Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

521

самые плодотворные из новых технологий. Следует внимательно

наблюдать за развивающейся технологией, т.е. за той, которая уже

оказывает воздействия, настолько заметные, что их достаточно для

выводов, проверки и оценки.

И наблюдение за развивающейся технологией с целью

выявления присущих ей социальных воздействий является,

прежде всего, управленческой обязанностью.

Не менее важными, но между тем полностью игнорируемыми

сторонниками оценки технических решений, являются

воздействия нетехнологических — т.е. социальных и

экономических — нововведений и свершений. Их также нелегко

предсказать до того, как они появятся, и их можно будет выявить,

оценить и измерить. Таким образом, и они должны быть объектом

тщательного мониторинга. И это опять-таки входит в задачи

менеджмента.

КАК СПРАВИТЬСЯ С ВОЗДЕЙСТВИЯМИ

Первым шагом является выявление побочных воздействий. Но

как менеджмент затем должен поступать с ними? Цель ясна:

воздействия на общество и экономику, коллектив и отдельно

взятого человека, которые не являются основной целью и миссией

организации, должны быть сведены к минимуму и при

возможности полностью устранены. Чем меньше будет возникать

подобных воздействий, независимо от того, будут ли они влиять на

сам институт, на общество или на физическую среду, тем лучше.

Если воздействие можно устранить путем сокращения

деятельности, которая приводит к его возникновению, то это будет

самым лучшим — и, по сути, единственным хорошим — решением.

Вероятно, управленческие полномочия и контроль

взаимоотношений внутри трудового сообщества представляют

собой ту область, в которой это действительно можно сделать, и

это принесет пользу и организации, и самим менеджерам.

Однако в большинстве случаев полностью остановить эту

деятельность невозможно. Таким образом, организации, как

правило, приходится предпринимать систематические меры по

устранению или хотя бы минимизации воздействия, но при этом

522

продолжать деятельность, вызывающую его.

Идеальный подход заключается в том, чтобы превратить

ликвидацию воздействий в благоприятную бизнес-возможность,

сулящую немалые прибыли. Одним из примеров служит способ,

который применяла в течение почти двадцати лет одна из ведущих

химических компаний Соединенных Штатов Америки Dow Chemical

в борьбе с загрязнением воздуха и воды. Вскоре после окончания

Второй мировой войны корпорация Dow пришла к выводу, что

загрязнение воды и воздуха является нежелательным воздействием,

от которого необходимо избавиться. Задолго до начала активных

выступлений общественности в защиту окружающей среды компания

Dow начала реализо-вывать стратегию нулевого загрязнения на всех

своих предприятиях. После этого она начала превращать

загрязняющие вещества, выделяемые из газов дымовых труб и

сточных вод, в продукцию, пользующуюся определенным спросом,

и создавать для нее специальные назначения и рынки.

Другим примером подобной стратегии является лаборатория

токсичных отходов фирмы Du Pont. В 1920-х годах корпорация Du

Pont, осознав всю вредность токсических побочных эффектов своих

промышленных продуктов, открыла лабораторию для проверки

веществ на токсичность и разработки процессов по ликвидации

отравляющих примесей. Корпорация Du Pont занялась устранением

вредного воздействия, которое в то время любой другой

производитель химической продукции воспринимал как нечто само

собой разумеющееся. Позднее компания Du Pont приняла решение

выделить контроль над токсичностью производства в отдельное

бизнес-направление. Лаборатория выполняет задания не только для

Du Pont, но и для множества других клиентов, для которых она

разрабатывает неядовитые соединения, проверяет продукцию на

токсичность и т.д. Иными словами, от побочного воздействия

удалось избавиться путем превращения его в благоприятную

бизнес-возможность.

КОГДА ТРЕБУЕТСЯ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Попытки превратить устранение побочного воздействия в

благоприятную бизнес-возможность не следует прекращать

523

никогда. Но очень часто это невозможно. Чаще всего устранение

воздействия сопряжено с увеличением расходов организации.

Вследствие этого оно превращается в недостаток, препятствующий

конкурентоспособности, если, конечно, все остальные

представители отрасли не начинают играть по тем же правилам. А

это в большинстве случаев можно сделать только с помощью

регулирования, т.е. определенной формы публичных действий.

Если воздействие невозможно устранить без увеличения

расходов, менеджменту необходимо заранее продумывать и

разрабатывать нормы и инструкции, которые смогут помочь в

разрешении проблемы при минимальных затратах и с

наибольшей пользой для общества и бизнеса. Следовательно,

именно менеджеры несут ответственность за введение и

использование регулятивных норм.

Менеджмент — и не только в сфере бизнеса — всегда старался

уклониться от этой ответственности. Традиционный взгляд

сводился к следующему: "лучшее правило — это отсутствие всяких

правил". Но это срабатывает лишь тогда, когда воздействие можно

превратить в благоприятную бизнес-возможность. Там же, где

устранение воздействия накладывают на организацию

определенные ограничения, регулирование всегда в интересах биз-

неса, особенно ответственного бизнеса. В противном случае

получится так, что его наказывают за "безответственность", пока

жадные, беспринципные и более ловкие компании извлекают из

этого выгоду.

И было бы непростительным безрассудством считать, что

регулирования не будет.

Каждый раз, когда в автомобилестроительной отрасли возникал

кризис, связанный с безопасностью водителя, или в компаниях

коммунального хозяйства возникали проблемы, связанные с

загрязнением воздуха, наказание для компаний, как правило, было

довольно серьезным. Подобные кризисы всегда приводят к

скандалам. Они становятся причиной государственных

расследований, гневных публикаций и, в конце концов, потери

доверия широкой общественности к отрасли в целом, к ее

менеджменту и продукции. И в довершение всего организация

облагается штрафными санкциями.

524

Тот факт, что широкая общественность на сегодняшний день

не видит проблемы, не соответствует действительности. Неправда

даже то, что общественность сегодня, как это было во всех

описанных выше примерах, противостоит любым попыткам

дальновидных бизнес-лидеров предотвратить надвигающийся

кризис. А в итоге возникает скандал.

Одним из примеров служит неспособность международных

нефтяных компаний заранее продумать и подготовиться к

последствиям нефтяной концессии, влияние которой вполне

можно было спрогнозировать к концу Второй мировой войны.

Другим примером является неспособность американской

промышленности обдумать нормы регулирования иностранных

инвестиций, которые могли бы быть приняты в Канаде и

позволили бы ей сохранить политическую независимость и при

этом обеспечили бы США доступ к канадскому капиталу (оба

примера подробно описаны в главе 59).

Еще в 1955 году фармацевтической индустрии

Соединенных Штатов Америки было известно, что существующие

правила и процедуры тестирования новых лекарственных

препаратов не дают нужных результатов. Они были разработаны

задолго до появления современных эффективных препаратов и их

не менее сильных побочных эффектов. Однако любую фар-

мацевтическую компанию, которая пыталась заставить отрасль

взглянуть в лицо этой проблеме, остальные "члены клуба"

немедленно заставляли замолчать. "Не раскачивайте лодку", —

говорили ей. По слухам, одна компания разработала

принципиально новый подход и новые регулятивные процедуры,

но ее убедили "похоронить" все инновации в своих архивах.

А потом разразился громкий скандал с талидомидом. Он, в

сущности, показал эффективность американской системы

контроля и управления: в то время как использование талидомида в

европейских странах было разрешено, регулятивные органы

Соединенных Штатов на раннем этапе обеспокоило вредное

побочное воздействие препарата, и он не был одобрен. В результате

в США не появились на свет дети-калеки из-за того, что

беременные женщины принимали талидомид, как это произошло в

Германии, Швеции и Англии. Но этот скандал и в США вызвал

525

огромную волну беспокойства, связанного с тестированием

лекарств на безвредность. И поскольку отрасль вовремя не занялась

проблемой, не обдумала правильное ее решение и не призывала

общественность выступить в его защиту, Конгресс США в панике

принял ряд законов, призванных помешать разработкам и

выведению на рынок новых препаратов. Но самым

парадоксальным является то, что эти законы вряд ли могут

помешать возникновению нового талидомида.

Однако создается впечатление, что бизнес так и не усвоил

урок. Так, например, бизнесу останется винить только себя, если

современное законодательство вредит или подрывает частную

систему пенсионного обеспечения Соединенных Штатов Америки.

Начиная с 1940-х годов, когда пенсионные планы только начинали

широко применяться в американском бизнесе, менеджеры знали,

что все пенсионные программы имеют два серьезных

нежелательных последствия. Во-первых, они наказывают

работника, решившего сменить работодателя, даже если он

вынужден сделать это не по своей воле, т.е. попав под сокращение.

Во-вторых, большая часть частных пенсионных планов не

защищает сотрудника в случае банкротства и ликвидации

организации, в которой он работает. С обоими этими отрицатель-

ными последствиями можно было справиться относительно легко

и без привлечения больших средств. Но было непопулярным даже

говорить об этих проблемах, особенно в компаниях, в которых

большинство работников являются членами профсоюзов. И

менеджмент всячески избегал решения этой проблемы. В

результате этого пенсионная система американского бизнеса

находится сегодня под угрозой серьезных ограничений, а то и

полной ликвидации из-за возможного запрета в законодательном

порядке. В этом случае расходы компаний на пенсионное

обеспечение значительно возрастут, причем намного больше, чем

потребовалось бы для обеспечения сотрудников необходимой

защитой.

УСТУПКИ И КОМПРОМИССЫ

Решение любой проблемы, связанной с нежелательным

526

воздействием, требует определенных уступок и компромиссов.

Выйдя за конкретные рамки, воздействие требует больше

денежных затрат, энергии, ресурсов или средств, чем реальная

польза от деятельности, в результате которой оно возникает. Тут

важно принять решение, которое обеспечит оптимальное

соотношение выгод и потерь. Как правило, сотрудники самой

отрасли это понимают, а посторонние люди не способны это

осознать, поэтому решение, предлагаемое ими, не учитывает

сложностей, связанных с поиском компромиссов.

Каким должен быть компромисс, когда речь идет о запоздалом

беспокойстве за окружающую среду, которой наносит вред открытая

добыча угля, и о резком повышении безопасности шахтеров при

переходе от подземной разработки к открытой? Подземная

угледобыча никогда не была безопасной. Она всегда будет наносить

определенный вред здоровью шахтеров из-за каменноугольной пыли

и загрязненного воздуха, неизбежных при разработке подземным

способом. С другой стороны, открытые горные работы считаются

относительно безопасным видом деятельности и сопряжены с

меньшей угрозой для здоровья людей. Но где же компромисс между

жизнями людей и красотой природы и чистыми незараженными

источниками воды?

К этой проблеме добавляется выбор между издержками,

связанными с ущербом, который наносится окружающей среде, и

расходами на обеспечение рабочих мест, надлежащего уровня

жизни и устранения угрозы для здоровья людей, которые живут в

неотапливаемых домах и ходят по неосвещенным улицам из-за

непомерно высоких цен на электроэнергию.

То, что происходит, когда менеджмент не в состоянии

признать оказываемое его организацией воздействие и найти

возможное компромиссное решение, великолепно

продемонстрировал американский опыт контроля над

автомобильными выбросами в атмосферу вредных веществ.

Уже с конца Второй мировой войны, когда в Лос-Анджелесе

вошло в обиход новое слово "смог", производители отлично

понимали необходимость подобного контроля. Однако

автомобилестроительная индустрия полностью полагалась на свои

службы связи с общественностью, которые утверждали, что

527

общественность появление смога не беспокоит. А затем в 1960-х

годах общественность внезапно запаниковала и потребовала при-

нятия радикальных законов, контролировавших выброс

газообразных отходов. Но вполне вероятно, что новые механизмы

контроля не смогут уменьшить выброс вредоносных веществ. Они

способны контролировать уровень выбросов в новых

автомобилях, но вряд ли смогут изменить ситуацию из-за

огромного количества автомобилей, выпущенных несколько лет

назад. Одно можно утверждать с полной уверенностью: эти

механизмы контроля газообразных выбросов приведут в свою

очередь к новому, весьма значительному загрязнению, намного

увеличат потребление энергии, необходимой для работы

автомобиля, что будет означать больший расход топлива. Это

повлечет за собой увеличение объема очищаемой нефти, которая

представляет собой один из наиболее вредоносных для

окружающей среды видов промышленной деятельности. В то же

время это серьезно скажется на себестоимости автомобиля и его

технического обслуживания. Мы не знаем, какие компромиссные

решения можно было бы найти в данной ситуации, поскольку

отрасль пока не выполнила свою работу. Но расплачиваться и

страдать за это придется как индустрии, так и общественности.

Общественность с энтузиазмом принимает мудрые решения

подобных проблем, если менеджмент предлагает их до того, как

разразится скандал. Это подтверждает двадцатилетний опыт

Комитета экономического развития (CED — Committee for

Economic Development) и любой другой предпринимательской или

промышленной группы, которая брала на себя ответственность за

свое воздействие и влияла на него с помощью знаний и компе-

тентности своих лучших представителей.

Большинству менеджеров это хорошо известно. И все же

вопреки всему они часто надеются, что проблема исчезнет сама

собой. Они постоянно откладывают ее обдумывание, не говоря уже

о том, чтобы предпринять какие-то конкретные действия. В лучшем

случае они могут выступить с обращением к общественности, а в

случае поражения начинают арьергардные бои.

Ответственность за социальные воздействия в результате

деятельности организации лежит на менеджменте, но не потому,

528

что это социальная ответственность, а потому, что это

предпринимательская ответственность. Идеальный вариант в

данном случае — превратить устранение такого воздействия в

благоприятную бизнес-возможность. Но если это невозможно,

менеджмент должен разработать соответствующие регулятивные

нормы, в которых должно найти отражение оптимальное

соотношение выгод и потерь и мнение общественности.

СОЦИАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ КАК БЛАГОПРИЯТНЫЕ БИЗНЕС-

ВОЗМОЖНОСТИ

Социальные проблемы представляют собой нарушения

деятельности общества и потенциально — "дегенеративные

заболевания" политического образования. Это социальное зло. Но

для менеджмента организаций и прежде всего для руководителей

бизнес-сферы они являются вызовом, на который нужно

обязательно ответить. Это основные источники благоприятных

возможностей, ведь одной из функций бизнеса, и в меньшей степени

других основных институтов, является удовлетворение

потребностей общества и одновременно — потребностей своего

института путем превращения решения социальной проблемы в

бизнес-возможность.

Именно бизнес должен превратить изменение в инновацию, т.е.

в новый бизнес. И лишь плохой бизнесмен полагает, что инновация

имеет отношение исключительно к технологии. За всю историю

существования бизнеса социальные сдвиги и инновации были по

крайней мере не менее важны, чем технологические. Так или

иначе, основные отрасли промышленности XIX века стали прежде

всего результатом превращения новой социальной среды —

индустриального города — в бизнес-возможность и бизнес-рынок.

Это стало причиной освещения городов сначала газом, а позднее

электричеством, появления трамваев и троллейбусов, телефона,

газет и универсальных магазинов — и это далеко не полный список.

Таким образом, самые значимые возможности превращения

социальных проблем в бизнес-возможности могут заключаться не в

новых технологиях, товарах или услугах. Они могут заключаться в

разрешении социальной проблемы, т.е. в социальной инновации,

529

которая впоследствии прямо и косвенно приносит пользу и

укрепляет компанию и отрасль в целом.

Успех некоторых наиболее преуспевающих бизнес-предприятий

во многом является результатом именно социальных инноваций.

Ниже приведены некоторые примеры из американской истории.

Джулиус Розенвальд, "городской пижон", основавший компанию

Sears, Roebuck, изобрел и много лет подряд финансировал программу

County Farm Agent. Он выявил такие социальные проблемы, как

нищета, неграмотность и изоляция американских фермеров, которые

еще в начале XX века составляли половину населения Соединенных

Штатов Америки. У американцев была возможность получать

знания, которые могли бы помочь им производить больше нужной

продукции и получать больше прибыли, но эти знания были

недоступны фермерам. County Farm Agent больше, чем какая-либо

новая технология, оборудование или сорта семян, стимулировала

"бум производительности" на американской ферме. Розенвальд

увидел не только социальную проблему, он увидел также в ее

решении благоприятную возможность для своего бизнеса. Ведь

главными преградами для развития бизнеса Sears были как раз

нищета, неграмотность и изоляция фермеров. С улучшением

положения и ростом благосостояния фермера совершенствовался и

развивался рынок компании Sears. И в конце концов люди начали

относиться к Sears, как к "другу фермера".

Отношение к решению социальной проблемы как к

благоприятной бизнес-возможности сыграло также важную роль в

стремительном росте корпорации Ford на раннем этапе ее

становления.

Годы перед началом Первой мировой войны ознаменовались в

Соединенных Штатах постоянными рабочими волнениями,

возрастающим разочарованием работников и высоким уровнем

безработицы. Часто оплата труда квалифицированного рабочего

составляла всего 15 центов в час. Именно на таком фоне в конце 1913

года руководство Ford Motor Company объявило о своей готовности

гарантировать каждому сотруднику жалованье в 5 долларов в день,

что в два-три раза превышало существующие в то время нормы.

Генеральный директор компании Джеймс Кузене, который заставил

своего сопротивляющегося партнера Генри Форда согласиться на

530

это, прекрасно сознавал, что в ближайшем будущем фонд

заработной платы корпорации увеличится втрое. Однако он был

также глубоко убежден в том, что тяготы и лишения рабочих стали

настолько невыносимыми, что желаемые результаты могли дать

только радикальные меры. Кроме того, Кузене предвидел, что

реальные затраты на рабочую силу, несмотря на троекратное

увеличение заработной платы, должны сократиться, и последующие

события вскоре доказали его правоту. До того как Ford удалось с

помощью одного заявления изменить всю экономику труда

Соединенных Штатов Америки, текучесть кадров в Ford Motor

Company была настолько высока, что в 1912 году, чтобы сохранить

штат в 10000 рабочих, компании пришлось нанять 60 тысяч человек.

С введением новой политики заработной платы текучесть кадров

почти полностью прекратилась. Окончательная сумма

сэкономленных средств была настолько значительной, что,

несмотря на резкое подорожание всех используемых в

автомобилестроении материалов, в течение следующих нескольких

лет корпорация Ford могла успешно производить и продавать свой

"Ford T" по более низкой цене и все равно зарабатывать на каждом

проданном автомобиле большую прибыль. Именно экономия

расходов на трудовые ресурсы, которая стала возможной благодаря

повышению заработной платы, обеспечила компании господство на

рынке. Но действия корпорации изменили также все американское

индустриальное общество, поскольку они заложили основу для

появления среднего рабочего класса.

Компания IBM также обязана своим успехом решительным

действиям, направленным на разрешение социальной проблемы. В

годы Великой депрессии IBM была небольшой и незаметной

компанией, поэтому ее действия не имели такого результата, как

объявление корпорации Ford об оплате труда пять долларов в день за

двадцать лет до этого. Однако, предоставляя сотрудникам

гарантию занятости и выплачивая им стабильную зарплату вместо

почасовой оплаты (см. главу 20), компания IBM действовала не менее

смело и прогрессивно, чем в свое время корпорация Ford.

Деятельность IBM также была направлена на разрешение главной

социальной проблемы того времени — она стремилась уничтожить

ощущение страха, нестабильности и потери собственного