Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

691

дальше будет продолжать расширяться. И этот будущий рост

необходимо координировать, контролировать и направлять. Он

должен строиться на понимании изменчивости среднего уровня

управления и возникающей в результате потребности в изменении

функций, взаимоотношений и структуры.

ОБЛАСТИ РОСТА

Средний уровень управления, который существовал сорок лет назад,

никуда не делся. Все это время он рос и быстро расширялся. В настоящее

время у нас намного больше производственных менеджеров,

региональных менеджеров по сбыту и менеджеров банков, чем до начала

Второй мировой войны.

Но самый большой рост этой категории наблюдается в таких

должностях, как инженеры по организации производства,

специалисты по технологическому процессу, бухгалтеры-налоговики,

аналитики рынка, менеджеры продукта и рынка, специалисты по

рекламе и стимулированиию сбыта. Предыдущему поколению

профессионалов многие выполняемые ими функции были просто

неизвестны. Новые менеджеры среднего звена — это

высокопрофессиональные работники умственного труда (см. главу 30).

Представитель среднего уровня управления в традиционном

понимании — это, прежде всего, начальник над другими людьми. Новый

менеджер среднего звена — это скорее поставщик требуемых знаний.

Традиционный менеджер среднего звена обладает нисходящей

властью, т.е. властью над подотчетными ему людьми. Новый

менеджер среднего звена несет чаще всего горизонтальную и

восходящую ответственность, иными словами, управляет людьми, над

которыми он не имеет непосредственной власти.

Работа традиционного представителя среднего уровня управления

была во многом монотонна. Он не принимал никаких решений, а лишь

воплощал их в жизнь. В лучшем случае он реализовывал их на практике

и приспосабливал под конкретные условия. Его задача заключалась в

поддержании работы системы, в разработке которой он сам не

принимал никакого участия и которую он не должен был менять.

Конечно же, это лежало в основе традиционного определения

менеджера как человека, ответственного за работу других людей, а не за

692

свою собственную. Это также лежало в основе традиционной

социальной структуры менеджмента за пределами Соединенных Штатов

и Японии — прежде всего, в Европе.

В США и Японии представителей высшего руководства

традиционно отбирали из менеджеров среднего звена, т.е. из людей,

которые сумели сделать карьеру в бизнесе. В странах Европы все

происходило несколько по-иному. В Англии была и остается

непреодолимая пропасть между менеджерами и советом директоров,

т.е. высшим руководством. Даже в крупных компаниях совет

директоров до недавнего времени формировали из людей, которым

ранее никогда не приходилось исполнять функции оперативного

управления, если вообще не из тех, кто никогда не работал в сфере

бизнеса, как, например, бывших чиновников. В Голландии высшее

руководство даже в крупных компаниях с профессиональным

менеджментом редко занимается производственными вопросами. В

крупной французской компании все должности высшего уровня

управления занимают в основном выпускники престижных высших

учебных заведений. Большинство из них (в особенности представители

топ-менеджмента) делают карьеру в правительстве, после чего сразу

переходят на должности в высшем исполнительном руководстве

коммерческого предприятия. Управляющие оперативными

подразделениями, как правило, считаются непригодными для

должностей в высшем руководстве, даже если они в свое время

закончили университет. Немцы, как правило, четко разграничивают

Fuhrung (т.е. высшее управле-ние) и Leitung (оперативное управление)

В результате за пределами США люди сталкиваются с большими

трудностями при передаче смысла слова "менеджмент". В большей части

европейских языков — а еще тридцать лет назад даже в британском диалекте

английского языка — нет ни одного термина, который бы полностью охватывал

суть группы управления. Существуют отдельные термины, обозначающие

высшее руководство и представителей среднего уровня управления. Исходя из

того, что слово "менеджмент" переводят на другие языки с помощью слов,

предполагающих дополнительный смысл операционной деятельности, топ-

менеджмент некоторых стран, например немецкий Unternehmer, склонен считать

средний уровень управления и менеджмент вообще ответственным за повседнев-

ные операции, а не за принятие важнейших решений. Иными словами, считалось,

что менеджмент для "них", а не для "нас".

693

Основатель Deutsche Bank Джордж Сименс (см. главы 29 и 49) занял

пост во главе крупного финансового учреждения, когда ему едва

исполнилось тридцать лет. В то время он был молодым государственным

обвинителем и не имел абсолютно никакого опыта работы в банковской

сфере. И если его возраст был исключением из правил, то этого нельзя

сказать о его неподготовленности к деятельности в деловой сфере и о

недостатке специальных знаний.

Тот факт, что эта социальная структура жизнеспособна и нередко

дает великолепные результаты, говорит о том, что европейский взгляд

на традиционного менеджера среднего звена как на сотрудника,

который больше следует установившемуся режиму работы, чем

принимает решения и обеспечивает нормальное протекание

непрерывных операций, имел под собой основательную базу.

НОВЫЙ МЕНЕДЖЕР СРЕДНЕГО ЗВЕНА И ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Но поскольку представители среднего уровня управления нового

образца являются высокопрофессиональными работниками

умственного труда, предполагается, что их действия и решения

должны оказывать непосредственное воздействие на бизнес, его

функциональные возможности и направление.

Ниже приведено несколько типичных примеров.

Менеджер продукта в таких компаниях, как Procter & Gamble, занима-

ющейся производством моющих и косметических средств; в Unilever, вы-

пускающей пищевые продукты; или Philips, в голландской корпорации по

производству радио- и телеаппаратуры, несомненно, является

представителем среднего уровня управления — как с точки зрения

занимаемой им должности, так и с точки зрения размера его заработной

платы. Он не имеет права принятия окончательного решения. Работу

выполняют сотрудники, подотчетные своим непосредственным

начальникам, руководителю производственного отдела, службы сбыта,

руководителю химической и исследовательской лабораторий и т.п.

Однако он несет ответственность за разработку, представление

продукта на рынке и за "поведение" рынка в будущем. Он в

значительной степени решает, следует ли вообще браться за разработку

того или иного нового продукта; определяет его будущие характеристи-

ки; назначает его цену; решает, где и как проверить его на пробном

694

рынке; формулирует целевые показатели сбыта. У него нет права

принимать окончательное решение, и он не может отдать приказ. Но он

непосредственно контролирует главный определяющий фактор

эффективности труда и успех потребительского товара, бюджет

рекламы и стимулирования сбыта.

Инженер по контролю качества на станкостроительном

предприятии также не обладает правом принятия окончательного

решения и за исключением младших контролеров ОТК не имеет

никаких подчиненных. Но при этом он определяет план и структуру

производственного процесса. Его стандарты контроля качества во

многом определяют затраты производственного процесса и

функционирования всего предприятия. Только заведующий

производством или руководитель предприятия принимает решения.

Однако специалист по контролю качества вполне может наложить на них

запрет.

Бухгалтер по налогообложению не имеет никакой власти, не отдает

приказов и зачастую не имеет подчиненных, кроме секретаря. Между

тем он обладает правом вето даже относительно решений, принятых

высшим руководством. Его мнение касательно налоговых последствий

того или иного курса действий зачастую определяет дальнейшие шаги

компании и то, как она должна это делать.

Специалист по узкоотраслевым вопросам в крупном коммерческом

банке (например, эксперт по розничной торговле) не обладает

полномочиями по предоставлению ссуд и кредитов. Но инспекторы по

кредитам в свою очередь не могут предоставить ссуду сети

розничных магазинов без его одобрения. В случае возникновения

трудностей у розничного магазина, который является клиентом банка,

именно специалист по вопросам розничной торговли берется за дело.

От последнего также ждут определения своей личной ответственности,

а исходя из собственных знаний, он должен также решить, следует ли

банку в определенный момент времени увеличить или, наоборот,

сократить размеры кредитов розничным магазинам. Именно он

должен формировать критерии обеспечения ссуд для магазинов

розничной торговли. И если ссуда для сети розничных магазинов ему

представляется несколько сомнительной, то ему не нужно идти

"наверх".

Ему достаточно позвонить инспектору по кредитам, который

695

занимается этой сделкой. Он не может приказать инспектору по

кредитам потребовать от клиента досрочного погашения кредита или

урезать заем. И все же инспектор по кредитам, который может быть

намного выше по служебному положению, чем специалист по

вопросам розничной торговли, никогда не скажет: "Эксперт

посоветовал мне уманьшить этот кредит". Он обязательно ответит:

"Мне так сказал сделать эксперт".

Менеджер продукта в корпорации Procter & Gamble, контролер ОТК и

бухгалтер по налогообложению не являются так называемыми линей-

ными менеджерами. Но, с другой стороны, они также не являются

"штабными" менеджерами. Их задача заключается не в

консультировании или обучении, — они выполняют оперативную

работу. Однако они оказывают влияние сродни высшему руководству,

хотя при этом могут и не занимать соответствующей должности, не

получать соответствующей зарплаты и не обладать полномочиями топ-

менеджера.

Конечно же, они не могут принимать некоторые ключевые решения:

они не определяют, чем является и чем должен быть бизнес, каковы его

цели, какими приоритетами руководствуются и какими должны

руководствоваться сотрудники, как следует распорядиться ключевыми

ресурсами, — т.е. капиталом и людьми. Однако даже в отношении

этих решений они предоставляют свои знания, без которых

невозможно было бы принять такие важные решения, по крайней мере,

так, чтобы они были правильными и выполнимыми. А ключевые

решения никогда не будут эффективными, если эти новые менеджеры

среднего звена не сделают свои знания их неотъемлемым элементом и

не будут пользоваться своей ответственностью и полномочиями. Ранее

(см. главу 30) я утверждал, что профессиональный работник

умственного труда является менеджером, даже если ему никто не

подчиняется. Теперь мы видим, что его влияние и обязательства свиде-

тельствуют о его принадлежности к высшему руководству, несмотря на

то, что он может занимать должность на пять-шесть уровней ниже.

ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВАННАЯ НА ЗНАНИЯХ

Средний уровень управления не был ликвидирован, как это

предсказывали многие, и даже традиционный менеджер среднего

696

звена никуда не исчез. Однако средний уровень управления, который

существовал в прошлом, постепенно превращается в организацию,

основанную на знаниях, в организацию будущего.

Такое преобразование требует реструктуризации не только

отдельных рабочих заданий, но и изменения организации в целом и ее

общей структуры. В организации, основанной на знаниях, все

должности (от самого высокого вплоть до самого низкого

профессионального и управленческого уровня) должны

сосредоточиться на общих целях компании. Они должны

концентрироваться на вкладе, а это означает, что перед каждой из них

должны стоять свои задачи. Их должны организовать в соответствии с

этими задачами, их необходимо обдумывать и структурировать

согласно потоку информации, который идет от каждого конкретного

сотрудника, их необходимо внедрить в структуру решений. Эти

должности нельзя больше формировать так, как раньше

формировались традиционные должности среднего уровня

управления, т.е. принимая во внимание лишь полномочия по

нисходящей. Нам необходимо признать, что они многомерны.

Традиционно должности среднего уровня управления

структурировались узко. Прежде всего специалистов заботили

пределы полномочий менеджера среднего звена. В организации,

основанной на знаниях, напротив, следует ответить на такой вопрос:

"Какой наибольший вклад может сделать человек, занимающий

данную должность?" Иными словами, фокус придется переместить с

полномочий на ответственность менеджера.

ПОТРЕБНОСТЬ В ПРАВЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Организация, основанная на знаниях, требует четкого

распределения полномочий в области принятия решений и четких

логических предпосылок относительно того, какие решения к каким

областям относятся (подробнее об этом — в главе 42). Организация,

основанная на знаниях, намного сложнее, чем простая линейная

организация, на смену которой она приходит. Если четко не

определить, кому принадлежит право принятия окончательных

решений в той или иной сфере, это может в итоге привести к большой

путанице.

697

Предполагается также, что организация, основанная на знаниях,

будет в своей деятельности идти на больший риск. Ее деятельность

уже не будет чем-то привычным и однообразным, т.е. средой, в

которой действуют ясные и понятные всем нормы. Это организация,

которая занимается принятием решений, а не институт, исполняющий

единственную функцию поддержки деятельности всей структуры в

раз и навсегда установленном режиме и с заранее определенными

результатами. Таким образом, вполне возможно, что что-то в ней

пойдет не так, как планировалось изначально, и будет выбрано

совершенно неожиданное направление. И если право изменять

решения не является неотъемлемой частью самого решения, то рано

или поздно обязательно возникнут нарушения функционирования

такой организации в целом.

Крупная фармацевтическая компания решила в течение года

представить на рынке семь новых продуктов — это в два раза больше,

чем она выводила в любой из предыдущих лет. В течение года целевые

группы, в которые вошли представители всех без исключения служб,

уровней и географических регионов, собирались для обсуждения и

выработки сложной многонациональной стратегии. Были приняты

решения, что некоторые из новых продуктов будут сначала представлены

только на европейском рынке, другие — только на американском. Одни

продукты должны были сначала представлять врачи-терапевты, другие

— узкие специалисты или врачи, работающие в стационарных клиниках.

Однако, когда продукты были выпущены, два из них, которые создатели

считали самыми слабыми, имели у потребителей наибольший успех. Но с

другими двумя, на первый взгляд самыми многообещающими продук-

тами, возникли непредвиденные трудности, которые отрицательно

сказались на их дальнейшем росте. Но во время разработки стратегии ни

один из участников процесса не задался вопросом: "Если все пойдет не

по запланированному пути, кто будет нести ответственность за изменение

первоначального курса?" В результате посыпались многочисленные

варианты отчетов, начали проводиться различные исследования и

встречи, но никаких реальных, практических мер никто не

предпринимал. В конце концов компания утратила множество

преимуществ своих достижений. Два продукта, которые добились

неожиданного успеха, так и не получили дальнейшего развития,

необходимого для окончательного признания их медиками. И

конкуренты, которые в ответ создали копии данных продуктов, смогли

благодаря этому извлечь намного большую прибыль. Клинические

698

тесты и мероприятия по организации и стимулированию сбыта других

двух продуктов, которые столкнулись с непредвиденными сложностями,

надо было либо резко сократить, либо резко активизировать. Все

прекрасно сознавали это, но никто не имел достаточных полномочий,

чтобы принять такое серьезное решение.

В организации, основанной на знаниях, представители среднего

уровня управления нового типа, разрабатывая любую программу,

проект и план, должны ставить перед собой и отвечать на следующий

вопрос: "Кто обладает полномочиями по изменению в случае

необходимости данного плана (программы, проекта)?" А это, в свою

очередь, приведет к потребности значительно более широкой

передачи полномочий представителям среднего звена, чем когда-либо

нам приходилось сталкиваться в соответствии с американской

традицией менеджмента. И даже линейным менеджерам, работающим

в организации, основанной на знаниях, понадобится намного больше, а

не меньше полномочий.

В приведенном выше примере с фармацевтической компанией

менеджер сбыта небольшой дочерней компании, расположенной во

Франции, был единственным, кто мог бы предотвратить наихудшее

развитие событий: утрату позиций на рынке — в пользу своих

конкурентов — одного из продуктов, который внезапно превратился

в потенциального лидера продаж. Но он не располагал ни

информацией, которая могла бы помочь ему осознать значимость

достигнутых им результатов сбыта, ни полномочиями по изменению

целевых показателей и плана стимулирования сбыта. И при этом

объективно никто не допустил ошибки. Просто к менеджеру сбыта во

Франции относились традиционно, т.е. как к человеку, который просто

исполняет чужие приказы. Однако в организации, основанной на

знаниях, линейный менеджер тоже должен участвовать в принятии

решений и понимать, что подразумевает эта деятельность. Ему должны

быть предоставлены полномочия, соизмеримые с его

ответственностью; и речь здесь идет не о праве получать необходимую

информацию, а о праве принятия окончательного решения. А если в

какой-то сфере это сделать невозможно, он должен отлично понимать,

кому принадлежит это право (более подробно об этом речь пойдет в

главе 45).

699

РОЛЬ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ, ОСНОВАННОЙ НА

ЗНАНИЯХ

В организации, основанной на знаниях, высшее руководство больше

не может считать, что производственники делают лишь то, что им

говорят. Оно должно признать, что представители среднего звена

организации также принимают реальные решения. Но и традиционно

функционирующая организация также больше не может считать, что

она в состоянии справиться со своей работой изолированно, без

участия высшего руководства. Она должна понимать суть решений

высшего руководства. Средний уровень управления в организации,

основанной на знаниях, должен взять на себя ответственность за

"образование" высшего руководства. Высшее руководство должно

осознавать, чего пытается добиться их организация, основанная на

знаниях, на что она способна, в чем она видит свои основные

возможности, потребности и задачи, требующие ее незамедлительных

решений. Наконец, средний уровень управления также должен

настаивать, чтобы высшее руководство принимало решения,

касающиеся сущности бизнеса и того, чем он должен быть, а также

целей, стратегий и приоритетов. В противном случае представители

среднего звена не смогут эффективно выполнять свою работу.

Топ-менеджмент должен знать и понимать свою организацию,

основанную на знаниях. Он должен наладить с ней тесное общение.

Традиционное утверждение американцев, гласящее, что представители

высшего руководства знают, что представляет собой работа

менеджеров среднего звена, так как сами они когда-то были ими, уже не

соответствует действительности. Даже те из них, кто получил

должность на уровне топ-менеджмента, приобретя до этого опыт

работы на среднем уровне управления, не могут надеяться на то, что

будут заниматься в организации, основанной на знаниях, чем-то

большим, чем всего лишь незначительной частью чисто функ-

циональной работы. А некоторые из наиболее важных сфер

деятельности среднего уровня управления уже не будут готовить

человека к работе на уровне высшего руководства и проверять,

насколько он для нее подходит.

Наиболее способные в этих областях люди и сами не стремятся

получить должность в высшем руководстве, предпочитая оставаться на

прежней работе. Специалист по информационным технологиям, как

700

правило, предпочитает и дальше заниматься своим любимым делом,

работая с информацией и компьютерами. И большинство научных

исследователей стремятся продолжать исследовательскую

деятельность в сфере своей специализации.

Но и предпосылка, которая легла в основу традиционного

европейского подхода, также утрачивает свою актуальность.

Менеджеров среднего звена в организациях, основанных на знаниях,

уже нельзя воспринимать как нечто само собой разумеющееся и

относиться к ним снисходительно, как к людям, которые выполняют

только привычные для них задания и осуществляют на практике

решения и распоряжения высшего руководства. Если высшее

руководство хочет работать эффективно, оно должно действовать в

команде с остальными членами организации, основанной на знаниях,

и наладить с ней тесное общение.

Самой важной "публикой" для топ-менеджмента организации,

основанной на знаниях, являются молодые работники умственного

труда с узкой специализацией, которым также крайне необходимо

наладить тесные и плодотворные взаимоотношения с топ-

менеджерами. Они больше всех нуждаются в покровителе (см. главу

20). У них меньше всего шансов понять, чем пытается заниматься

высшее руководство, увидеть, что представляет собой бизнес в целом,

сосредоточиться на целях и функционировании всей компании.

Однако, принимая во внимание их знания, они довольно рано могут

начать оказывать определенное воздействие на функционирование

организации. Учитывая это, в любой компании любых масштабов и

сложности команда высшего руководства должна наладить

взаимоотношения с этим младшим поколением

высокопрофессиональных работников умственного труда.

Каждый член команды топ-менеджеров должен несколько раз в год

собирать группу молодых специалистов и обращаться к ним с такими

словами: "У меня нет никакой повестки дня. Мне нечего вам сказать. Я

здесь, чтобы выслушать вас. Это вы должны мне рассказать то, что, по

вашему мнению, мы, топ-менеджеры, должны знать о вашей работе, и

то, как, по вашему мнению, мы можем сделать ее наиболее эффективной.

Это вы должны мне рассказать, в чем вы усматриваете проблемы и

возможности для этой компании, а также то, что мы в высшем

руководстве предпринимаем, чтобы помочь вам в вашей работе, и в чем