Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

461

здравоохранения или гарантии занятости и дохода могут колебаться.

Важно, чтобы эти вклады были адекватны в расчете на период от трех до

десяти лет, т.е. чтобы небольшие взносы в один год компенсировались

более высокими вкладами в более прибыльный год.

КАК ИЗВЛЕЧЬ ПОЛЬЗУ ИЗ ПОСОБИЙ

Но чтобы программы выплаты пособий были эффективными

независимо от того, насколько они щедры, их необходимо

реструктуризировать.

В развитых странах недостатка в дополнительных льготах и

выплатах нет. Они появляются как грибы после дождя примерно с

1920 года. С того времени сформировались две основные системы.

Одной из них является японская система, при которой все льготы

носят избирательный характер. Они основываются на потребностях

определенных групп и отдельных личностей. Как правило,

систематического плана не существует. У человека нет никаких прав.

Вклады работодателя в льготное обеспечение осуществляются в

основном не по экспертно-статистичес-ким проектам, а в соответствии с

требованиями текущего момента.

На Западе система выплат пособий развилась в строго

структурированные права работника, обусловленные жесткими

программами. В большинстве случаев отсутствует какая-либо гибкость

и в отношении вкладов, и в отношении получателя пособия.

Работодатель платит определенную сумму за каждого своего

сотрудника. И все работники, независимо от возраста, пола,

способностей и т.д., получают одни и те же пособия либо в виде

абсолютной суммы, либо пропорционально размеру получаемой

зарплаты, и при этом не важно, насколько они отвечают их основным

потребностям.

Обе эти системы, в сущности, превратили работника в главного

получателя прибыли, т.е. в основного получателя и в средство передачи

фонда капитала. При таких системах пенсионные льготы или выплаты

на образование работника являются скорее капиталовложением, а не

заработной платой, по крайней мере, с экономической точки зрения.

Однако обе эти системы все равно не отвечают потребностям

работника, корпорации и экономики в целом.

462

Одним из основных недостатков западной системы является

отсутствие избирательности. Все группы трудовых ресурсов получают

одни и те же льготы, независимо от того, приносят ли они пользу

организации или нет. В результате ни одна группа не получает в полной

мере те пособия, которые ей нужны больше всего. И каждая группа

получает те пособия, которые ей, в сущности, не нужны, и, конечно, не

слишком высоко их ценит, а платить за них им так или иначе

приходится.

Причина этого лежит в убежденности сотрудников всех уровней в

том, что существуют "бесплатные пособия". Если работодатель платит за

них, то многие работники думают, что они им абсолютно ничего не стоят.

Основными жертвами подобного заблуждения являются профсоюзы. Нет

нужды еще раз повторять, что бесплатных пособий и льгот не существует.

Все они являются частью общих затрат предприятия и экономики.

Учитывая, что почти две третьих личного дохода человека в каждом

развитом обществе составляет заработная плата (исключая доходы

фермеров, владельцев небольших магазинов и независимых специалистов),

то будет логично утверждать, что именно получатели этих зарплат, по всей

вероятности, покрывают эти расходы.

Другой причиной, по которой пособия на Западе не

структурированы так, чтобы обеспечить получателю наибольшую

выгоду, является убежденность профсоюзов в следующем: то, что

обходится предприятию дороже всего, обязательно должно принести

наибольшую пользу работнику. Иными словами, профсоюз измеряет

ценность льгот, определяя, насколько они "вредят" предприятию.

Кроме того, большая часть пособий на Западе никак не связана с

эффективностью деятельности корпорации, или, по меньшей мере,

этого никто не замечает. Они фиксированы. Однако на самом деле

необходимы планы и программы, при которых пособия зависят от

прибылей и эффективности компании, несмотря на некоторые

колебания, которые имеют место каждый год. Но так называемого

потолка быть не должно. Ошеломительные прибыли или

эффективность, как, например, в компании Sears, Roebuck, могут и

должны означать серьезное увеличение пособий, которые в этом случае

не будут обременительными для организации.

Очевидно, что японская система обеспечивает большую

удовлетворенность работников при меньших затратах для отдельной

463

компании и для экономики в целом. Это следствие ее избирательности,

т.е. способности приспосабливать льготы одной группы или

отдельного сотрудника к их конкретным потребностям. Но в то же

время японская система деспотична. Только руководство решает, что

для работника хорошо, а что — нет. В ней отсутствует план, и мало

что можно предсказать. Вследствие этого в Японии все чаще

наблюдается стремление организаций и людей иметь четкие,

согласованные контрактные планы и программы, т.е. по сути, перенять

западный подход.

Помимо этого, японская система по сравнению с западной

предпринимает еще меньше шагов, чтобы связать пособия с

рентабельностью и производительностью компании. В Японии намного

чаще, чем на Западе, пособия являются для сотрудника неким

капиталовложением; приданым для женщины-сотрудника после ее

замужества; жильем, построенным работодателем, или ипотечным

кредитом, который выдается под низкие проценты, предоставляя

сотруднику возможность построить собственный дом; зарплатой за два

года, которая до сих пор выдается большинству японцев в виде

выходного пособия. И все же этот фонд капитала для работника редко

отождествляется с фондом капитала корпорации или экономики, т.е. с

рентабельностью или эффективностью деятельности организации. На

Западе большинство сотрудников знают (хотя бы смутно), что если

компания переживает период спада, то их пособия обязательно

сократятся. А когда это происходит в Японии, то всегда создается

впечатление, что люди, как правило, воспринимают это как большой шок

и с огромным удивлением.

ЧЕМ ДОЛЖНЫ БЫТЬ ПОСОБИЯ

Неудивительно, что пособия приносят так мало пользы, хотя могли

бы быть намного более значимыми. Вряд ли где-либо в мире найдется

много планов выплаты пособий, которые были бы достаточно хорошо

продуманы, разработаны и взвешены. Практически все они просто росли

сами по себе. Американцы до сих пор называют их дополнительными

льготами, хотя в американском бизнесе пособия составляют чуть больше

четверти общих затрат на рабочую силу, что для дополнительных выплат

очень немало. А в Европе, не говоря уже о Японии, их доля еще больше.

464

На большей части западных и японских предприятий пособия

являются третьими по величине издержками, уступающими расходам на

заработную плату и на приобретение материалов. Однако, если

программами выплат индивидуальных пособий, например пенсионным

планом или планом оплаты больничных, в организации управляют, то

система пособий, в сущности, остается автономной. А оставлять такой

крупный центр издержек без присмотра неразумно для любого

руководства. При этом под угрозой оказывается нечто большее, чем

просто пособия. Таким образом, менеджменту давно пора взять на себя

настоящую административную ответственность за пособия.

Мы можем довольно четко сформулировать, чем должны быть

пособия и что они должны делать.

1. Пособия необходимо структурировать, чтобы предоставить

бенефициарию, т.е. работнику, максимальную сумму.

Хорошим примером того, чего не следует делать, является самый рас-

пространенный в Америке план страхования на случай болезни —

план некоммерческой организации Blue Cross, особенно популярный

среди профсоюзов. Страховое покрытие в Blue Cross чрезвычайно

дорого обходится работнику, однако при этом оно не предусматривает

оплаты медицинских и больничных счетов именно тогда, когда

работник нуждается в этом больше всего — в период безработицы. И

наоборот, этот план полностью покрывает расходы в случае не-

значительных болезней членов его семьи в то время, когда человек

полноценно работает. Это и является основной причиной высокого

страхового взноса. Однако в Соединенных Штатах Америки трудоуст-

роенные работники и без того получают более чем достаточно, чтобы

оплатить лечение каких-либо недомоганий неработающих членов своих

семей.

2. Необходимо определить и зафиксировать минимальный

уровень

потребностей в пособиях. Но финансировать его необходимо с учетом

возможных колебаний, рентабельности и, вероятно, произво-

дительности; в условиях очень высокой доходности и резкого

повышения эффективности пособия должны сильно увеличиваться,

особенно пенсионные выплаты. Должен существовать минимальный

вклад, который должен сделать работодатель. И любой дефицит в

фонде пособий необходимо регулярно, с определенной периодичностью,

465

восполнять. Но чем большей гибкостью обладает работодатель,

тем более значимым может быть его вклад. В то же время чем теснее

и заметнее связь между пособиями и прибылями компании, тем больше

эти пособия могут помочь смягчить противоречие между фондом

заработной платы и фондом капитала.

9. Вместо программ индивидуальных пособий, когда для каждой

из них предусмотрены свои капиталовложения, было бы полезно сна-

чала определиться с общим размером пакета пособий и только после

этого выработать возможные альтернативы и предоставить каждой

группе такое сочетание льгот, которые лучше всего соответствует их

конкретным потребностям.

Конечно, тут необходимы меры предосторожности. Я вполне могу

представить себе ситуацию, когда ни одному работнику не позволяется

уклоняться от медицинского страхования. Однако у работника должна

быть возможность выбора между планом страхования здоровья,

который компенсирует медицинские расходы для него самого и членов

его семьи, и другим планом, в соответствии с которым работник каждый

год оплачивает из собственных средств первые несколько сотен

долларов медицинских расходов. Это могло бы позволить ему увеличить

свой взнос в систему пенсионного обеспечения или получить кредиты

под небольшие проценты, чтобы покрыть расходы на высшее

образование детей или на постройку дома.

Лично я бы пошел еще дальше. Я бы поддерживал те планы, которые

дают работникам право значительно уменьшать размер своей зарплаты,

выдаваемой наличными, ради улучшения существующих льгот. На

Западе молодые сотрудники за ту же работу, в отличие от японцев,

получают примерно столько же, сколько и их старшие коллеги. Поэтому

следует поощрять молодого сотрудника, не обремененного еще

значительными семейными обязательствами или выплатой ипотечного

кредита, направлять часть своей зарплаты в фонд будущей пенсии. В

конце концов, доллар, переведенный сотрудником на аннуитетный счет

в двадцать пять лет, намного ценнее, чем доллар, переведенный на тот

же счет двадцать лет спустя.

Когда бы ни предлагались подобные планы, они всегда вызывали

большой энтузиазм среди молодых сотрудников и особенно среди

работников умственного труда всех возрастов. Примерами здесь могут

служить некоторые программы покупки акций и ссудосберегательные

466

планы американских компаний. Налоговое управление Соединенных

Штатов способствовало введению подобного плана для определенной

категории сотрудников некоммерческих организаций. Например,

университетские профессора могут удерживать значительную часть

своей заработной платы и вкладывать ее в фонд своей будущей пенсии,

причем налоги по пенсии они будут платить лишь при получении этих

денег, т.е. после выхода на пенсию, и, скорее всего, они будут намного

меньше. Данный план выбрали очень многие работники, а это означает,

что для них очень важно иметь возможность управлять своими

наличными доходами и пособиями как единым потоком прибыли.

В то же время на определенных этапах развития семей, возможно,

нам стоило бы предоставлять работникам альтернативную возможность

снимать часть денег из пособий и забирать их наличными в дополнение к

обычной зарплате. Это, конечно же, вызвало бы яростный протест со

стороны профсоюзов, так как это могло бы привести к тому, чего они

боятся больше всего, — к неодинаковой оплате одного и того же

труда (хотя общая сумма всех доходов, т.е. наличная зарплата и

пособия, оставалась бы, естественно, неизменной). Но во всем этом

действительно есть смысл, ведь этот же сотрудник ранее, когда он еще не

был обременен семейными обязательствами, отдавал часть заработанных

денег и вкладывал их в свои будущие пособия.

4. Управление пособиями должно, насколько это позволяют

обстоятельства, стать задачей трудового коллектива.

Для того чтобы эффективно инвестировать деньги из пенсионного

фонда, требуются значительные профессиональные умения и навыки.

То же можно сказать и об управлении ипотечным банком для

обеспечения работников жильем. Но члены трудового коллектива

должны принимать во всем этом участие, хотя бы только для того,

чтобы учиться. Прежде всего они должны отвечать за разработку

программ выплаты пособий и их альтернатив для различных групп

трудовых ресурсов. Кому как не им знать об истинных потребностях

работающих в организации людей. Никто другой не сможет убедить

сотрудников в том, что необходимо принимать важные решения, а

представленные альтернативы являются оптимальным набором воз-

можностей.

При повышении уровня доходов работники во всем мире имеют два

467

главных предпочтения.

Одним из них является стремление получить больше свободного

времени при увеличении дохода. Сложно определить, какая часть

продуктивности в условиях современной экономики преобразуется в

большее количество свободного времени, а не в большее количество

выплачиваемых работникам денег. Однако на всех иерархических

уровнях, за исключением высшего руководства, сотрудники

действительно считают свободное время одним из основных

преимуществ.

Вторым предпочтением являются пособия. Это рациональный

выбор. Пенсионные пособия и страхование жизни, медицинское

обслуживание и здравоохранение, помощь в получении жилья и

образования являются теми ценностями, которые лучше всего можно

обеспечить, применяя коллективный подход, т.е. при абсолютной

уверенности получателя в этом и распределении вероятности риска и

материальных затрат. Здесь мы также имеем дело с ценностями, которые

заставляют думать, что таким образом удовлетворяются более крупные

и фундаментальные экономические потребности.

Можно предположить, что пособия, скорее всего, и впредь будут

оставаться главным требованием работника и его основной

потребностью. Очевидно, в будущем они станут большей, а не меньшей

статьей расходов на трудовые ресурсы в любой компании. В то же время

они все чаще превращаются в канал пополнения фонда капитала,

поэтому руководству во что бы то ни стало необходимо взять на себя

полную ответственность за формирование структуры пособий для

своих сотрудников. Мы больше не можем рассматривать пособия как

дополнительные льготы, как это продолжают делать руководители на

Западе, или как благотворительность, что делают японские менеджеры.

468

"ЛЮДИ - НАШ ГЛАВНЫЙ АКТИВ"

Путаница между полномочиями и властью — Урок

децентрализации — Требования к менеджменту —

Лидерство людей — Традиционные подходы —

Патернализм благотворительности— Пример Krupp —

Управление кадрами — Люди как источник затрат и как

угроза — "Наш главный ресурс — люди" — Практика

управления кадрами — Отношение к людям как к ресурсу

— Определение на должность — это лидерство людей

Все, что обсуждалось в предыдущих главах, известно нам

уже очень давно. И все это в действительности уже

практиковалось во многих компаниях, но не систематически, а

лишь эпизодически. Когда бы и кто бы ни прибегал к помощи

этих подходов, они всегда отлично работали, делая институты

более процветающими, а менеджмент — эффективнее и

сильнее.

Менеджеры, узнавая что-либо об этих подходах,

использованных кем-то где-то, всегда встречали это с

одобрением. Но действовать решались немногие из них. Только

сейчас, когда существенные изменения в природе труда, рабочей

группы и рабочего процесса угрожают сделать метод кнута и

пряника совершенно неэффективным, управленцы проявляют

готовность пойти дальше пустых обещаний.

Чем же объясняется такое сопротивление, такое нежелание

учиться на ярких и заслуживающих уважения примерах,

например корпораций Zeiss и IBM?

Первой и во многом главной причиной нежелания

менеджеров взглянуть в лицо проблеме обеспечения работника

возможностями для высоких трудовых достижений является

путаница с понятиями полномочий и власти, характерная для

469

управленцев. Менеджеры отметают требования работника, как

рабочего в цехе завода, так и профессионала, занимающегося

умственным трудом, переложить на него определенную

ответственность, усматривая в них угрозу своим полномочиям.

Они думают, что, отдав власть, они тем самым подорвут свой

авторитет.

Японских менеджеров вряд ли можно обвинить в "отречении

от власти". Они обладают большей властью и большими

полномочиями, нежели их западные коллеги. Также нельзя

обвинить в сложении своих полномочий и менеджмент

корпорации IBM. На самом деле в течение многих лет либе-

ралы резко критиковали руководство IBM как раз за тиранию.

И компания Zeiss всегда была чем угодно, только не

либеральной организацией, и функционировала на базе

жесткой дисциплины.

Власть и полномочия — это далеко не одно и то же.

Менеджмент не облечен властью, но он несет большую

ответственность. А для выполнения взятых на себя обязательств

(и только для этого) ему необходимы соответствующие

полномочия.

Американские менеджеры до сих пор иногда применяют так

называемые управленческие прерогативы, особенно когда им

приходится противостоять требованиям профсоюзов. Это

чрезвычайно неудачное словосочетание. Прерогатива — это

привилегия, которая предоставляется в соответствии со

служебным или с социальным положением. Менеджмент не

имеет права претендовать ни на одну из таких привилегий. Он

существует исключительно для выполнения определенной

функции. Его основная задача — обеспечение продуктивности

ресурсов, которые находятся в его распоряжении. Прерогатива

никогда не строится на ответственности или вкладе человека —

изначально это понятие использовалось для обозначения

"права, дарованного Богом". Но даже самый автократический

менеджмент вряд ли может претендовать на такое право.

Руководители располагают полномочиями лишь до тех пор, пока

они хорошо выполняют свои должностные обязанности.

Обращение к управленческим прерогативам подрывает

470

авторитет руководства. Менеджеры, которые отказываются

требовать от членов организации ответственности за свою работу, в

сущности, утрачивают свои полномочия и теряют авторитет,

особенно в глазах профсоюза и государственных органов.

Конечно, не одни только менеджеры бизнес-компаний

путают понятия власти и полномочий. На самом деле они, в

общем и целом, проявляют даже большую готовность

формировать трудовые ресурсы, способные добиваться высоких

результатов, по сравнению с менеджерами институтов

общественного обслуживания. Государственные органы и

больницы еще больше сопротивляются тому, чтобы наделять

своих сотрудников какой-либо ответственностью, делали

большую ставку на прерогативы, чем на полномочия,

соответствующие конкретной должности. В результате они

утратили истинный и столь нужный авторитет, оказались

заложниками ограничений и запретов и, мобилизуя трудовые

ресурсы в своих организациях, столкнулись с еще большими

трудностями, чем менеджеры бизнес-компаний.

УРОК ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

Уже не в первый раз менеджеры страдают от путаницы в

понятиях полномочий и власти, нанося тем самым ущерб самим

себе и своим организациям. Несколько десятилетий назад то же

самое наблюдалось в отношении структуры организации.

В 1940-50-х годах мы столкнулись с серьезным

сопротивлением децентрализации. Многие боялись, что это

ослабит роль высшего руководства и приведет к отречению топ-

менеджеров от власти.

Сегодня менеджеры во всем мире уже осознали, что

децентрализация лишь укрепляет высшее руководство. Она

делает его более эффективным и более искусным в выполнении

стоящих перед ним задач, ведет к усилению авторитета и

расширению полномочий представителей высшего уровня

управления (подробнее об этом — в главе 46).

Точно так же менеджеры в Японии, в корпорации IBM, а

еще раньше в компании Zeiss поняли, что если предоставить