Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

401

чрезмерной опеке и будет неизменно требовать от своих членов

беспрекословного послушания.

Однако молодого работника умственного труда нельзя считать

незащищенным или брошенным японской организацией на

произвол. У него всегда есть к кому обратиться со своими

вопросами и сомнениями относительно самого себя и

организации в целом, а также рассказать о своих устремлениях и

надеждах. С другой стороны, в компании обязательно есть человек,

который заботится о нем, который знает, как работает весь аппа-

рат, и может облегчить карьерный путь молодого сотрудника,

помочь ему сделать необходимые шаги к успеху, а также при

необходимости сделать выговор, но только тет-а-тет.

У работников физического труда и офисного персонала также

есть свои покровители. В случае с работником физического труда

эту роль исполняет один из руководителей. Он практически

перестает быть контролером, а исполняет роль консультанта, хотя

бы только потому, что он не располагает необходимыми средствами

принуждения. Он попросту не имеет возможности уволить

сотрудника. Покровитель не может помешать повышению

заработной платы своего подопечного, когда тот проработает в

компании нужное количество лет, и никак не может остановить его

продвижение по службе.

С точки зрения западных стандартов в японской организации

меньше учтивости и меньше теплоты в отношениях между

руководителем и подчиненным. Нельзя также говорить об особой

вежливости. Довольно распространенным явлением в них

считаются личные оскорбления, которые обязательно привели бы

к незамедлительной остановке работы на любом западном

предприятии, где есть профсоюзы, и которые считаются чем-то

невообразимым в большинстве западных офисов. С этой точки

зрения Япония продолжает придерживаться старой традиции, в

соответствии с которой учитель молодого воина или великий

учитель дзэн заботился об ученике, нещадно избивая его. В то же

время японский руководитель должен разбираться в потребностях,

надеждах и желаниях молодого человека, а также уметь отвечать

на его вопросы. А система карьерного роста, основанная на стаже,

402

обеспечивает, что подчиненный всегда будет моложе своего

руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ

Японская организация является намного более

автократической, чем любая западная организация, за

исключением военной сферы. Почтение, оказываемое

вышестоящим лицам, начиная с манеры обращения, выходит

далеко за рамки самых почтительных западных традиций. И тем

не менее власть по восходящей в японской организации

обязательно согласовывается с снизу вверх.

В этом и есть истинное значение словосочетания "согласованное

решение". Неправда, что японцы принимают решения

исключительно на основе консенсуса. Это не может не вести к

неверным решениям. И в любом случае это ведет к компромиссу. А

если и есть какая-то характерная черта, присущая всем японским

решениям, так это то, что их ни в коем случае нельзя расценивать

как компромиссные. Типичное японское решение — это ра-

дикальная отправная точка; система здесь настолько сложна и

запутана, что небольшие, незначительные решения принимать

просто не приходится (Более подробно об этом рассказывается в

главе 37.)

На любом уровне организации от подчиненных ждут участия и

ответственности за принятое решение. Они должны вдумываться в

суть решения и брать на себя ответственность за работу в целом, за

благосостояние всей организации, а не за свою ограниченную точку

зрения, хотя, следует отметить, любой японец скажет вам, что это

скорее мечта, чем реальность.

Тут существуют определенные ограничения. Участники

процесса принятия решений всегда должны быть членами одной

группы. Иными словами, от работников физического труда не

ждут участия в принятии управленческих решений. С другой

стороны, топ-менеджеры вряд ли станут заниматься вопросами

организации труда и распределения рабочих заданий. Это

403

обязанность самих рабочих, инспекторов и инженеров завода.

Однако участие в данном случае заключается не в принятии

решений, а в их обдумывании. Это не согласуется с западной

конституционной теорией участия людей в осуществлении власти.

Но в действительности это не что иное, как истинное участие в

ответственности.

Хотя практику, существующую в Японии, нельзя считать

"старыми японскими" традициями, так как она относительно

новая и применялась начиная с 1920-х годов, а то и вовсе только

после Второй мировой войны, но она все же отражает

основополагающие японские убеждения и ценности. Ее

невозможно перенести на культурную почву Запада. Но именно

западные компании доказали, что базовые подходы нельзя считать

чисто "японскими", поскольку они не менее успешно применялись

и на Западе.

ЭРНСТ АББЕ И ZEISS OPTICAL WORKS

В Германии XIX века, переживавшей экономический подъем,

оптическая индустрия играла ключевую роль. К 1890 году

Германия обладала, в сущности, мировой монополией на точную

оптику. Несмотря на то что во время Первой мировой войны эта

монополия была нарушена, Германия сохранила за собой ведущие

позиции, удерживая их вплоть до начала Второй мировой войны.

Достижения этой страны в сфере точной оптики, по сути, были

заслугой всего лишь одной компании — Carl Zeiss Works в

Йене. Сам Карл Цейсс (1816-1888), имя которого корпорация

носит до сих пор, был выдающимся новатором и изобретателем,

но его самым ценным вкладом стало довольно раннее понимание

того, что современная промышленность должна основываться на

современной науке. Ремесленник и потомок целой династии

изготовителей линз, Карл Цейсс еще на раннем этапе своей карьеры

установил крепкие партнерские отношения с физиком Эрнстом

Аббе (1840-1905). После смерти Карла Цейсс в 1888 году Эрнст

Аббе принял на себя руководство компанией.

404

Аббе был одним из первых великих ученых-изобретателей,

кроме того, он отличался чрезвычайной продуктивностью. Он

совершил истинный переворот в производстве оптического стекла

и высокоточных линз. Но самое большое его открытие было

сделано не в науке и не в бизнесе, а в сфере управления работником

и рабочим процессом.

Независимо от Тэйлора, Аббе применил то, что можно назвать

не иначе как научным менеджментом, а именно систематическое

исследование труда. Он проанализировал ряд операций,

необходимых для производства оптического стекла и для

дальнейшего его превращения в высокоточные линзы. После

этого он синтезировал два этих процесса. Приблизительно в

1880-1885 гг. он нашел решение, которое, в сущности, было

гибким массовым производством. Но в отличие от Генри Форда,

который двадцать лет спустя занимался подобными проблемами,

Эрнст Аббе не стал организовывать рабочий процесс на основе этих

операций. Вместо этого он переложил всю ответственность за

процесс выполнения работы на самих работников. Он собрал

мастеров и квалифицированных рабочих предприятия, объяснил

им суть новых методик и попросил их организовать работу на

местах и выполнение поставленных перед ними задач.

Производство оптического стекла в необходимом количестве и

необходимого качества, не говоря уже о его стоимости, которая

позволила бы использовать его в таких инструментах

повседневного употребления, как микроскопы, камеры или очки,

требовала совершенно нового оборудования и инструментов. С

самого начала Аббе настаивал на том, чтобы квалифицированный

работник сам при участии ученого или инженера с универ-

ситетским образованием разрабатывал оборудование. Мировая

монополия, которую Цейсс удерживал в течение долгих лет,

основывалась прежде всего на оснащении, которое

разрабатывалось или совершенствовалось самими рабочими его

фабрик.

Аббе также ввел непрерывную подготовку персонала. К 1880

году немецкая индустрия предоставляла в значительной степени

систематизированное профессионально-техническое образование,

405

которое объединяло работу под наблюдением мастера и учебу в

качестве подмастерья. Кроме того, Аббе ввел систематическую

подготовку для тех сотрудников, которые уже полностью прошли

обучение и считались высококвалифицированными рабочими.

Предполагалось, что эти занятия они будут посещать в

продолжение всей своей трудовой деятельности. Часто

устраивались семинары по повышению квалификации. Самые

квалифицированные сотрудники должны были работать с

инженерами, химиками и разработчиками инструментов над

формированием более продуктивных методов работы, новых

продуктов и усовершенствованиями процесса и технологий. Как и в

Японии, подготовка осуществлялась не ради дальнейшего

повышения по службе, а ради совершенствования умений и

навыков, инструментов, рабочего процесса и конечного продукта.

С одной стороны, Аббе пошел намного дальше японцев. Он

настаивал на предоставлении работнику всей информации

относительно его производительности и качества работы. Он

постоянно повторял свой девиз: "Работник контролирует свою

работу".

В корпорации Zeiss не было формальной гарантии занятости

сотрудников. Эрнст Аббе и его немецкие специалисты отказались

бы от японской традиции держать на работе некомпетентных или

ленивых сотрудников ради их преданности компании, посчитав ее

крайне нецелесообразной. Однако если человек научился хорошо

исполнять свои обязанности и готов работать со всей отдачей, то

он мог не бояться потерять место в Zeiss даже в условиях

крайней экономической нестабильности.

В своем завещании Эрнст Аббе передал владение Zeiss

фонду, в который стекались все прибыли и единственными

бенефициариями которого были сотрудники компании. Однако

это не означало полного контроля со стороны работников.

Организация Ernst Abbe Foundation в действительности

находилась под управлением руководства корпорации Zeiss и

назначаемых членов правления. Сотрудники не превращались в

"капиталистов", и никто не ставил перед собой таких целей. На

самом деле сотрудники компании Zeiss с самого начала были

406

гордыми социальными демократами. Кроме того, такое

положение дел никак не отражалось на уровне их доходов. Так как

владение корпорацией было передано фонду, компании Zeiss в

стремлении к расширению приходилось рассчитывать на

внутренние финансовые средства, что означало очень низкий

уровень дивидендов. Однако Abbe Foundation мог обеспечивать

пособия для своих сотрудников, а еще при жизни Аббе структура

этих пособий всегда определялась в соответствии с потребностями

основных групп персонала компании, независимо от того, шла ли

речь о стипендиях для детей сотрудников, пособиях по болезни или

жилищных субсидиях. Такие относительно незначительные

затраты очень много значили для защиты сотрудников Zeiss от

основных угроз экономической нестабильности и обеспечения

весьма существенных привилегий.

ИСТОРИЯ IBM

И в заключение — история успеха корпорации IBM

. Задолго до

того как компания IBM превратилась в ведущего мирового

производителя компьютерной техники, она занималась

изготовлением довольно сложной технической продукции — по

крайней мере, сложной на то время. Сегодня компьютеры и

прилагаемое IBM программное обеспечение считаются самыми

сложными, наиболее удачно спроектированными и самыми

точными промышленными продуктами в мире. И в то же время

они должны быть способны функционировать в руках не самого

квалифицированного персонала и выдерживать даже довольно

грубое обращение в самых разных условиях.

Я очень обязан исследованию корпорации IBM, проведенному и описанному еще до

головокружительного взлета компании как ведущего производителя

компьютерной техники Чарльзом Р. Уолкером и Ф. Л. В. Ричардсоном, Human

Relations in an Expanding Company (Yale University Press, 1948).

407

Это оборудование производят не высококлассные специалисты.

Его нельзя было бы выпускать в очень больших количествах и по

той цене, которую потребитель готов за него платить, если бы

производство зависело от квалификации производящих его

людей. В компании IBM работают операторы станков с

ограниченной квалификацией. Это первое доказательство того, что

принципы научного менеджмента и гибкого массового произ-

водства можно применять для выпуска самых сложных и точных

инструментов в большом многообразии и небольшими партиями.

Если говорить о некоторых моделях, например о супермощном

компьютере, то возможна ситуация, когда будет произведен всего

один экземпляр. Но благодаря разделению труда в процессе

создания этого уникального продукта на однородные этапы

компания IBM может использовать полуквалифицированную

рабочую силу. Однако каждое рабочее задание структурировано

так, чтобы исполнитель использовал субъективное суждение и мог

контролировать скорость и ритм выполнения работы.

Рассказывают, что Томас Дж. Уотсон-старший, основатель

компании и на протяжении многих лет ее президент, однажды

увидел, что женщина-оператор сидела у своей машины и ничего не

делала. На вопрос, почему она не работает, женщина ответила, что

ей приходится ждать, пока наладчик изменит настройку

инструментов перед новым пуском. "А разве вы не можете

сделать это сами?" — спросил Уотсон. "Конечно могу, —

ответила женщина, — но это не моя работа". После этого случая

Уотсон узнал, что каждую неделю все сотрудники тратят по

несколько часов, ожидая наладчика. И при этом понадобилось

всего несколько дополнительных дней занятий, чтобы люди

научились налаживать станки самостоятельно. В результате

наладка станка стала одной из основных обязанностей каждого

рабочего. Вскоре после описанных событий к ним добавилась

также проверка качества обработанной детали; и опять

необходимые навыки сотрудники приобрели в результате допол-

нительной подготовки.

Эти расширения задач сотрудников привели к таким серьезным

улучшениям объема и качества продукции, что руководство

408

корпорации IBM решило увеличить количество функций для

каждого рабочего задания на систематической основе.

Отдельные операции были разработаны таким образом, чтобы

они были как можно проще для выполнения, но при этом каждый

из сотрудников был подготовлен к тому, чтобы выполнять как

можно больше таких операций. И, как минимум, одна из задач,

которую должен выполнить сотрудник, — например, наладка станка

— как правило, требовала от работника либо каких-то

специальных навыков, либо субъективных суждений, а набор

различных операций допускал изменения в ритме, с которым

работал исполнитель.

Данный подход привел к постоянному повышению

производительности в корпорации IBM. Кроме того, он очень

позитивно сказался на отношении сотрудников к работе.

Действительно, многие внутренние и внешние наблюдатели

отмечают, что самым большим достижением новаторского

подхода стало усиление гордости сотрудника IBM за работу, которую

он выполняет.

После этого корпорация IBM переосмыслила работу менеджера

низового звена. В компании этой должности нет в традиционном

понимании. Сотрудников, которых в других компаниях называют

супервайзерами или мастерами, в IBM называют ассистентами. Это

именно та роль, которую и должен исполнять менеджер низового

звена. Он должен быть ассистентом рабочих. Его задача

заключается в том, чтобы удостовериться в том, что люди знают

свое дело и владеют необходимыми инструментами. Он ни в коем

случае не является их начальником.

Стратегия максимизации труда также помогла компании IBM

создать замечательные возможности для работников с

ограниченной квалификацией. Под началом каждого бригадира

работает один или несколько производственных инструкторов. Это,

как правило, работники более старшего возраста, которые

выполняют свою работу и помогают другим, менее опытным

рабочим овладевать более сложными техническими навыками и

разрешать проблемы, требующие опыта и независимости

суждений. Занять эти должности стремятся многие, ведь они

409

чрезвычайно престижны в компании. Они являются великолепной

стартовой площадкой для дальнейшего перехода на

управленческую должность. Они готовят людей настолько

хорошо, что у руководства корпорации крайне редко возникают

проблемы с выбором кандидатур на повышение. С другой

стороны, корпорации не приходится сталкиваться с ситуацией,

когда получившие повышение новоявленные мастера не могут

продуктивно работать и не способны заслужить уважение своих

подчиненных. На большинстве других промышленных

предприятий это действительно весьма серьезные проблемы.

Второе нововведение IBM, по всей вероятности, также было в

некоторой степени счастливой случайностью. Когда в конце 1940-

х годов были разработаны первые электронно-вычислительные

машины, спрос на них был настолько высок, что производство

должно было начинаться до того, как была полностью завершена

техническая часть проекта (возможно, что конструкторские

разработки занимали больше времени, чем ожидалось). Последние

детали разрабатывались инженерами в сотрудничестве с мастерами

и простыми рабочими уже в процессе производства. Вследствие

этого возникали поистине потрясающие конструкторские

разработки, намного улучшилась, подешевела и ускорилась

технология производства, а каждый рабочий, поскольку он

участвовал в разработке конечного продукта, работал намного

качественнее и продуктивнее.

Урок, почерпнутый из этого опыта, используется компанией

каждый раз, когда корпорация IBM представляет свой новый продукт

или внедряет важное изменение в уже известных продуктах. Еще

до завершения этапа инженерных разработок проект поручают

одной из рабочих бригад. Ассистент становится менеджером

проекта и вместе с инженерами и рабочими, которые в дальнейшем

будут изготовлять машины, занимается заключительными

штрихами к конструкции. Ассистент и его рабочие с помощью

технических экспертов разрабатывают будущую

производственную схему и составляют должностные инструкции.

Другими словами, рабочий принимает активное участие в

планировании продукта, производственного процесса и

410

собственного рабочего задания. И этот подход, когда бы его ни

использовали, обеспечивал те же огромные преимущества в

дизайне, производственных затратах, скорости и удовлетворении

потребностей работника, как в первый раз его применения.

Кроме того, корпорация IBM всегда отличалась своим

нетрадиционным подходом к вознаграждениям и материальным

стимулам сотрудников. Сначала в компании использовали

традиционный подход: промышленный инженер сам устанавливал

нормы выработки для каждой операции, устанавливалась базовая

заработная плата за выработку в соответствии с имеющейся нормой,

а также поощрительная премия за произведенную сверх нормы

продукцию. Позднее, в 1936 году, с традиционными нормами и

денежными поощрениями было покончено раз и навсегда. Вместо

жалованья за единицу выпущенной продукции в компании IBM

платят обычную зарплату (плюс, естественно, оплату сверхурочной

работы, отпуска и т.п.). Вместо норм выработки продукции,

спускаемых свыше, каждый рабочий разрабатывает со своим

мастером собственные темпы. Конечно, и тот и другой прекрасно

знают размер стандартной выработки. Но даже в случае новых

операций или крупных преобразований производственного

процесса или рабочего задания определение рабочих норм — это

задача самих исполнителей. Корпорация IBM придерживается

мнения, что такого понятия, как норма, вообще не существует, и

каждый сотрудник с помощью ассистента определяет свою норму и

скорость выполнения и рабочий процесс, которые позволят ему

добиться наилучших производственных результатов.

Одним из самых важных результатов такой политики стало

увеличение влияния бригадиров и рабочих на подготовку и

особенно на назначение сотрудников на новые должности. Все в

IBM сознают, что люди обладают разными способностями, даже

если речь идет о неквалифицированном труде. Вследствие этого

каждый мастер старается найти каждому сотруднику то место,

которое больше всего соответствует его способностям. А сам

человек стремится подыскать себе такую работу, которую он в

состоянии выполнять лучше всего, или овладеть теми навыками,

которые помогут ему лучше справляться со своими служебными