер заработной платы, продвижение по карьерной лестнице,

понижение в должности или увольнение), представляют собой

истинный контроль организации. Они намного сильнее, чем

бухгалтерские данные и отчеты, определяют и формируют поведение

людей. Ведь решение, касающееся сотрудников, говорит каждому члену

организации, чего в действительности хотят менеджеры, что они по-

настоящему ценят и какое поведение поощряют.

Компания, которая считает, что налаживать и практиковать

взаимоотношения между членами коллектива должны менеджеры

низового звена, и которая каждый раз повышает менеджера, вовремя и

аккуратно выполняющего бумажную работу, никогда не будет иметь

плодотворных межличностных отношений. Даже самый

невежественный бригадир вскоре поймет, что компании нужна лишь

хорошая бумажная работа.

Сотрудники имеют тенденцию слишком остро реагировать на

решения, касающиеся людей, которые принимают их менеджеры. То, что

топ-менеджерам кажется безвредным компромиссом во имя устранения