Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

621

длинных мостов, но также научиться возводить их задолго до того, как

достигнет нужной точки. И если он не позаботится о событиях,

которые должны произойти в течение следующих ста дней, то

следующих ста лет вообще может не быть. Может случиться так, что не

будет и следующих пяти лет. Какие бы шаги ни предпринимал

менеджер, каждый из них должен быть рациональным, целесообразным,

отвечать существующим принципам и долгосрочным задачам. А там, где

ему не удается согласовать два временных измерения, он должен, по

меньшей мере, постараться сбалансировать их. Ему необходимо

определить масштаб вреда, который он наносит далекому будущему,

стремясь защитить сегодняшние интересы корпорации, или убыток,

наносимый сегодня ради лучшего будущего. Он должен во что бы то ни

стало свести к минимуму любую из этих жертв. Кроме того, он должен

как можно быстрее возместить нанесенный ущерб. Он живет и работает

в двух временных измерениях и несет ответственность за деятельность

всей корпорации и себя внутри нее.

РАБОТА МЕНЕДЖЕРА

Большинство менеджеров большую часть времени посвящают вещам,

которые, строго говоря, не являются управлением. Менеджеру по про-

дажам приходится проводить статистический анализ или успокаивать

важного клиента. Мастер исправляет инструмент или составляет произ-

водственный отчет. Руководитель производственного отдела может ра-

ботать над новой планировкой завода или тестировать новые

материалы. Президент компании изучает детали банковского займа или

ведет переговоры о заключении важного контракта или несколько часов

проводит на обеде в честь сотрудников, многие годы проработавших в

компании. Все эти обязанности относятся к конкретной функции

менеджмента. Все они нужны и должны выполняться должным

образом.

Но при этом они стоят особняком от той работы, которую выполняет

любой менеджер, в чем бы ни состояли его функции, деятельность,

должность или служебное положение, от работы, которая характерна и

присуща всем менеджерам без исключения. К труду менеджера мы можем

применить систематический анализ научного менеджмента. Мы можем

четко выделить то, что делает человек, занимающий должность

менеджера. Мы можем разделить эту деятельность на составляющие ее

622

операции. Сотрудник, исполняя функции менеджера, может

существенно повысить качество своей работы, совершенствуясь в

каждом из отдельных действий и операций.

В работе менеджера можно выделить пять основных операций. В

совокупности они приводят к объединению всех имеющихся ресурсов в

жизнеспособный и развивающийся "организм".

Во-первых, менеджер устанавливает цели работы. Он определяет, что

они должны собой представлять. Он также определяет, какие задачи

должны выполняться для достижения каждой из этих целей,

обеспечивает эффективность целей, донося их до людей, работа которых

играет решающую роль при их достижении.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности,

решения и необходимые взаимоотношения. Он классифицирует труд,

разделяя его на действия, подлежащие управлению, а их, в свою

очередь, — на управляемые задания. Затем он объединяет эти части и

задания в организованную структуру; отбирает людей для управления

этими аспектами и выполнения конкретных задач.

В-третьих, менеджер мотивирует людей и доносит до них

информацию. С помощью привычных действий он формирует команду из

людей, несущих ответственность за выполнение различных заданий. Он

предпринимает эти шаги в отношениях с людьми, с которыми ему

приходится сотрудничать, и добивается этого посредством решений об

оплате труда, распределении людей на должности и продвижении по

службе других сотрудников. Он делает это благодаря непрерывному

общению со своими подчиненными, вышестоящим руководством и

коллегами, получая и распространяя информацию.

Четвертым ключевым элементом работы любого менеджера является

оценка, критерии которой он разрабатывает. Следует отметить, что тут

есть несколько факторов, которые имеют одинаковую значимость как

для деятельности всей организации, так и для каждого работающего в

ней сотрудника в отдельности. Менеджер заботится о том, чтобы у

каждого сотрудника были в распоряжении необходимые критерии,

которые обращают внимание на функционирование организации в

целом и в то же время сосредоточены на работе отдельного сотрудника и

помогают ему справиться с ней. Он анализирует, оценивает и

интерпретирует проделанную работу. И, как и в остальных аспектах

своей деятельности, он доносит до своих подчиненных, начальников и

623

коллег суть используемых им критериев.

И наконец, менеджер развивает людей, включая самого себя.

Каждую из этих категорий можно разделить на подкатегории, и

каждой из этих подкатегорий можно посвятить целую книгу. Более того,

каждой категории требуются разные качества и квалификации.

Так, например, установка целей представляет собой задачу достиже-

ния баланса: между коммерческими результатами и личными принципа-

ми человека; между насущными потребностями бизнеса и тем, что

может потребоваться в будущем; между желаемыми и имеющимися в

наличии средствами. Установка целей, несомненно, требует

способностей в сфере анализа и синтеза.

Организация также требует аналитических навыков, так как она

должна проходить в условиях наиболее экономичного использования

ограниченных ресурсов. Но в данном случае речь идет об организации

людей, поэтому соблюдать принцип справедливости чрезвычайно важно

и в данном случае. Для развития людей также необходимы

аналитические способности и справедливое отношение.

Для мотивации людей и эффективной коммуникации прежде всего

необходимы навыки социального характера. Вместо анализа тут

требуются интеграция и синтез. В качестве основополагающего принципа

доминирует справедливость, а экономические вопросы имеют

второстепенное значение. А целостность намного более значима, чем

аналитические способности.

Оценка в первую очередь требует аналитических способностей.

Кроме того, она должна использоваться для обеспечения самоконтроля,

но им ни в коем случае нельзя злоупотреблять для осуществления

надзора за вышестоящими сотрудниками и людьми со стороны, т.е. для

господства над ними. Довольно распространенное нарушение данного

принципа в значительной степени объясняет, почему на сегодняшний

день оценка является самым слабым аспектом работы менеджера.

Принимая во внимание то, что оценкой злоупотребляют, используя ее в

качестве механизма контроля (например, когда она используется как

орудие внутренней "тайной полицией" организации и передается

начальству для дальнейших проверок и деятельности менеджера, хотя сам

менеджер при этом даже не получает ксекорокопии этих данных), оценка,

судя по всему, и впредь будет оставаться наиболее слабым звеном

деятельности управленческого персонала. (Подробнее об этом

624

говорится в главе 39.)

Установка целей, организация, мотивация и коммуникация,

оценка и развитие людей — это официальные, общие,

классифицирующие категории. Только опыт менеджера позволяет

реализовать их на практике, конкретизировать и сделать значимыми. Но

поскольку они носят официальный характер, то имеют отношение к

любому менеджеру и ко всему, что делает человек, занимающий эту

должность. Следовательно, их может применять каждый менеджер,

чтобы оценить свои навыки и качество работы, а также чтобы

систематично совершенствовать себя и свою деятельность как уп-

равленческий работник.

Одно только умение устанавливать цели еще не делает человека

менеджером, как и способность завязать крохотный узелок в очень

ограниченном пространстве еще не делает из человека хирурга. Но без

этого навыка человек не может стать хорошим менеджером — точно

так же, как человек не может проводить успешные операции, не умея

завязывать маленькие узлы. Хирург совершенствуется, улучшая этот

необходимый навык; менеджер становится эффективнее,

совершенствуя свои навыки и качество работы во всех отдельных

описанных выше категориях его труда.

ЧЕЛОВЕК — РЕСУРС МЕНЕДЖЕРА

Менеджеру обязательно приходится работать со специфическим

ресурсом — человеком, который по своей природе уникален и

требует от того, кто пытается работать с ним, не менее специфических

качеств и навыков.

Работа с человеком всегда подразумевает его развитие.

Направление, которое принимает это развитие, определяет, станет ли

человек (и просто как живое существо, и как ресурс организации)

более продуктивным или вообще перестанет выдавать какие-либо

результаты. Это справедливо (и значимость этого сложно переоценить)

не только по отношению к человеку, которым управляют, но и к самому

менеджеру. Тот факт, удается ли менеджеру развивать подчиненных в

верном направлении, способствует их росту, повышению важности и

благосостояния; это непосредственно сказывается на том, сможет ли

совершенствоваться и расти он сам, будет он становиться богаче или

625

беднее, будет он совершенствоваться или, наоборот, постепенно

деградировать.

Если говорить об управлении людьми, то некоторыми умениями и

навыками можно овладеть — например, умением проводить

конференции или интервью. Человек может практиковать и

совершенствовать то, что поддается дальнейшему развитию — в

структуре взаимоотношений между менеджером и подчиненным, в

системе продвижений, поощрений и вознаграждений его организации.

Но даже когда все это сказано и сделано, совершенствование людей

требует основного качества менеджера, которое нельзя сформировать,

развивая те или иные необходимые навыки. Для этого необходимы

определенные черты характера, конкретные личностные

характеристики.

В настоящее время таким характеристикам менеджера, как

сочувствие к людям, стремление оказать им помощь, внимание к

окружающим, уделяется огромное внимание. Однако следует отметить,

что этих качеств всегда оказывается недостаточно. В любой успешной

организации всегда найдется начальник, который не любит людей, не

помогает им и не умеет с ними ладить. Равнодушный, неприветливый и

излишне требовательный, он нередко обучает и развивает больше

сотрудников, чем любой другой менеджер. Как от себя самого, так и от

своих подчиненных он неизменно требует совершенства. Он

устанавливает высокие критерии эффективности и качества и ждет, что

все будут их придерживаться. Он обращает внимание лишь на то, что

правильно, а не на то, кто прав. И хотя нередко он сам является поистине

блестящей и незаурядной личностью, он никогда не ставит личные

достоинства личности выше ее интеллектуальных способностей. Такой

менеджер, каким бы компетентным и замечательным он ни был, таит в

себе угрозу и должен рассматриваться как непригодный для управления

людьми.

Действия менеджера вполне поддаются систематическому анализу.

Тому, что должен уметь всякий менеджер, можно научиться (хотя, с

другой стороны, этому далеко не всегда специально учат). Однако

совершенно невозможно освоить одно качество. Существует одна

особенность, которую менеджер не может приобрести, он должен просто

ее иметь. И это отнюдь не гениальность, это определенные черты

характера.

626

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Государственная служба Индии — Менеджеры должны управлять

— Распространенные ошибки — Слишком маленькое задание, чтобы

проявить себя — Удовлетворение от карьерного роста, а не от

хорошей работы — Значимость возрастного баланса—

Незначительная позиция помощника — Напряженные дни,

насыщенные встречами, деловыми поездками и отсутствием реальной

работы — Звания вместо функций — Невыполнимое рабочее задание

— Должно ли рабочее задание подходить человеку, или человек

подходить заданию — Стиль и сущность — Спектр управленческих

отношений — Четыре аспекта должности менеджера —

Полномочия менеджера — Менеджер, его начальник, его подчиненные

и корпорация

С политической точки зрения история британского господства в

Индии — это история хаоса, нерешительности, отсутствия управления и в

конечном счете провала. В течение двухсот лет Великобритания сохра-

няла господство и осуществляла контроль в Индии в значительной сте-

пени благодаря слабости и разобщенности этой страны. Но прежде всего

Британия удерживала власть благодаря главному своему достижению —

государственной службе Индии. Во второй половине XIX века — в золотой

век этой структуры — на государственной службе Индии состояло не

больше тысячи человек. В большинстве своем это были молодые люди

чуть старше двадцати, поскольку продолжительность жизни белого

населения в условиях крайне неблагоприятного климата Индии, в

которой малярия и дизентерия были привычным явлением, а эпидемии

холеры вспыхивали каждый год, была чрезвычайно мала.

Большая часть этих молодых людей чужой расы, управлявшие

огромной страной, находились в полной изоляции в маленьких деревнях

или на запыленных разъездах, где в течение долгих месяцев они не

видели людей, говорящих на их родном языке. Лишь немногие доживали

627

до отставки, получали скромные пенсии и уезжали в Англию, откуда они

были родом и о которой так долго мечтали. Эти молодые люди,

управлявшие Британской Индией, как правило, отнюдь не были

блестящими. После короткой подготовки их ставили перед выбором —

либо выжить, либо погибнуть в суровых условиях

. Эти люди были

младшими сыновьями бедных приходских священников, у которых в

родной стране не было никаких перспектив и было далеко не лучшее

положение в английском обществе. Они получали маленькое жалованье,

а возможности разбогатеть или извлечь иную выгоду, которые имели их

предшественники в неспокойные времена Ост-Индской компании за сто

лет до них, были полностью ликвидированы законом и обычаем.

И эти неподготовленные, не самые одаренные и совершенно

неопытные молодые люди управляли округами с населением и

площадью, равными небольшим европейским государствам. Им

приходилось осуществлять это практически в одиночку с

минимальным количеством инструкций и контроля сверху. Некоторые,

естественно, не выдерживали давления и ломались, становясь жертвами

алкоголя, местных женщин или — что было самой большой угрозой —

лени. Но большинство из них делали то, для чего их назначали, и можно

сказать, вполне прилично справлялись со своими обязанностями. В

первый раз за всю долгую и трагическую историю страны они подарили

Индии мир, в определенной мере спасли людей от голода, обеспечили

некоторую безопасность жизни, свободу вероисповедания и

неприкосновенность имущества. Они беспристрастно вершили правосу-

дие и в основном делали это честно, не совершая должностных

преступлений, как правило, объективно и справедливо собирали налоги.

Но не они разрабатывали политические курсы, и именно поэтому в

итоге Британия потерпела жестокий крах. Но они осуществляли

управление и делали это хорошо

Леонард Вульф, служивший в молодые годы окружным комиссаром на Цейлоне в

начале XX в., представил яркую картину изоляции и тягот жизни в одном из томов

своей автобиографии под названием Growing (Harcourt, Brace, 1962).

Самой информативной из всех известных мне работ на тему господства Великобрита

нии в Индии является книга Филиппа Вудраффа The Men Who Ruled India (St.

Martin's Press, 1954). Ее автор утверждает, что основным промахом британцев была

их вера в "короля-мыслителя", т.е. убежденность в том, что административное

управление может заменить собой и политический курс, и решение, и направление.

628

Это поразительное управленческое достижение, достижение среднего

уровня управления, которому в течение двухсот лет удавалось в

большей степени компенсировать несостоятельность системы высшего

уровня управления, а то и сам факт отсутствия высшего руководства,

основывалось на очень простых принципах.

Задачи, которые стояли перед этими молодыми людьми, были

огромными и сложными. Каждая из них была настолько масштабной,

что даже у весьма способного руководителя на ее осуществление могли

уйти долгие годы. Выполнение этой работы лежало исключительно на

молодом руководителе, при этом он не был ничьим помощником, за все

отчитывался, и на нем лежала вся ответственность. Он организовывал

работу так, как считал нужным. Критерии оценки качества работы были

высоки и неизменны. От молодого, в общем-то, неподготовленного и

неопытного непрофессионала ожидали абсолютной справедливости,

полной объективности, наведения общественного порядка и

обеспечения безопасности на дорогах и в деревнях, религиозного и

гражданского спокойствия. И делать это он должен был посредством

убеждений, силой собственного авторитета и лишь одним своим

присутствием. Например, использовать силовые методы и прибегать к

помощи военных считалось недопустимым. И поскольку вся эта

деятельность была, по сути, анонимной, государственная служба

Индии могла гордиться собой, продолжая придерживаться высоких

стандартов и выполнять выбранную миссию. Все в ней было проникнуто

высоким моральным духом.

Работа менеджера должна основываться на задаче, которую

необходимо выполнить на пути к достижению целей его компании. Это

всегда должна быть настоящая работа — та, которая приносит

ощутимый и, если возможно, измеримый вклад, в конечном итоге

способствующий успеху всего предприятия. Здесь речь должна идти о

самых широких, а не самых узких полномочиях. Менеджер в своей

деятельности должен исходить из целей своего рабочего заданий, а не

быть объектом постоянного контроля и надзора для своего начальника.

Структуру управленческих рабочих заданий должны определять

шаги, которые необходимо предпринять, и вклад, который необходимо

сделать ради достижения целей корпорации. Должность менеджера

существует лишь по одной простой причине — потому что ее

существования требует задача, стоящая перед компанией. Его работа

629

предполагает определенные полномочия и ответственность. Ведь

менеджер должен управлять.

Управленческая работа всегда должна иметь определенный

масштаб и пропорции. А поскольку менеджер — это человек,

который несет ответственность за конечные результаты деятельности

предприятия и делает определенный вклад в их достижение, его работа

непременно предполагает наибольшую сложность и ответственность и

наибольший вклад.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ ПРИ РАЗРАБОТКЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ

Формулы, которая всегда гарантировала бы правильную структуру

управленческих рабочих заданий, не существует. Однако можно

выделить шесть наиболее распространенных ошибок, сказывающихся на

эффективности менеджера и управленческой организации, которых

вполне можно избежать.

1. Самая распространенная ошибка заключается в формировании

такого маленького и незначительного задания, что хороший работник,

получив его, не может расти и развиваться. Любая управленческая

должность с большой долей вероятности может оказаться конечной, т.е.

человек будет занимать ее вплоть до выхода на пенсию. Даже в

стремительно растущих организациях эта практика является чаще

правилом, чем исключением из него.

Число управленческих должностей высшего уровня неизбежно значи-

тельно меньше по сравнению с количеством должностей на нижнем

уровне. Всего два-три из десяти сотрудников на любом из уровней

организации могут надеяться хотя бы на одно повышение. Остальные же,

скорее всего, так и останутся на своих прежних местах. Они могут

получить более высокую должность и вместе с тем, как правило,

большую зарплату. Но то, чем они занимаются, вряд ли сильно

изменится.

Если рабочее задание настолько мало и узко, что сотрудник оказыва-

ется в состоянии обучиться всему за несколько лет, то оно вскоре

надоест большинству менеджеров и разочарует их, и в конце концов они

просто перестанут работать в полную силу. Можно сказать, что они уйдут

на пенсию, формально оставаясь на рабочем месте. Они будут

630

сопротивляться любым преобразованиям, нововведениям, идеям, потому

что любая перемена может угрожать их безопасности и комфорту.

Прекрасно отдавая себе отчет в том, что они, в сущности, не вносят

никакого ценного вклада в достижения организации, они не могут

чувствовать себя в безопасности.

Следовательно, управленческие рабочие задания должны формиро-

ваться таким образом, чтобы позволять человеку расти, обучаться

чему-то новому и развиваться в течение многих лет, пока он будет

занимать ту или иную должность. Слишком широкое задание, как

правило, приносит незначительный вред. Эту ошибку тоже допускают

довольно часто, но ее можно легко исправить. Но вот слишком узкое,

незначительное задание подобно коварному, медленно убивающему яду,

который постепенно парализует и сотрудника, и организацию.

Все управленческие рабочие задания должны иметь такую

структуру, чтобы в процессе их выполнения исполнитель получал

удовлетворение.

Они должны быть трудными, интересными и вознаграждающими.

Если основным удовлетворением от работы является дальнейшее

продвижение по службе, то работа утрачивает свою значимость и смысл.

Исходя из того факта, что большинство сотрудников, занимающих

руководящие должности, не могут рассчитывать на дальнейшее

повышение, то с их стороны было бы крайне неразумным

фокусироваться на продвижении будь то в структуре компенсации, в

области признания или в сфере профессионального развития как

менеджера. Акцент необходимо всегда делать на текущей работе, а не на

том, чем предстоит заниматься в будущем.

По сути, существует лишь немного тенденций настолько же опасных,

как стремительный карьерный рост, который начинают воспринимать

как заслуженное вознаграждение за хорошо выполненную работу.

Когда наступает конец такого бума, что рано или поздно характерно для

любого подъема, целые группы сотрудников неизбежно чувствуют горечь

и досаду. Сотрудники, которые быстро росли, но все же не поднялись на

самый верх, чувствуют себя окруженными людьми, не намного старше

их, попавшими на верхушку иерархической лестницы или совершенно

случайно, или благодаря тому, что им посчастливилось начать работать

в организации чуть раньше. Люди, пришедшие в компанию незадолго

до начала этого бума, будут всегда питать надежды, возникшие в ходе