Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

371

продуктивности. Именно это, несомненно, происходит сегодня с

материальными стимулами для менеджеров (например, фондовый

опцион или дополнительные системы оплаты труда) и всех

остальных категорий работников.

Главной проблемой всех стран с развитой экономикой стала

инфляция, что с точки зрения традиционной или кейнсианской

экономической теории является парадоксом в чистом виде. Инфляция

не должна возникать в условиях высокой производительности и

продуктивности. А она, наоборот, стала нормой. Причиной является

совершенно неожиданный размах экономических аппетитов и

совершенно неожиданные возможности материальных поощрений.

Но из-за этого менеджерам, чтобы помочь выжить экономике,

обществу или отдельно взятому предприятию, приходится

ограничивать и сдерживать материальные поощрения, вместо того

чтобы рассчитывать на них. Экономический стимул, который

сегодня действительно обладает эффектом "пряника", — это

"намного больше". Только экономические поощрения, которые

оказываются намного ниже порога мотивационной эффективности,

будут оправданы с экономической точки зрения, а также с точки

зрения продуктивности и вклада работника.

Это также означает, что социальные побочные эффекты

применения "пряника" на сегодняшний день достигают

неприемлемых размеров. Серьезное медицинское вмешательство

всегда сопровождается побочными эффектами; и чем больше доза

принимаемого лекарства, тем более серьезны побочные эффекты.

Материальные стимулы и вознаграждения являются очень

сильнодействующими средствами и со временем становятся все

сильнее и сильнее. Таким образом, побочные эффекты от них

появятся так или иначе, о них будут говорить чаще и чаще, и они

будут все более опасны по мере увеличения дозы, требуемой для

достижения необходимого эффекта. В частности (как уже говорилось

в главе 16), чем больше возрастает общий доход, тем больше

работники не удовлетворены относительной компенсацией. А как

показывают все наши исследования, — начиная с опроса, проведенного

в конце 1940-х годов в корпорации General Motors, — нет более

сильного сдерживающего средства, более эффективной преграды

372

для мотивации, чем неудовлетворенность оплатой своего труда по

сравнению с оплатой труда своих коллег. После того как доходы

людей начинают превышать установленный прожиточный

минимум, их неудовлетворенность относительными прибылями

становится намного более сильным чувством по сравнению с

неудовлетворенностью абсолютным доходом. Ощущение

несправедливости, как убедительно утверждал американский

философ права Эдмонд Кан, вообще присуще человеческой натуре.

Ничто не может так подстегнуть ощущение несправедливости, как

неудовлетворенность относительными экономическими

поощрениями в рамках организации. Любая организация

представляет собой перераспределяющую экономику (см. главу 16);

таким образом, относительные экономические поощрения являются

решениями, определяющими статус власти каждого человека

внутри группы на основе его значимости.

Поэтому если руководство будет полагаться на действенность

"пряника" экономических поощрений, то оно рискует породить

враждебность между его получателем и остальными сотрудниками.

Существует опасность, что члены группы разделятся на отдельные

группировки, действуя друг против друга, но объединятся в борьбе с

системой, т.е. против института, в котором они работают, и его

руководства.

Не вызывает сомнения, что материальные поощрения вряд ли

когда-либо перестанут быть побудительными мотивами.

Менеджеры сталкиваются с серьезной проблемой, когда им

приходится искать средства, чтобы примирить все возрастающее

стремление работников к получению "намного большего" с

экономической реальностью, т.е. с продуктивностью и

прибыльностью организации. Материальные поощрения слишком

действенны, чтобы можно было рассчитывать на них как

исключительно на позитивный стимулирующий фактор.

Это относится как к менеджерам, так и к работникам

физического труда. Сомнений в том, что сегодня "пряники" для

менеджмента превратились в пышные викторианские трапезы из

множества блюд, например, из небольших премий в

крупномасштабные схемы фондовых опционов, у нас нет. (Что также

373

приводит к серьезным проблемам в сфере социальной

ответственности организаций, о которых вы более подробно сможете

узнать в главе 28.) Таким образом, в отношении менеджеров мы

также переходим от просто "больше" к "намного больше". В то же

время накапливаются доказательства, подтверждающие, что

расхождения в поощрениях менеджмента (как настоящие, так и

воспринимаемые управленцами) разочаровывают больше, чем эти

же поощрения способны удовлетворить и мотивировать их.

Но, прежде всего, ограничение эффективности теории кнута и

пряника относится к двум типам рабочей силы: к новому

поколению работников физического и умственного труда.

В процессе управления работниками физического труда

менеджер в развитой стране все чаще имеет дело с мужчинами

(реже с женщинами), которые, как уже упоминалось в главе 15,

чувствуют себя никому не нужными неудачниками и думают, что

уже проиграли. Это люди, которые всю жизнь к чему-то стремились,

но так ничего и не достигли. Но неудачники хорошо усвоили одну

вещь — они научились сопротивляться попыткам других людей

заставить их сделать что-то. Возможно, они не могут ничего

добиться, но они прекрасно знают, как саботировать работу.

Самым лучшим произведением на эту тему является не какое-

нибудь научное исследование профессора психологии, а бестселлер —

роман 1920-х годов Приключения бравого солдата Швейка,

принадлежащий перу чешского писателя Ярослава Гашека. Швейк,

один из образцов классического неудачника, накануне Первой

мировой войны в одиночку сводит на нет все усилия и подрывает

мощь армии такой супердержавы, как Австро-Венгрия, созданной в

полном соответствии с теорией X. Он ничего не делает открыто, он

просто знает, как саботировать.

Таким образом, попытки силой заставить новое поколение

работников физического труда выполнять свою работу не будут

иметь никакого успеха. Им больше не угрожает ни голод, ни страх,

чего так страшились их предки. Но именно их жизненные неудачи

сделали их невосприимчивыми к давлению со стороны.

Работник умственного труда ничего не будет производить, если

374

им будут руководить в соответствии с теорией X. Знания должны быть

самоуправляемыми, и такой работники должен иметь возможность

брать на себя ответственность.

Страх вообще несовместим с выработкой знаний. Он может

заставить людей прилагать усилия и волноваться, но результатов он

не даст. Кроме того, страх препятствует обучению — именно к такому

выводу пришли современные психологи-бихевиористы. Учебу

стимулируют поощрения и вознаграждения. О каком бы виде

деятельности, связанной со знаниями, ни шла речь, страх может

вызвать только сопротивление.

Теория X предполагает существование хозяина. Однако в

обществе организаций хозяев нет и быть не может. Есть человек,

имеющий более высокий статус, но он такой же сотрудник, как и все

остальные. Впервые за всю историю человечества в обществе не

хватает хозяев.

Это, однако, не относится к коммунистическим странам,

руководство которых всегда усиленно старалось заменить старых

хозяев новыми. Роль коммунистической партии в коммунистическом

государстве — это роль хозяина. Это кризисная ситуация, поскольку

даже при коммунизме современное общество превращается в

общество организаций и ему нужны менеджеры, которые не будут

терпеть над собой хозяина.

Менеджер, не являясь хозяином, не обладает его властью и

надежностью положения. Сила хозяина не зависит от поддержки,

которую ему оказывают его слуги или общество вокруг него. Его

могут убить, но его нельзя свергнуть. Но, как можно было увидеть на

ярком примере 1960-х годов (когда появилось бесчисленное

множество президентов университетов), даже генеральный

директор компании может потерять свою должность именно

потому, что он является таким же сотрудником, как и все осталь-

ные. Власть, которую он олицетворяет, ему не принадлежит, и в

трудные времена он ее, как правило, лишается.

С точки зрения античного права хозяина и слуги генеральный

директор самой крупной корпорации — это не кто иной, как один из

слуг. Другие работники могут быть ниже их по положению, но перед

законом они равны. Подчиненные не являются слугами генерального

375

директора, они его коллеги.

И это нечто большее, чем простой семантический сдвиг. Это

значит, что сегодня ни "кнут", ни "пряник" в руках менеджера, по

сути, ничего не дадут, какими бы эффективными средствами они ни

были с точки зрения хозяина в прошлом.

Можно ли ЗАМЕНИТЬ "КНУТ" и "ПРЯНИК"

Можем ли мы заменить "пряник" денежных вознаграждений

и "кнут" страха новыми "пряником" и "кнутом",

соответствующими новой реальности менеджмента?

Не следует забывать, что "кнут" и "пряник" оставались

эффективными поразительно долго. Не так-то просто отбросить

вековые традиции. За тысячелетнюю историю управления

работником и рабочим процессом наше общество претерпело

целый ряд кардинальных изменений, но управление рабочим и

процессом выполнения работы отличалось завидным постоянством.

Те же принципы теории X, которые применялись для управления при

постройке египетских пирамид, и сегодня определяют характер

организации рабочих и производственного процесса на

современном предприятии массового производства.

Самое известное высказывание Генри Форда гласит: "История —

наша койка". Форд был смелым новатором в сфере организации

труда, маркетинга и экономики, но когда речь заходила об

управлении работником и рабочим процессом, он был пленником

истории и ярым приверженцем традиционных взглядов.

Традиционный способ управления рабочим и процессом

выполнения работы прослеживается во всех культурах

человеческой цивилизации. Тут нет особых различий между

западом и востоком, языческой древностью и христианством, между

Китаем и странами Запада, между перуанскими инками и древними

монголами. Даже организация общества, судя по всему, не

оказывает на них влияния.

В этом отношении марксистский анализ потерпел полный крах.

Заводские помещения и кабинет руководителя в Советской России или

376

в других социалистических государствах Восточной Европы

выглядят и организованы практически так же, как и на

"безнравственном" капиталистическом Западе. Кроме того, все

свидетельствует о том, что рабочие достигают приблизительно

одинаковых результатов, а начальники везде остаются начальниками.

То же самое относится и к югославскому эксперименту в сфере

непосредственного контроля над индивидуальным бизнесом со

стороны работников, и к прямому праву собственности рабочего, и к

его доле в кооперативе и т.д.

Таким образом, нам известно, что представляет собой

менеджмент в соответствии с теорией X. Судя по всему, его можно

заменить только догадками и предположениями. Конечно, самым

мудрым будет попытаться сохранить суть теории X, заменив

устаревшую мощь страха и денег современными стимулами и

мотивами. Думаю, найдутся люди, которые скажут, что это означает,

что нам надо найти для организации эквивалент бензинового дви-

гателя, чтобы заменить им лошадиную тягу, но при этом оставить

телегу.

Не только менеджеры задают себе этот вопрос. По всей

вероятности, профсоюзы еще больше стремятся сохранить структуру

теории X. Так или иначе, согласно теории X, профсоюзы имеют свою

долю в отношениях между хозяином и слугой, основанных на

принуждении; если бы не было хозяина, к чему бы тогда сводилась

их роль? Кроме того, их лидеры, которые черпают свою гордость и

ощущение миссии из противления теории X, отлично знают, как

следует вести себя в рамках этой теории, и великолепно разбираются

в ее риторике.

Когда молодые рабочие на некоторых предприятиях General

Motors начали говорить о гуманизации конвейера, наибольшее

сопротивление последовало не со стороны руководства компании.

Оно возникло со стороны лидеров Объединенного профсоюза

работников автомобильной промышленности (United Automobile

Workers — UAW). Именно они настаивали на продолжении разговора

о деньгах, пенсионных выплатах, перерывах на отдых и т.п. Другими

словами, лидеры, вопреки мнению членов своей организации,

настаивали на том, чтобы компания и дальше поддерживала и даже

377

усиливала принципы менеджмента теории X.

Поиск новых стимулов, которые должны занять место старых

"кнута" и "пряника", кажется не только разумным, но и весьма

привлекательным. Такие новые стимулы действительно могут стать

для современных менеджеров некой формой нового "просвещенного

психологического деспотизма".

Большинство (если не все) современных писателей по

вопросам промышленной психологии поддерживают теорию Y. Они

используют такие термины, как "самореализация", "творчество" и

"самодостаточный человек". Однако в действительности они

говорят и пишут о контроле, основываясь на концепциях

психологической манипуляции. К этому их ведут

основополагающие предпосылки, которые, в сущности, являются

ничем иным, как главными принципами теории X: человек слаб,

нездоров и не может нести за себя ответственность. Его

переполняют страхи, волнения, неврозы и беспокойства. В

сущности, он не стремится к достижениям, он постоянно ожидает

краха. Поэтому человек стремится, чтобы его действия

контролировали — и не с помощью страха перед голодом и не с

помощью материальных поощрений, а потому, что он боится

психологического отчуждения и нуждается в стимуле

психологической безопасности.

Я понимаю, что все чрезмерно упрощаю. Я знаю, что под одним

заголовком нагромоздил несколько разных подходов. Но всех их

объединяют одни и те же основные предпосылки теории X, и все они

ведут к одним и тем же заключениям. Психологический контроль

вышестоящего лица, менеджера, возможен; и психологический

контроль вышестоящего лица, менеджера, неэгоистичен и

осуществляется в интересах самого рабочего. Однако, становясь

психологическим слугой своих подчиненных, менеджер сохраняет

свой контроль как их босса.

Этот подход считается "просвещенным", так как метод кнута и

пряника вполне критикуют как беззастенчиво принудительный (и

именно таким его считают психологи). Но тем не менее это все

равно деспотизм. При таком новом психологическом управлении

убеждение заменяет приказы. Тех, кого не убеждают уверения,

378

очевидно, посчитают нездоровыми, незрелыми или такими, кому

для адаптации нужна психотерапия. Психологическая

манипуляция заменяет "пряник" финансовых поощрений; а

эмпатия, т.е. использование личных страхов, беспокойств и потреб-

ностей, заменяет старый страх перед наказанием или потерей

работы.

Это поразительно напоминает философскую теорию XVIII века о

просвещенном деспоте. Ведь в современной организации на

сегодняшний день достаток и высокий уровень образования

среднего класса грозят лишить господина его "кнута" и "пряника".

Образ просвещенного деспота, родившийся в голове философа,

должен был поддерживать абсолютизм, заменив старые средства с

помощью убеждения, здравого смысла и просвещения, — все, конечно

же, в интересах своих подданных.

Психологический деспотизм, просвещенный или нет,

представляет собой серьезное злоупотребление психологии. Главной

целью психологии является глубокое проникновение и понимание

самого себя. Определенную пользу принесли науки, которые

раньше считались этическими, а сегодня мы называем

бихевиористскими, а также их главный принцип "Познай себя".

Использование психологии с целью контроля над другими людьми

и манипулирования ими считается саморазрушительным

употреблением знаний. Кроме того, это самая отвратительная

форма тирании. Хозяин в прошлом довольствовался контролем

тела раба.

Однако нас в данном случае беспокоит не неправомерное

использование психологии и не соображения нравственности. Нас

беспокоит вопрос: можно ли поддерживать структуру теории X с

помощью психологического деспотизма? Сработает ли

психологический деспотизм?

Психологический деспотизм должен был быть чрезвычайно

привлекательным для менеджеров. Он предоставляет им

возможность вести себя так, как они делали это раньше. Им нужно

всего лишь освоить новую, лестную для них, терминологию.

Однако менеджеры, активно читая книги и посещая семинары по

психологии, уклоняются от практического использования новой

379

психологической теории X.

Поступая так, менеджеры проявляют вполне здоровые

инстинкты. Психологический деспотизм будет работать не лучше,

чем просвещенный деспотизм работал в политической сфере двести

лет назад, — и по той же причине. Он требует, чтобы правитель

был универсальным гением. Менеджер, который будет

прислушиваться к психологам, должен хорошо разбираться в сути

разных типов людей, знать, как работают разные психологические

методы, и испытывать сочувствие ко всем своим подчиненным. Ему

придется научиться разбираться в бесконечном множестве

индивидуальных личностных структур, индивидуальных

психологических потребностей и проблем. Другими словами, ему

придется быть всезнающим. Однако большинство менеджеров и

сейчас считают, что им и так довольно трудно знать все то, что они

должны знать о своей непосредственной области: о термообработке,

ведении отчетности или планировании и т.д.

И абсурдным было бы ожидать, что действительно большое

число людей будет обладать достаточной харизмой (какой бы смысл

ни вкладывали в это понятие). Это специфическое качество присуще

только избранным.

Но менеджерам действительно нужно больше знать о людях. По

крайней мере, они должны отдавать себе отчет в том, что люди ведут

себя как человеческие существа, а также знать, что под этим

подразумевается. И прежде всего, менеджерам, как и большинству из

нас, следует больше узнать о самих себе — намного больше, чем они

знают сегодня, — ведь большинство менеджеров сосредоточиваются

больше на своих действиях, чем на самих себе. И все же любой

менеджер, сколько бы семинаров по психологии он не посетил,

пытаясь реализовать на практике психологический деспотизм, очень

быстро становится его первой жертвой. Он незамедлительно допус-

тит просчет и снизит производительность работы своего

подразделения.

Рабочие отношения должны строиться на взаимном уважении.

Психологический деспотизм, напротив, изначально пренебрежителен;

он намного более неуважителен, чем традиционная теория X. Он не

предполагает, что все люди ленивы и противятся работе, но считает, что

380

лишь один менеджер здоров, в то время как все остальные больны. Он

считает, что менеджер силен, в то время как все остальные слабы;

предполагает, что только менеджер все знает, а все остальные невежды.

Он предполагает, что менеджер прав, а все остальные глупы. Все это —

проявления глупого, ничем не подтвержденного высокомерия.

Менеджер-психолог прежде всего будет подрывать собственный

авторитет. Несомненно, у людей существует потребность в

психологическом проникновении, помощи, совете. Им нужен

целитель душ и утешитель страждущих. Но отношения между

целителем и пациентом и руководителем и подчиненным различны

и исключают друг друга. И у тех и у других отношений своя честность.

Честность целителя сводится к подчинению здоровью его пациента.

Честность менеджера — это подчинение требованиям общей задачи. И

в тех и в других отношениях нужен авторитет; но для авторитета в них

имеются разные основания. Менеджер, который претворяется, что

дальнейшие действия определяют личные потребности

подчиненного, например привязанность, а не объективные

требования задания, будет не просто плохим менеджером; ему никто

не сможет, да и не должен будет верить. Он всеми силами разрушает

честность отношений с работником и вместе с тем уважение к себе

этого человека и эффективность его рабочей деятельности.

Просвещенный психологический деспотизм с его требованием

бесчисленного множества универсальных гениев, которые должны

будут занять все руководящие должности, и с его запутанностью,

вызванной различиями между авторитетом и ролью целителя душ и

менеджера, добьется только того, чего и должен. Он будет и дальше

проповедовать теорию X, лишь прикидываясь, что заменяет ее.

Но что же тогда может сработать?

Не просто теория Y Макгрегора. Приняв теорию Y, менеджер

должен действительно предположить, что существует большое число

людей, которые стремятся добиться определенных результатов. В

противном случае нам практически не на что надеяться. К счастью,

правдивость этого предположения подтверждается целым рядом

доказательств. В дальнейшем менеджер должен принять это и

считать своей работой, ведь именно он в состоянии помочь

работнику и процессу выполнения работы достичь чего-либо. А для