Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

721

Когда японцы достигают этапа, который мы называем решением,

они говорят, что находятся на стадии действия. Теперь высшее

руководство поручает принятие решений "соответствующим людям".

Именно топ-менеджеры определяют, кого можно таковыми считать. От

этого определения зависит конкретное, специфическое решение

проблемы. Ведь в ходе обсуждений, приведших в конечном итоге к

консенсусу, уже стало ясно, какие основные подходы будут применять

конкретные люди или группы людей для ее решения. Поручая решение

вопроса той или иной команде, топ-менеджеры, по сути, выбирают

конечное решение — решение, которое теперь уже вряд ли может

кого-то удивить.

Это обращение к соответствующим людям имеет не меньшее

значение, чем так называемое параллельное решение в политическом

процессе Соединенных Штатов, которое сбивает с толку любого

зарубежного наблюдателя в правительстве США. Речь идет о

поручении тому или иному комитету или подкомитету Конгресса

США принять конкретный законопроект. Описания такого решения вы

не найдете ни в одной книге, посвященной американскому

правительству и политике. И все же, как хорошо известно любому

американскому политику, это решающий шаг, который определяет,

суждено ли законопроекту превратиться в настоящий закон, и какую

форму он приобретет в конечном счете. У каждого комитета, скажем,

по сельскому хозяйству или по банковским операциям и финансам, есть

собственная хорошо известная точка зрения, свои составляющие

успеха, свои предпочтения, запреты и непреложные истины, на

которые он неизменно опирается.

Какие же преимущества имеет японский процесс принятия

решений? Какой полезный урок мы можем из него вынести?

Прежде всего следует сказать, что он способствует принятию

высокоэффективных решений. Несмотря на то что японцы тратят на

принятие решений намного больше времени, чем люди на Западе,

даже с этой точки зрения они справляются с данной проблемой

значительно лучше нас. На Западе, после того как решение принято,

мы тратим очень много времени на то, чтобы убедить других в его

правильности, и на то, чтобы заставить других людей действовать в

соответствии с ним. Слишком часто организация либо саботирует

722

решение, либо — что еще хуже — ей требуется столько времени,

чтобы сделать это решение эффективным, что к тому времени, когда

сотрудники организации реализуют его на практике, оно полностью

утрачивает свою актуальность или становится явно неправильным.

Японцам, напротив, не приходится тратить время на

популяризацию принятого решения. Все изначально согласны с ним.

Кроме того, их процесс четко показывает, где и когда в организации

конкретный ответ на вопрос желателен, а когда нет. Таким образом, у

японцев остается много времени на то, чтобы убедить

инакомыслящих пойти на незначительные уступки им, что помогает

склонить их на свою сторону, не утратив при этом целостности

изначально принятого решения.

Любой западный предприниматель, которому приходилось вести

дела с японцами, приходит к заключению, что на смену кажущейся

инертности стадии переговоров с ее постоянными отсрочками и

бесконечными обсуждениями одних и тех же вопросов придет период

стремительных действий. И тогда наступит его черед беспомощно

следить за событиями, которые развиваются с головокружительной

быстротой.

Возможно, например, что на заключение лицензионного

соглашения с японцами уйдет три года, и в течение этого времени не

будут обсуждаться ни условия производства, ни то, какую продукцию

собирается выпускать японская сторона, ни даже то, какие знания и

помощь ей могут понадобиться. Зато позже, уже всего через четыре

недели японцы будут полностью готовы начать производство и

обратятся к своему западному партнеру с требованиями предоставить

всю необходимую информацию и людей, а он сделать этого не сможет.

Тогда наступает черед японцев резко критиковать и жаловаться на

бесконечные отсрочки и промедления со стороны западных партнеров.

А все это происходит потому, что они не лучше способны понять наши

методы принятия решений и действий, чем мы понимаем их подход к

оценке решения и к его реализации.

Японский процесс сконцентрирован на осознании сути проблемы. В

конечном итоге от людей ждут определенного поведения и действий.

Этот подход практически гарантирует, что учтены будут все

возможные альтернативы. Он обеспечивает внимание менеджмента к

наиболее значимым элементам решения. Он не позволяет брать на

723

себя какие-либо обязательства до тех пор, не будет окончательно

решено, каким будет решение. Конечно, японские менеджеры могут

предложить неверное решение проблемы (как было, например, в 1941

году, когда Япония решила начать военные действия против

Соединенных Штатов), но лишь в редких случаях они способны

предложить верное решение неверной проблемы. А это, как известно

всем, кому приходится принимать решения, самая опасная стратегия и

безнадежно ошибочный вариант.

Прежде всего, японская система заставляет японцев принимать

большие решения. Заниматься незначительными вопросами

действительно обременительно и непродуктивно. Если речь идет не о

по-настоящему важных вопросах, которые ведут в конечном итоге к

реальным преобразованиям стратегий и поведения, будет

неправильно, если их решением будет заниматься чрезмерно много

людей, которые будут тратить свое драгоценное время на эту, по сути,

бессмысленную деятельность. По этой причине незначительные

решения в Японии зачастую вообще не принимаются, даже невзирая

на очевидную потребность в этом.

По сути говоря, нам действительно легче всего даются мелкие,

незначительные решения, т.е. решения о в общем-то ничего не значащих

вещах. Любому человеку, знакомому с особенностями западного

бизнеса, деятельностью наших государственных институтов или

учебных заведений, хорошо известно, что их менеджерам, как

правило, приходится принимать слишком много мелких решений. И не

что иное, как множество мелких решений, приводит к большим

сложностям в организации. Идет ли речь о том, чтобы переставить

бачок с питьевой водой из одного угла холла в другой, или о закрытии

одного из самых старых коммерческих предприятий, в эмоциональном

плане они отличаются друг от друга очень слабо. Как первое, так и

второе решение требует много времени и серьезного напряжения сил.

Чтобы более полно сравнить японский и западный подходы,

позвольте привести один пример. Однажды я был свидетелем того, как

одна японская фирма работала над предложением известной

американской компании, с которой они долгое время вместе вели бизнес,

о создании совместного предприятия. Японцы вначале даже не

обсуждали сути этого совместного предприятия. Они начали с вопроса:

"Следует ли нам менять основные направления нашего бизнеса?" В ходе

724

обсуждения основные стороны пришли к консенсусу, что изменение все

же желательно. Руководство еще до этого решило свернуть ряд старых

предприятий, разработать несколько новых технологий и создать

несколько новых рынков, а совместное предприятие стало одним из

ключевых элементов новой стратегии. Но пока японцы поняли, что данное

решение действительно связано с направлением бизнеса и что

потребность в принятии подобного решения действительно существует,

они много раз обсудили целесообразность будущего совместного

предприятия между собой.

Сегодня мы на Западе движемся в японском направлении. По

крайней мере, именно этого пытаются добиться многие целевые группы,

на это ориентируются многие долгосрочные планы, стратегии и другие

подходы. Однако, разрабатывая все эти проекты, мы не включаем

элемент будущей популяризации, что характерно для японского

процесса еще до принятия решения. Это во многом объясняет, почему

такое огромное число блестящих отчетов целевых групп и

планировщиков не идут дальше стадии планирования.

Американские топ-менеджеры, как правило, ожидают, что целевые

группы и группы долгосрочного планирования выступят со своими

рекомендациями, т.е. выскажутся в пользу одной из альтернатив. Эти

группы решают, каким должен быть ответ, а затем оформляют его

документально. Однако для японцев самым значимым этапом является

выявление и осмысление всех возможных альтернатив. Они не менее

самоуверенны и упрямы, чем мы. Но они при этом заставляют себя не

давать никаких рекомендаций и не брать никаких обязательств до тех

пор, пока полностью не обозначат проблему и не придут к консенсусу

ради осмысления всего спектра существующих альтернатив. В результате

у них намного меньше шансов, что они — в отличие от нас —

впоследствии превратятся в заложников своих ранее принятых решений.

Из каких же ключевых элементов состоит японский метод принятия

решений? Во-первых, он ставит перед собой цель определить, каким

должно быть окончательное решение. Японцы не сосредоточиваются

на том, чтобы дать ответ, они стремятся четко обозначить вопрос. Во-

вторых, японцы выявляют все существующие, часто совершенно

несовпадающие мнения. Поскольку пока не достигнут консенсус,

никто не обсуждает окончательный ответ, они имеют возможность

изучить широкий спектр разнообразных мнений и подходов. И в-

725

третьих, в центре внимания японцев обычно оказываются

альтернативы, а не правильное решение. Дальнейший процесс

позволяет решить, на каком уровне будет принято решение и кто

именно должен его принимать. Наконец, при японском подходе нет

потребности в дальнейшем дополнительно популяризировать принятое

решение, а эффективное исполнение становится неотъемлемой частью

процесса его принятия.

Японская система действительно уникальна. Ее невозможно

применить где-либо в другом месте и в других условиях, она

неотделима от своеобразной общественной организации самой Японии

и японских институтов. Но принципы, которыми руководствуются

японцы в процессе принятия своих решений, можно применять везде и

всегда. Они представляют собой основные элементы эффективного

принятия решений.

ФАКТЫ ИЛИ МНЕНИЯ

Решение — это всегда в определенной мере субъективное

суждение, это выбор среди имеющихся альтернатив. И лишь в очень

редких случаях речь идет о выборе между хорошим и плохим. В лучшем

случае это выбор между "по всей вероятности, хорошим" и "вероятно

плохим", но намного чаще — между двумя разными курсами

действий, и при этом невозможно заранее сказать, какое из них ближе

к правильному.

В большинстве книг, посвященных процессу принятия решений,

говорится: "Прежде всего, установите факты". Однако менеджерам,

принимающим эффективные решения, хорошо известно, что с фактов

никто не начинает. Начинают с мнений. Они, конечно, являются

ничем иным, как непроверенными гипотезами, и если их не

проверять, сверяя с реальным положением дел, то они оказываются

абсолютно бессмысленными. Чтобы определить, что можно считать

фактом, а что нет, сначала необходимо принять решение относительно

критериев соответствия, в частности относительно подходящих мер.

Это и есть основа эффективного решения и зачастую один из самых

противоречивых и неоднозначных аспектов процесса их принятия.

Однако, вопреки тому, на что указывает множество тестов

процесса принятия решений, эффективное решение не вытекает из

726

консенсуса, построенного на фактах. Понимание, лежащее в основе

правильного решения, формируется в результате столкновения

противоположных мнений и серьезного осмысления разных

альтернатив.

Невозможно сначала добыть факты. Если нет критериев

соответствия, фактов быть не может. События же сами по себе фактами

еще не являются.

Только если начать с изучения различных мнений, человек,

который должен впоследствии принять решение, способен

разобраться в требованиях будущего решения. У разных людей,

конечно, будут разные ответы на те или иные вопросы. Однако

расхождения во мнениях свидетельствуют о наличии основного и, как

правило, скрытого различия относительно того, что требует то или

иное принимаемое решение. Они отражают различия в вопросе, на

который необходимо получить ответ. Таким образом, первым шагом

при принятии эффективных решений является постановка альтер-

нативных вопросов.

При этом найдется довольно мало настолько же бесполезных и

вместе с тем разрушительных вещей, как правильные ответы на

неправильно поставленные вопросы.

Человек, способный принимать эффективные решения, знает, что

ему так или иначе придется начинать с мнений. У него есть

единственный выбор: или воспользоваться мнениями как

продуктивным фактором в процессе принятия решений, или пойти по

неверному пути, отстаивая ошибочную объективность. Эти люди не

начинают с поиска фактов. Они начинают с мнений. В этом нет

абсолютно ничего плохого. Люди, обладающие определенным опытом в

той или иной области, должны иметь собственное мнение. Если человек,

проработав в определенной сфере довольно долгое время, не имеет

собственных, вполне сложившихся взглядов на вещи, это свидетель-

ствует о его плохой наблюдательности и замедленном мышлении.

Так или иначе, люди начинают с мнения; кроме того, требовать от

них первым делом искать факты вообще крайне нежелательно. Они

просто станут делать то, что в такой ситуации склонен делать каждый

из нас: искать факты, подтверждающие тот вывод, который они уже

успели сделать. Всем и всегда удается найти те факты, которые им

нужны и которые подтвердят правоту их выводов. Опытному

727

статистику это хорошо известно, и он не доверяет никаким цифрам и

фактам; он всегда старается установить, кто их предоставил. Но в

любом случае он относится ко всем данным с большим подозрением.

Единственный точный метод, который позволяет нам проверить

правдивость имеющегося мнения, строится на четкой идее, что мнения

первичны, как, в сущности, и должно быть. Таким образом, ни у кого не

возникает сомнений относительно того, что мы всегда начинаем с

непроверенных гипотез, которые являются единственной возможной

отправной точкой как в любой науке, так и в процессе принятия

решений. Нам хорошо известно, как следует поступать с гипотезами.

Их не обсуждают, просто проверяют их достоверность. Люди

определяют, какие гипотезы логичны и требуют самого серьезного

рассмотрения, а какими можно спокойно пренебречь после первой же

проверки на основе эмпирического опыта.

Таким образом, человек, способный принимать эффективные

решения, поощряет самые разные мнения. Но при этом он настаивает

на том, чтобы люди, представившие их, понимали, что должен в конце

концов продемонстрировать "эксперимент", т.е. испытание их мнения

в реальных условиях. Поэтому эффективный менеджер задает себе

такие вопросы: "Что нам необходимо знать, чтобы проверить

достоверность данной гипотезы? Какими должны быть факты, чтобы

данное мнение имело смысл?" В результате и для него самого, и для

других людей, с которыми ему приходится работать, выявление и

осмысление потребностей, которые следует рассмотреть, изучить и

проверить, становятся привычными. Он настаивает на том, чтобы

сотрудники, высказывающие свое мнение, также брали на себя

ответственность за выявление ожидаемых и желательных фактических

данных.

Возможно, главным вопросом является следующий: "Какая мера

больше всего соответствует обсуждаемому вопросу и решению, к

которому нужно прийти в конечном итоге?" Каждый раз, когда кто-то

анализирует поистине эффективное и верное решение, он неизбежно

приходит к заключению, что на поиск и осмысление соответствующих

мер принимающим его человеком было потрачено много времени.

728

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРОТИВОПОЛОЖНЫХ ВЗГЛЯДАХ И АЛЬТЕРНАТИВАХ

Пока вами не рассмотрены альтернативы, можно сделать вывод, что

вы ограничены в своем мышлении. Этим прежде всего объясняется,

почему японцы, намеренно игнорируя второе главное требование,

которое можно найти во всех западных учебниках, посвященных

процессу принятия решений, инициируют долгие обсуждения и

поощряют расхождения во мнениях как средство достижения

консенсуса.

Решения, которые, как правило, вынужден принимать

руководитель высшего уровня управления, нельзя принять путем

единодушного одобрения. К ним можно прийти только путем

столкновения противоречивых взглядов, в ходе диалога между

представителями разных точек зрения, путем выбора из ряда

разнообразных суждений. Первое правило в процессе принятия

решений заключается в том, что решение не следует принимать, если

никаких разногласий не существует.

Говорят, что на одном из собраний высшего руководства

корпорации General Motors Альфред П. Слоун сказал: "Итак,

джентльмены, хочется думать, что мы достигли полного

взаимопонимания по данному вопросу". Сидящие за столом участники

согласно закивали. "Тогда, — продолжил Слоун, — предлагаю

отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей

встречи, чтобы у нас было время выявить расхождения во мнениях и,

возможно, даже понять, каким должно быть окончательное решение".

Слоуна можно было назвать кем угодно, но только не человеком,

который принимает решения интуитивно. Он всегда подчеркивал

необходимость проверять мнения, подтверждая их фактами, и

полностью убедиться в том, что люди не начинают с выводов и не

ищут затем факты, их подтверждающие. И при этом он прекрасно

отдавал себе отчет в том, что правильное решение требует должного

столкновения мнений.

У каждого из великих президентов Соединенных Штатов Америки

тоже был свой метод обеспечения необходимых разногласий ради

принятия эффективного решения. Мы знаем, что Джордж Вашингтон

не выносил конфликтов и распрей и хотел иметь сплоченный кабинет.

Однако при этом он понимал, насколько важны разные мнения по

729

важным вопросам, и всегда просил высказать свои взгляды и

Гамильтона, и Джефферсона.

Существуют три причины, почему для эффективного решения

требуется несходство мнений. Во-первых, это не дает человеку,

принимающему решение, стать заложником своей организации. Все

всегда хотят чего-то от человека, ответственного за принятие

решений. Каждый обращается со своей особой просьбой и зачастую

искренне надеется, что в конце концов будет принято именно то

решение, сторонником которого он является. Это справедливо

независимо от того, принимает ли решение президент США или

младший инженер, вносящий незначительные изменения в конструк-

торский проект.

Единственный способ остановить поток специфических,

конкретных просьб и предвзятых суждений сводится к тому, чтобы

обеспечить аргументированное, подтвержденное документами и

продуманное расхождение во мнениях.

Во-вторых, расхождения во мнениях сами по себе способны дать

альтернативные решения. А решение без альтернативы — как бы хорошо

оно ни было продумано — это не что иное, как последний бросок

игральных костей, сделанный отчаявшимся игроком. В этом случае

всегда остается большая вероятность того, что решение в итоге

окажется ошибочным либо потому, что оно было таковым с самого

начала, либо потому, что изменившиеся обстоятельства сделают его

ошибочным. Если в ходе процесса принятия решения люди

обдумывают возможные альтернативы, то потом в случае

необходимости они смогут воспользоваться каким-то другим, уже

обдуманным, проверенным и испытанным подходом. При отсутствии

альтернатив, если действительность докажет неэффективность

первоначально принятого решения, человек, вернее всего, попадет в

ловушку.

И план Шлиффена немецкой армии, выработанный в 1914 году, и пер-

воначальная экономическая программа президента Франклина

Рузвельта 1933 года оказались несостоятельными как раз в тот момент,

когда они должны были наконец оказать желаемое влияние на

развитие событий.

Немецкая армия так и не смогла оправиться от нанесенного ей

удара. Ей не удалось сформулировать новую концепцию стратегии, она

730

переходила от одной плохо продуманной импровизации к другой. Но

это было попросту неизбежно, ведь в течение двадцати пяти лет

Генеральный штаб не рассматривал никаких альтернатив плану

Шлиффена, и все усилия были направлены на доработку деталей этого

генерального плана. Когда же план провалился, никто не мог

предложить никакой альтернативы, которой можно было бы

воспользоваться. В итоге немецкие генералы могли делать только одно

— действовать как азартные игроки, на свой страх и риск.

Президент Рузвельт, который построил всю свою избирательную

кампанию на лозунге экономической ортодоксальности, напротив, имел

команду способных людей, позднее прославившихся как "мозговой

трест". Они выработали альтернативу — радикально новый курс,

основанный на предложениях старых членов Прогрессивной партии и

направленный на осуществление широкомасштабной социально-

экономической реформы. Когда же распад банковской системы не

оставил никаких сомнений относительно того, что экономическая

ортодоксальность превратилась в политическое самоубийство, у

Рузвельта был наготове альтернативный план. У него был новый

политический курс.

Расхождение во мнениях прежде всего необходимо для

возбуждения воображения людей. Возможно, человеку не нужно

обладать воображением, чтобы найти единственно верное решение.

Но это имеет смысл лишь с точки зрения математики. Во всех

вопросах настоящей неопределенности, которыми приходится

заниматься руководителю в политической, экономической, социальной

или военной сферах, необходим творческий подход к решению, что в

свою очередь приводит к появлению новой ситуации. А это означает, что

человеку понадобится воображение — новый и отличный от прошлого

способ восприятия и осознания.

Я считаю, что воображение первого порядка распространено не

слишком широко. Но, с другой стороны, особого недостатка в нем также

нет, как склонны считать многие. Однако воображению необходимо

постоянно давать пищу и возбуждать его, иначе оно и дальше будет

оставаться скрытым и неиспользуемым. И расхождение во мнениях,

особенно если заставлять людей непременно аргументировать свою

точку зрения, является самым действенным из всех известных нам

стимулов.