Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

481

"ЛЮДИ — НАШ ГЛАВНЫЙ АКТИВ"

Менеджеры обожают говорить: "Наш главный актив —

люди". Они очень любят повторять избитые истины вроде того,

что единственным различием между любыми двумя

организациями является качество работы их сотрудников. Все

остальные ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, ни-

чем не отличаются друг от друга. И при этом большинству

менеджеров хорошо известно, что из всех ресурсов способности

людей используются меньше всего, лишь небольшая их доля

привлекается и применяется на практике.

А пока менеджеры заявляют, что люди являются главными

активами, традиционные подходы к управлению людьми не

рассматривают их как реальные, эффективные ресурсы, а считают

их только источниками проблем, рутинных процедур и издержек.

Понимание этого факта легло в основу недавних предложений

отображать персонал в финансовых отчетах компании как

активы. Одно из подобных предложений, выдвинутое Майклом

Щиффом, — специалистом по бухгалтерскому учету из Нью-

Йоркского университета — заключается в том, чтобы

представлять торговый и маркетинговый персонал фирмы как

"инвестиции", чем они, по сути, и являются.

Но на самом деле в бухгалтерском учете люди

рассматриваются пока как "издержки". А на людей всегда влияет

информация и оценки, которые они получают, даже если они

прекрасно отдают себе отчет в том, что они односторонние,

предвзятые или неполные (подробно об этом — в главе 39).

Таким образом, бухгалтерская система, в которой люди будут

рассматриваться как "капиталовложения", могла бы существенно

изменить положение дел.

Но как представить людей в бухгалтерской отчетности как

активы, пока не понятно. По определению активы — это то,

что можно продать и что имеет определенную ценность в

случае банкротства компании. Но компания своими людьми не

владеет, а активы, которые могут предварительно поставить в

известность менеджера, а потом уволиться, не являются активами в

любом смысле этого слова. Есть также не менее серьезные

практические возражения. Как, например, оценить

482

рентабельность тренинга сотрудников?

И все же у данной идеи есть одно преимущество.

Менеджерам при исполнении своих обязанностей и

подтверждении истинности того факта, что "люди — наш

главный актив", очень желательно руководствоваться

собственными оценками и механизмами контроля. Нам

однозначно требуется нечто более сильнодействующее, чем

встречи, семинары, сеансы групповой психотерапии, наставления

или объявления.

Прежде всего нам необходимы практические методы. И их

получить легче, чем добиться изменений в видении или

установках людей.

Во-первых, конечно, важна практика формирования

ответственности и обеспечения рабочей силы возможностями

для трудовых достижений. Каждая работа должна иметь свои цели,

которые вместе со своим менеджером устанавливает тот человек,

которому впоследствии придется их достигать. Работу

необходимо сделать продуктивной, чтобы работник мог в

дальнейшем добиваться определенных результатов. Кроме того,

работнику нужны требования, дисциплина и поощрение за то, что

они взял на себя ответственность.

Во-вторых, менеджер должен относиться к людям, с которыми

ему приходится работать, как к своему ресурсу. Он должен

обращаться к ним за помощью в собственной работе. Он должен

требовать от них, чтобы они брали на себя ответственность помогать

своему менеджеру лучше и эффективнее выполнять свою работу.

Иными словами, менеджеру требуется выработать восходящую

ответственность у каждого сотрудника, находящегося в его

подчинении.

Один из способов сделать это заключается в просьбе,

обращенной к подчиненному обдумать и ответить на несколько

простых вопросов: "Что я как менеджер делаю для того, чтобы

помочь вам в вашей работе?, Что я как менеджер делаю, что

мешает вам в вашей работе? и Что можете сделать вы, чтобы

помочь мне, вашему менеджеру, наилучшим образом справляться

со своей работой в компании?"

Эти вопросы кажутся очень простыми и очевидными. Но

483

задают их не так уж часто. И каждый раз ответы на них

оказываются далеко не таким уж простыми.

Во всех случаях, с которыми мне приходилось

сталкиваться, я видел следующую картину: то, что

предпринимал менеджер для оказания помощи своим

подчиненным ради более продуктивного выполнения ими

своей работы, им никак не помогало, а только мешало.

Оказалось, что лишь немногие (если таковые были вообще) из

его подчиненных задумывались над вопросом о том, что им

нужно делать, чтобы помочь своему менеджеру лучше

выполнять его работу.

Подобные вопросы заставляют и менеджера, и его

подчиненных сосредоточиться на общем деле. И те и другие

сосредоточиваются на цели своих взаимоотношений. И, скорее

всего, они убедят менеджера по-новому взглянуть на людей,

которые работают под его началом. Он будет не только рас-

ценивать их как ресурсы для себя самого, но и побуждать их

рассчитывать на него как на свой ресурс.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НА ДОЛЖНОСТЬ

Последним, но, возможно, самым значимым элементом

управления людьми является умение определять людей на те

должности, на которых их сильные стороны могут принести

наибольшую пользу.

Руководство кадрами подчеркивает важность кадрового

отбора. Спорным остается вопрос о том, оправдывают ли

результаты огромные усилия, а также тщательно продуманные и

искусные методы тестирования, интервью и процедуры отбора. В

частности, вызывает сомнения тот факт, что сложные процедуры,

разработанные для отбора работников умственного труда,

действительно кого-то отбирают.

Мы знаем, как выявить конкретные физические особенности,

которые помешают человеку выполнять определенную физическую

работу, например заниматься кладкой кирпича. Однако нам ничего

неизвестно об особенностях характера, личности и способностях,

которые имеют большое значение в умственной работе и особенно в

484

работе менеджера. Большинство крупных американских компаний

прибегают к помощи огромного числа кадровых агентств, которые

ищут подходящие для корпораций кадры среди выпускников кол-

леджей и профессиональных школ. Если учесть, что в обязанности

этих людей входит привлечение молодых специалистов к тому или

иному работодателю, то деятельность этих агентств действительно

имеет смысл. Но результаты дальнейшего применения их

способностей и выявления подающих надежды молодых людей

далеко не безупречны. В противном случае не было бы так, что

трое из пяти найденных ими новых сотрудников уходят от своего

первого работодателя в течение первых трех-пяти лет работы. Даже

случайный отбор, например, каждого третьего человека,

отвечающего конкретным критериям, способен дать лучшие

результаты. И причина заключается не в недостатке способностей

кадровых служб, а в том, что мы сами не знаем, что хотим увидеть в

потенциальном управленце, и не располагаем другим методом его

проверки, кроме как путем дальнейшего исследования качества его

труда.

И ни сложные программы-проверки менеджеров-кандидатов

во время пребывания в загородных домах, принятые в Англии,

ни изнурительные, но зачастую чисто формальные

вступительные тесты в крупных японских компаниях не дают

нужных результатов. Их единственное преимущество по

сравнению с американской практикой заключается в большем

психическом давлении на кандидата.

Однако чаще определение на должность в организациях

происходит совершенно случайно, в то время как найти двух

человек с идентичным набором сильных и слабых сторон

совершенно невозможно. И нет ни одного человека, у которого

были бы только одни преимущества — нет "универсальных

гениев"

. Перед современным менеджером стоит задача —

оптимизировать имеющиеся ресурсы. А определение на

должность представляет собой способ оптимизировать самый

дорогостоящий ресурс организации — людей.

Об определении на должность см. также в главе "Как усилить сильные

стороны" моей книги Эффективный руководитель.

485

Японцам, по всей видимости, именно потому, что у них нет

возможности уволить сотрудника и они вынуждены всегда

оставаться с ним, удается распределять людей на должности

лучше, чем менеджерам на Западе. На самом деле (как уже

говорилось в главе 20) определение на должность молодого про-

фессионала, занимающегося умственным трудом, является одной из

задач его "покровителя", которую он должен выполнять

систематично, хотя и негласно.

На Западе мы должны уметь решать задачу определения

людей на должности намного лучше, чем японцы, так как

западный менеджер может взять на себя ответственность за

размещение людей как внутри, так и за пределами организации.

Неудовлетворительно работающему сотруднику нельзя

позволять оставаться в организации — исключение можно делать

только для старых сотрудников с большими заслугами,

проработавших много лет и собственным трудом заслуживших

привилегированное отношение своей организации.

Неудовлетворительно работающий сотрудник приносит вред

корпорации в целом. Он становится дополнительным бременем

для своих коллег, которым приходится "тащить на себе" и его

самого. Он подрывает боевой дух в коллективе, нормы и

самоуважение организации.

Тем не менее, зачастую — а возможно, даже в большинстве

случаев — плохо работающий сотрудник вовсе не такой уж

никчемный работник. Он просто оказался не на своем месте.

Ему лишь нужно попробовать себя в другом деле, там, где то, что

он умеет делать хорошо, может кому-нибудь пригодиться. И

именно менеджер должен подумать о том, куда перевести

неудовлетворительно работающего сотрудника, чтобы он

приносил большую пользу и работал более эффективно, и

сказать ему: "Ты занимаешься не тем делом, тебе нужно делать

вот это".

Подобные методы не удовлетворяют многих критиков

традиционного подхода к управлению людьми, которые

призывают к новым убеждениям и коренному изменению

установок. Конечно, если менеджер рассматривает людей как

ресурсы и определяет их на те должности, на которых они могут

486

максимально продуктивно применить свои способности, то это

всего лишь "практические методики". Однако это нечто намного

большее, чем простое краснобайство и чисто ханжеская

банальность. Это тяжелая работа, выдвигающая чрезвычайно

высокие требования. Эти практические методы не приведут к

возникновению в рамках организации "государства-утопии". Но

они могут направить организацию в русло продуктивной работы,

а не простого соответствия нормам. Они не сделают

интересными скучную работу и скучных людей, но они способны

многое сделать для того, чтобы интересные задания и интересные

люди никогда не стали скучными. Они не позволяют

пренебрегать основными функциями и игнорировать внутренние

конфликты в организации и проблемы, связанные с экономией и

властью, но они вполне способны пробудить противодействующие

силы доверия и высоких достижений. И эти методы не отменят

полностью традиционные подходы к людям как к источникам

проблем, рутинных процедур, издержек и угрозы.

Несмотря на то, что это всего лишь первые шаги, они

перемещают менеджера и менеджмент от управления кадрами к

лидерству людей.

487

Социальные воздействия и социальная

ответственность

Качество жизни — это третья основная область рабочих задач

менеджмента. Менеджеры всех институтов несут ответственность

за так называемые побочные продукты, т.е. за воздействие их

правомочных действий на людей, физическое и социальное

окружение. Все чаще от них ожидают умения предвидеть и

разрешать социальные проблемы. Им необходимо уметь

продумывать и разрабатывать новые стратегии

взаимоотношений бизнеса и правительства, которые сегодня

стремительно выходят за рамки традиционных теорий и

привычек. Что же представляют собой эти задачи? Какие

благоприятные возможности? Какие ограничения? И какие

этические принципы лидерства должны управлять менеджером,

который является лидером, но не хозяином?

488

МЕНЕДЖМЕНТ И КАЧЕСТВО ЖИЗНИ

Изменяющееся значение социальной ответственности — Чем это

объясняется — Цена успеха — Разочарование в правительстве —

Новые группы лидерства — Почему связи с общественностью не

отвечают предъявляемым требованиям — Три истории-

предупреждения — Union Carbide и Вена, Западная Виргиния — Swift,

Deltec и Аргентина — Гражданские права и совесть квакера —

Социальной ответственностью необходимо управлять

Проблема социальной ответственности бизнеса обсуждается

уже больше века. И действительно, почти в каждой работе на тему

общего менеджмента можно найти одну-две главы, посвященные

социальной ответственности или, как минимум, имеющих такие

заголовки.

Однако с начала 1960-х годов значение словосочетания

"социальная ответственность бизнеса" претерпело ряд

радикальных изменений.

Ранее обсуждения социальных обязательств бизнеса

сосредоточивались на трех аспектах. Одним из них был вечный

вопрос взаимоотношений личной и социальной этики. Насколько

внимательно менеджер, управляющий организацией, относится к

этике отдельной личности, и до какой степени его

ответственность перед организацией позволяет или, возможно,

даже вынуждает его прибегать к поведенческим моделям,

безнравственным с точки зрения его личной этики, во имя блага

его организации? Квинтэссенцией этого спора — намеренно или

нет — может послужить одно старое политическое высказывание:

"Какими же мерзавцами мы были бы, если бы в личной жизни вели

себя так, как на государственных должностях в своих странах".

Второй важной темой была социальная ответственность,

которую несет работодатель в отношении своих сотрудников на

489

основании своей власти и своего благосостояния. Пример

классической полемики можно найти в книге английского

квакера-индустриалиста и филантропа Б. Сибохма Роунтри The

Human Needs of Labor (1918).

И наконец, термин "социальная ответственность" применялся

для утверждения или передачи ответственности бизнесмену в

сфере культурной жизни сообщества. Речь идет о поддержке

искусства, музеев, оперы и симфонического оркестра, участие в

качестве полноправного члена в работе советов учебных и

религиозных заведений и выделение средств на благо-

творительные и иные нужды и т.д. В частности, в Соединенных

Штатах в XX веке готовность высшего руководителя компании

работать на государственной или квазигосударственной

должности превратилась в важный элемент его социальной

ответственности.

В общем и целом традиционный подход не уделял (как и

утверждали его приверженцы) внимания социальной

ответственности бизнеса; вместо этого он концентрировался на

социальной ответственности бизнесменов. И наибольший акцент

делался на том, что должны или могли бы сделать бизнесмены в

других областях, кроме их работы и сферы профессиональной

деятельности.

После Второй мировой войны от бизнеса требовали все

большего участия в жизни общества. Но это было результатом

налогового законодательства, которое, с одной стороны,

тормозило накопление огромных состояний отдельных лиц, а с

другой, поощряло компании и делало благотворительные взносы

чрезвычайно привлекательными для них. Но акцент тем не менее

оставался неизменным. Там, где старшее поколение обращалось к

богатому бизнесмену за материальной помощью для больницы, от

крупной послевоенной бизнес-компании ожидали поддержки

достойных дел и начинаний. Иными словами, упор по-прежнему

делали на внешних благих делах, а не на поведении или действиях

самого бизнеса.

Некоторые авторы на ранних этапах исследования этой

проблемы отстаивали более широкие взгляды. Ейичи Шибусава

490

в Японии до 1900 года и Уолтер Ратенау в Германии перед

началом Первой мировой войны много писали о связи бизнеса

(особенно крупного) и общества. Но даже Шибусаву и Ратенау в

основном заботила возможность ограничения деятельности

бизнеса и подгонки бизнес-сферы и самих бизнесменов под

существующие ценности общества и местных сообществ.

Однако сегодня, когда начинают обсуждать социальную

ответственность, акцент ставят совершенно на другом: что должен

или мог бы делать бизнес для выявления и разрешения проблем в

обществе. Подчеркивают значимость вклада, который может

сделать бизнес в разрешении таких проблем, как расовая

дискриминация и интеграция в Соединенных Штатах,

сохранение или восстановление окружающей среды. Одним из

лучших примеров нового отношения к социальной

ответственности является Швеция.

В конце 1960-х годов несколько больших шведских компаний, в

частности ASEA, крупный производитель электрических

приборов, подверглись нападкам шведской прессы за участие в

энергетическом проекте на территории Африки. Спонсировала

проект ООН, финансированием занимался World Bank, а

социалисты, правящая партия Швеции, выражали свое ис-

креннее одобрение проекту, поскольку его целью было повышение

уровня жизни чрезвычайно бедного африканского региона. Но

территориально проект реализовывался в португальской колонии,

поэтому участвовавшие в нем шведские компании обвинялись в

том, что, помогая улучшить материальное благосостояние

местного населения, они поддерживают колониализм. По мнению

критиков, они должны были бы способствовать крушению

колониализма, чего лучше всего можно было бы добиться, если

оставить местное население на грани нищеты, а не позволить ему

процветать, оставаясь под гнетом империалистических

эксплуататоров.

Очевидно, наиболее экстремальным было заявление мэра

Нью-Йорка Джона Линдсея о социальной ответственности,

сделанное им в 1960-е годы. Мэр призвал крупные корпорации

Нью-Йорка "усыновить" жителей негритянских гетто, обеспечить

их всеми предметами первой необходимости, дать им образование