Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

431

иной конкретной ситуации. Кроме того, они выступали с

предложениями о преобразованиях в организации торговых

площадей. Например, именно продавцам принадлежала идея взять

на работу клерка, который будет выполнять бумажную работу для

всех продавцов в отделе (об этом уже упоминалось в главе 18), и они

первые протестировали ее на практике.

Но постоянно возрастающая потребность в обогащении труда

существует не только на конвейере

. Эксперт в этой области,

например инженер по организации производства, определяет

"модули" работы и отдельные операции, которые необходимо

произвести. Он устанавливает стандарты и анализирует

информацию, необходимую работнику. Но после этого работник

уже сам распределяет свою работу, т.е. рассчитывает количество

модулей, которые и составляют его работу, последовательность

операций, скорость и ритм. В результате — большие объемы

продукции, более высокое качество и резкое уменьшение текучести

кадров.

До настоящего времени обогащение труда применялось в

основном в операциях по делопроизводству. Однако сегодня

очевидно, что оно вполне применимо и к умственному труду.

Корпорации Zeiss, IBM и множество японских компаний в течение

десятилетий пытались обогащать работу, а то, как в немецких и

японских страховых агентствах (см. главу 18) уже в течение долгого

промежутка времени разбираются страховые иски — проявление

обогащения труда в чистом виде. Обогащением труда занимались

даже в американской автомобилестроительной отрасли во время

Второй мировой войны, причем намного активнее, чем в

настоящее время

. Очень долго мы знали, что надо делать. В

настоящее время об этом весьма иронично говорят как об

открытии, которое хотя бы не наносит нам никакого вреда.

Самым лучшим кратким описанием этой проблемы с большим количеством приме-

ров является статья "Job Enrichment Lessons from AT&T", написанная Робертом Н.

Фордом и вышедшая в январском/февральском выпуске 1973 г. Harvard Business

Review.

См. пример, описывающий, как неквалифицированных рабочих-негритянок прив-

лекают к выпуску и сборке высокоточных деталей, в главе 22 моей книги Практика

менеджмента.

432

Но не такой уж безобидной является убежденность в том, что

обогащение работы — это панацея от всех бед. Это только первый

шаг. Корпорации IBM, Zeiss и японцы использовали активность

рабочей группы. Обогащение работы ограничивает ответственность

работника его собственной работой. Но предполагается, что он

также должен брать на себя ответственность за рабочую группу, за

взаимоотношения внутри нее и в ходе технологического процесса,

за ее структуру и сплоченные действия.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РАБОТНИКА И НОВЫЕ ПОКОЛЕНИЯ

Ответственность работника за работу и рабочую группу в целом

важна для всех категорий сотрудников современных организаций.

Это — основополагающий принцип в условиях цивилизации, в

которой трое из четырех работающих людей являются

сотрудниками той или иной организации.

Однако особое значение ответственность работника

приобретает для трех главных групп, которых можно назвать

новыми поколениями, хотя и по разным причинам.

Первая из этих групп — новое поколение молодых работников

физического труда. Эти женщины и мужчины приходят на новую

работу уже ощущая себя отвергнутыми (см. главу 15). И хотя

образовательная система их и не принимает, по любым стандартам

прошлого они долго учились в школе и, следовательно, обладают

довольно обширными знаниями. Речь идет уже не об абсолютно

неграмотных людях из промышленных трущоб 1850-х годов.

Возможно, их формальное образование несколько ограничено, но их

кругозор широк, причем не только благодаря телевидению. В

общем и целом их нельзя мотивировать с помощью метода кнута и

пряника. Они полны возмущения — и зачастую у них есть на то

причины,— поскольку недостаток образования, который обрек их на

более низкий статус, не кажется им таким уж истинным,

достоверным и обоснованным показателем. В то же время у них

самих имеются сомнения относительно их способностей к

эффективной работе и достижениям, относительно своей

значимости и достоинства как личностей. Этим мужчинам и

женщинам, чтобы перебороть их склонность к поражению и

433

неудачам, необходимы значительные достижения, иначе они

постоянно будут возмущены и будут сопротивляться всем и

каждому. Для того чтобы справиться со своим комплексом

неполноценности, они должны взять на себя определенную

ответственность. Им нужен вызов, с помощью которого они смогли

бы преуспеть. Они ко всему относятся с подозрением; эта

подозрительность обусловлена всеми их предыдущими

контактами с властью. И они больше, чем какая-либо другая

группа трудовых ресурсов, нуждаются в уверенности в себе и

безопасности.

Один из основных уроков — забастовка рабочих корпорации

General Motors на новом сборочном заводе в Лордстауне, штат Огайо,

о которой в свое время очень много писали и говорили в средствах

массовой информации. Совсем не ново и далеко не удивительно то,

что молодежь выступила против навязывания суровой конвейерной

дисциплины General Motors. На всех крупных сборочных

предприятиях General Motors, которые появились в последние

тридцать лет, рабочие реагировали точно так же. Газетные со-

общения о событиях в Лордстауне читали с таким же интересом,

как обзоры о происходящем на крупном сборочном заводе в Новой

Англии, построенном корпорацией General Motors в конце 1940-х

годов

Реальное и немаловажное различие между этими двумя

событиями заключается в том, что все молодые белые и чернокожие

рабочие в Лордстауне чувствовали, что могли бы лучше справиться с

ситуацией, если бы им позволили самостоятельно распределять

задания и работу на конвейере, чем это удалось сделать

промышленным инженерам корпорации General Motors.

См. статью Чарльза Р. Уолкера и Роберта X. Геста The Man on the Assembly

Line (Harvard University Press, 1952).

434

События в Лордстауне приобрели широкую известность.

Однако неподалеку от этого города, в той же среднезападной

индустриальной зоне, открыла крупный завод другая компания.

Это произошло почти в то же время, когда были открыты

предприятия General Motors в Лордстауне. Новый завод нуждался в

такой же рабочей силе, возможно, на нем работало даже больше

чернокожих рабочих, чем в Лордстауне, там платили такую же зар-

плату, и работа рабочего на конвейере мало чем отличалась. Кроме

того, на этом заводе огромную силу имел профсоюз. Тем не менее

здесь было намного меньше проблем, а производительность с самого

начала была не меньше, чем требовали стандарты в Лордстауне,

которые так ругали, считая чрезмерными, и отвергали тамошние

рабочие. Но там было одно отличие: на новом заводе изучали и

применяли на практике стратегии корпорации IBM. Работу

контролировали самым тщательным образом. Были четко сформи-

рованы потребности рабочего и мастера в информации путем

привлечения их к процессу планирования в качестве полноценных

участников и источника информации. Кроме того, ответственность

за распределение рабочих заданий и формирование рабочей

группы была возложена на самих рабочих, и это дало отличные

результаты.

"ДОИНДУСТРИАЛЫ"

Вторая группа, несмотря на внешнее подобие, совершенно не

похожа на первую. В нее входит большое количество недавних

иммигрантов из стран с недостаточно развитой промышленностью,

живущих в настоящее время в современных городах и работающих

в современных организациях: турки и другие иностранные рабочие

— в Германии; сицилийцы — в Турине; чернокожие работники — в

Соединенных Штатах; испольщики с бразильских сахарных

плантаций — на северо-востоке Сан-Паоло и индейцы из индейских

деревень — в Мехико.

Поддержка и покровительство необходимы этим работникам во

многих отношениях. Они нуждаются в надзоре. В современном

обществе они чувствуют себя не в своей тарелке, оно их пугает, и они

435

испытывают растерянность, находясь в нем. Но при этом им ради

самих себя и общества, в котором они в данный момент находятся,

необходимо влиться в него. В противном случае они превратятся в

источник постоянного возмущающего, неустойчивого, па-

тологического воздействия. И в данном случае опять-таки

необходимо привить таким работникам ответственность и

стремление к достижениям.

Однако корпорация Fiat в Турине оказалась неспособной помочь

иммигрантам из Сицилии интегрироваться в свою среду и

временами была попросту парализована из-за их отчаяния, злости

и сопротивления. А вот у компании Olivetti, расположенной в

соседней Иврее и нанимавшей таких же иммигрантов из Сицилии,

трудностей почти не возникло. После смерти ее основателя в 1960-х

годах корпорации Olivetti пришлось пережить тяжелые времена; под

большим вопросом оказалось ее дальнейшее существование. В это

же время в деятельности корпорации Fiat наблюдался резкий подъем,

постоянно повышалась зарплата, был высокий уровень гарантии

занятости. И та и другая компания относятся к своим сотрудникам

с большой заботой. Но в Olivetti существует долгая традиция, в чем-

то напоминающая традицию корпорации Zeiss, — ответственности

работников за работу и рабочую группу в целом.

Самым ярким из всех известных мне проявлений потребностей

людей из индустриально неразвитых стран и их готовности взять на

себя ответственность является опыт большой текстильной

фабрики, расположенной на западном побережье Южной

Америки. На предприятии работают в основном индейцы с

высокогорья Анд, которые относительно недавно переселились в

прибрежный город и чужды не только современному обществу, но и

испаноговорящей части населения. В течение многих лет

руководство компании использовало как стимул страх. Однако

показатели производительности и качества работы на фабрике

постоянно падали. К началу 1950-х годов предприятие было

близко к краху. Качество продукции стало настолько плохим, что

она совершенно не пользовалась никаким спросом. Оборудование

устарело и долгие годы не ремонтировалось. Новый генеральный

директор, приглашенный из Европы, предложил владельцам

комплексный план реконструкции фабрики, закупки нового

436

оборудования, специальной подготовки руководства и т.п., но у

них не было достаточных средств. Но по политическим и

юридическим соображениям предприятие просто не могли

закрыть. И новый генеральный директор решил предпринять

единственный возможный шаг: максимально продуктивно

организовать работу (настолько, насколько позволяли устаревшие

станки); установить специальные стандарты для каждого

подразделения и секции; обеспечить всех сотрудников каждого

подразделения информацией относительно качества их работы;

переложить ответственность за распределение рабочих заданий на

работников, привести в порядок инструменты, станки и структуру

рабочих групп. И через год производительность фабрики

увеличилась почти втрое, а в некоторых подразделениях (например,

в красильном цеху) — даже в четыре раза. Там, где продукция,

соответствующая минимальному уровню качества, раньше была

исключением, она стала нормой. И впервые за долгие годы

появилась возможность использовать новые материалы и внедрять

современные технологии.

РАБОТНИК УМСТВЕННОГО ТРУДА

И наконец, третья группа — работники умственного труда, в

частности высококвалифицированные специалисты в своей

области. Такой человек должен быть "интеллектуальным

профессионалом" (подробнее об этом — в главе 30). Это означает, что

никто и ничто не может его мотивировать, — он должен

мотивировать себя сам. Никто не может им управлять, — он должен

управлять собой сам. И самое главное, никто не может его

контролировать. Он сам хранитель своих стандартов, качества

работы и собственных целей. Он может продуктивно работать

лишь в том случае, если полностью ответствен за свою работу.

СПАСЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА НИЗОВОГО ЗВЕНА

Кроме того, возможно, наилучшим и даже единственным

способом вернуть статус и уважение менеджеру низового звена —

437

это возложить на работника ответственность за его работу и за

деятельность рабочей группы в целом.

В течение полувека и даже больше человек, осуществлявший

контроль над рядовыми работниками, особенно в

производственной и офисной сфере, постоянно сознавал, что

статус, значимость и уважение к нему уменьшается. Там, где всего

пятьдесят лет назад он олицетворял для рабочего менеджмент,

сейчас он стал в основном неким буфером между руководством,

профсоюзом и рабочими. А задача всех буферов, как известно,

заключается в смягчении ударов.

Действительно, менеджер низового звена на современном

промышленном предприятии все чаще выступает как враг

работников. От людей, которых он контролирует, его отделяет

непреодолимая стена негодования, подозрений и враждебности. В

то же время от руководства его отдаляет недостаток технических и

управленческих знаний. Такой же противоречивой является роль

менеджера низового звена в сфере умственного труда.

Подчиненные считают его своим представителем и ждут, что он

будет защищать их и область их знаний от требований и невежества

вышестоящего руководства. Руководство, в свою очередь, ожидает,

что он сможет воплотить знания и опыт людей в миссии, задаче и

целях организации. Все чаще он понимает, что его не признают ни те

ни другие: подчиненные — потому, что он не ученый и не эксперт в

чистом виде и к тому же "продался" начальникам; а руководство — за

его ограниченность, бюрократизм и односторонний подход.

Еще семьдесят пять лет назад Фредерик Тэйлор понял, что

традиционный менеджер низового звена утрачивает свои

полномочия. Он предложил такой выход из положения: разделить

работу на определенное количество функций, назначить разных

менеджеров, которые будут отвечать за планирование и подготовку,

эксплуатацию инструментов и дисциплину, а также при этом

действовать как "плановый комитет", в котором каждый в своей

области будет область непосредственной властью над

подчиненными.

Это оказалось вполне выполнимым; каждая рабочая группа

должна иметь свой объект деятельности. Однако теми

функциональными обязанностями, которыми Тэйлор стремился

438

наделить отдельных менеджеров, со временем занялось множество

экспертов из разных сфер: кадровики, специалисты по контролю

качества, техническому обслуживанию и ремонту, диспетчеры,

координаторы и плановики. Вследствие этого у менеджера осталась

всего одна функция — поддержание дисциплины, т.е. умение

наводить страх на других.

Больше всего кризис менеджеров низового звена изучали в

Соединенных Штатах, но он характерен для всего мира. В

Великобритании, например, этот кризис носит еще более

серьезный характер, чем в США. Из-за силы профсоюзных

активистов, которые могут и действительно успешно ведут

переговоры с руководством заводов и компаний, менеджер

низового звена полностью утратил свою значимость. Как

свидетельствует огромное число статей и публичных выступлений

в Германии, ранее почитаемый немецкий традиционный Meister

тоже стремительно уходит в прошлое. И когда в Швеции было

решено кардинальным образом видоизменить автомобильный

конвейер, одной из известных причин этого были обязанности

менеджера и невозможность убедить подходящих людей занять эту

должности.

Ни одна из организаций не может нормально функционировать,

если не работает ее аппарат контроля. Можно сказать, что

менеджеры низового звена — это связки, сухожилия и

мускулатура организации. Они обеспечивают необходимое

сочленение. Без них не может нормально двигаться ни одна из

составляющих единого организма. Задача менеджера заключается в

том, чтобы находиться посередине. Следовательно, он должен

иметь соответствующие полномочия и пользоваться уважением с

обеих сторон: и вышестоящего руководства, и находящейся у него в

подчинении рабочей группы.

Кризис менеджера низового звена сам по себе является

достаточной причиной, чтобы всерьез задуматься об

ответственности работника и процессе выполнения работы. И

единственный способ вернуть достойный статус менеджеру

заключается в том, чтобы предоставить работнику возможность

добиваться чего-либо и с готовностью брать на себя

ответственность. В тех организациях — корпорации Zeiss и IBM

439

здесь также могут служить яркими примерами, — в которых

основополагающей концепцией управления работником и

рабочим процессом является ответственность самого работника, и

менеджеры низового звена работают эффективнее. Только это

эффективность иного рода, поскольку менеджер становится

источником информации для каждого отдельного исполнителя и

всей рабочей группы.

Чтобы взять на себя ответственность, работник и группа должны

располагать таким живым источником знаний, информации,

направления, разрешения споров, а также каналом связи и потоком

информации к разнообразным экспертам и от них. Исполнителю и

рабочей группе требуется дисциплина, хотя меры дисциплинарного

взыскания, которые на современном предприятии, как правило,

являются прерогативой менеджера низового звена, следует

применять лишь в редких случаях. Но первостепенная его роль

заключается не в контроле, а в предоставлении знаний,

информации, распределении, подготовке, обучении, установлении

стандартов и направлений. Эта роль далеко не так уж проста, но она

логична и надежна. Она не приводит к конфликту интересов между

рабочей группой менеджера и вышестоящим руководством, между

потребностями личности и требованиями работы, между

человеческими отношениями и дисциплиной. В качестве источника

информации для исполнителя и рабочей группы менеджер опять

может стать чрезвычайно полезным для работника.

ЗАВОД И ОФИС КАК СООБЩЕСТВА

Завод и офис — это нечто большее, чем просто конкретное

место на карте города. Это сообщества людей. Мы со знанием

дела говорим о создавшейся атмосфере в офисе или на

производственном предприятии. Мы изучаем их культуру. Мы

ведем речь о моделях формальной и неформальной организации,

преобладающих ценностях, карьерной лестнице. И хотя даже

между самым обезличенным заводом и офисом существуют

значительные различия, обусловленные их особенностями, от всех

сотрудников без исключения ждут выполнения функций,

440

связанных с существованием в сообществе. Речь идет о трудовом

сообществе.

И заводу, и офису необходимо руководство. Критерий власти

является неотъемлемой и неизбежной характеристикой любой

организации.

Но не все решения внутри организации обусловлены ее целями

и миссией или непосредственно связаны с ее функционированием.

Существуют такие решения, которые, несмотря на свою

необходимость, принимаются на основе потребностей и реалий

трудового коллектива, а не на миссии, цели и производственных

возможностях организации. Они не являются неотъемлемой

частью цели организации, а носят побочный, второстепенный

характер.

Именно закон руководства заставляет нас ограничиваться

необходимыми решениями. Любой руководящий орган может быть

эффективным и действенным только в том случае, если он будет

избегать принимать решения, которых он и не должен принимать.

Второстепенное решение, которое никоим образом не отразится

на производственных возможностях, требует не меньше времени,

чем основное и необходимое. Дополнительные решения тормозят

работу управленческого аппарата, обременяют группу

руководителей, занимающуюся принятием решений, и отвлекают ее

от более важных дел. В то же время полномочия по принятию

подобных решений, по сути, не законны. Если вспомнить старую и

элегантную формулировку, то можно сказать, что такие решения

базируются не на "целях, ради достижения которых в обществе был

создан управленческий аппарат". Конечно, их необходимо принимать.

Но руководящий орган института — это вовсе не та инстанция,

которая должна ими заниматься.

Решения, касающиеся трудового сообщества, не должны

приниматься исключительно сверху. Но это, однако, не бизнес-

решения, которые центральное руководство корпорации

перекладывает на менеджмент более низкого звена,

занимающийся управлением производством (подробнее об этом

речь пойдет в главе 46). Это социальные решения,

определяющие отношения трудового коллектива, и их должны

принимать сами представители этого коллектива. В основе этого