Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

381

этого он должен быть готов предъявлять к себе, своим знаниям и

компетентности очень высокие требования. Но в отличие от теории

Y менеджер не может исходить из того, что работники будут прилагать

усилия, чтобы достичь чего-то, если им просто будут предоставлены

соответствующие возможности. Необходимо нечто большее, намного

большее, чтобы заставить сильных и здоровых людей взять на себя все

бремя ответственности. Нужная нам структура не может зависеть от

мотивации работника, а также от использования метода кнута и

пряника.

Как же будет выглядеть подобная организация? И как она

будет функционировать? К счастью, нам не придется очень много

размышлять над этим вопросом. Ведь несколько таких

организаций (хотя, конечно, их нельзя считать примерами теории Y)

уже существуют, и их опыт можно исследовать, что мы и сделаем в

следующей главе.

382

ИСТОРИИ УСПЕХА: ЯПОНИЯ, КОРПОРАЦИИ

ZEISS И IBM

Организация промышленного производства в Японии — Постоянная

подготовка: дзэн и Конфуций — Пожизненное трудоустройство —

Но гибкие затраты на рабочую силу — Каждому по потребностям;

система поощрений — Система покровительства —

Ответственность по восходящей — Эрнст Аббе и Zeiss Optical

Works — История IBM — Уроки — Не рекомендательный менедж-

мент, а организованная ответственность

В общем и целом история рабочего процесса и работника не

богата счастливыми событиями, но поразительные исключения

все же существуют. Снова и снова мы узнаем о периоде или о

конкретной организации, в которой процесс выполнения работы — и

огромное достижение, и свершение. Обычно это происходит во

времена общенациональной чрезвычайной ситуации, когда

работник понимает, что вносит вклад в великое общее дело. Так,

например, происходило в Великобритании после Дюнкерка и в

несколько меньших масштабах в Соединенных Штатах во время

Второй мировой войны. Сама работа не изменялась. Начальники

не становились умнее или человечнее. Однако удовлетворение

работника процессом выполнения работы полностью изменялось,

хотя и на ограниченное время.

Но, как показывают примеры, это возможно и без

общенациональных катастроф и войн. Например, сто пятьдесят лет

назад в Шотландии Роберт Оуэн заставил своих работников на

текстильных фабриках Ланарка добиваться высоких результатов —

и при этом он не сделал ничего революционного.

В современной промышленности тоже можно найти подобные

примеры. И самый яркий — хотя бы просто из-за огромных успехов в

383

мировой экономической конкуренции — это японская организация

труда и работника.

На первый взгляд, ничто не может показаться более

экстремальным проявлением теории X, чем японский завод или

офис. Япония — не либеральная, а очень жесткая, суровая страна. Ее

способ управления процессом выполнения работы и работником

можно назвать как угодно, но только не гибким. Но он разительно

отличается от любого другого известного нам метода — жесткого

или гибкого, авторитарного или демократичного. В то же время

японский подход не является древней традицией. Самые важные

особенности и характеристики японской системы управления

сформировались в 1920-1930-х годах для использования в

современной крупной организации. Основным стимулом стало

применение на практике научного менеджмента Тейлора, и

началось это примерно с 1920 года.

Японские промышленные инженеры применяют для изучения и

анализа труда те же методы и инструменты, что и западные

специалисты. Однако японский промышленный инженер не

организует работу исполнителя. После того как он досконально

разберется в сути работы, он передает формирование рабочих

заданий и должностей самой рабочей группе. На самом деле он

приступает к работе с людьми, которые будут исполнять свои

должностные обязанности, задолго до того, как завершит свой

анализ. Он будет изучать труд так же, как делает это его

западный коллега. Однако в ходе своего исследования он будет

постоянно прибегать к помощи рабочей силы как некоего ресурса.

После завершения анализа рабочая группа будет в основном

заниматься синтезом. Иными словами, занимаясь своей

деятельностью, промышленный инженер действует скорее как

ассистент своей рабочей группы, а не сторонний аналитик.

Ответственность за усовершенствование инструментов лежит в

основном на японском работнике, который ими и пользуется.

Естественно, в современной промышленности оборудование и

станки проектируются инженерами, но когда вводится в

эксплуатацию новый станок или запускается новый процесс,

предполагается, что рабочие будут принимать активное участие в

384

окончательной наладке, монтаже и конкретном использовании

установки или инструмента. А на многих предприятиях рабочие, в

сущности, участвуют в разработке оборудования и являются

источником информации для разработчика станка или процесса.

Дзэн и КОНФУЦИЙ

Механизм принуждения, благодаря которому работника

заставляют взять на себя ответственность за свою работу и

инструменты, японцы называют постоянной подготовкой. Каждый

сотрудник, вплоть до топ-менеджеров, до самой пенсии продолжает

постоянно совершенствоваться в своей работе. Неотъемлемой

частью рабочей деятельности сотрудника являются еженедельные

тренинги. Как правило, их проводят не специально подго-

товленные преподаватели, а сами сотрудники и их руководители.

На них могут присутствовать технические специалисты (например,

промышленные инженеры), но они сами тренингов не проводят; они

присутствуют для предоставления помощи, информации и

консультаций, а также для того, чтобы учиться самим.

Тренинговые семинары посвящаются не какому-то отдельному

навыку. Его посещают все сотрудники конкретного

иерархического уровня, и на них обсуждаются особенности всех

видов рабочей деятельности, существующих в том или ином

подразделении. Тренинг, на который приходит электрик завода,

может также посетить оператор станка того же завода, человек,

который занимается наладкой, ремонтом и техническим обслужи-

ванием оборудования, и уборщик, инструментом которого является

метла, а также их непосредственные начальники. Основной темой

такого тренинга является процесс выполнения работы на

предприятии, а не обязанности того или иного конкретного

сотрудника.

Точно так же ожидается, что бухгалтер будет проходить

подготовку или хотя бы ознакомится с содержанием тренингов,

которые проводятся для его рабочей группы, путем заочного

обучения, семинаров или курсов повышения квалификации. Такая

385

же подготовка проводится в таких профессиональных сферах, как

управление персоналом, подготовка и переподготовка кадров и

закупочная деятельность.

Однажды президент довольно крупной компании в

неформальной обстановке признался мне, что не смог встретиться

со мной в назначенное время потому, что был на тренинге по

сварке, причем не как наблюдатель или учитель, а как ученик. Это,

конечно, довольно необычно. Однако весьма распространенное

явление, когда президент успешной компании посещает, например,

курсы компьютерного программирования. А молодые сотрудники

отдела кадров делают это как нечто само собой разумеющееся.

В основе всего этого лежит совершенно новая концепция цели

и природы обучения, которая резко отличается от

преобладающей не только на Западе, но и в Китае, где до сих пор

сильны традиции конфуцианства. В соответствии с концепцией

конфуцианства, которую во многом разделяют и на Западе, цель

обучения заключается в приобретении умений и навыков для

новой, более значимой работы, во многом отличающейся от

прежней. Природа обучения выражается с помощью кривой

обучения. В течение определенного промежутка времени ученик

достигает пика профессионализма, на котором и остается до конца

жизни.

Японскую же концепцию можно назвать дзэн-подходом. Целью

обучения в данном случае является самосовершенствование. Оно

предоставляет человеку возможность выполнять текущую задачу,

обладая все более широким видением, постоянно повышая свой

профессиональный уровень и требования к самому себе. Пока

существует кривая обучения, нельзя говорить о каком-то

определенном и окончательном пике. Продолжительное обучение

приводит к вспышке, т.е. к возникновению новой кривой обучения,

которая стремится к новому и более высокому пику, а затем к

новой вспышке.

Все то, что мы узнали об обучении в XX веке,

свидетельствует о правильности концепции дзэн, а также о том,

что конфуцианская (а вместе с ней и западная) концепция лишь

препятствует истинному обучению.

386

Постоянная подготовка предоставляет каждому рабочему

сведения о его собственной работе и стандартах и в то же время

данные о деятельности его коллег, которые работают на том же

иерархическом уровне. Это приводит к формированию у людей

привычки рассматривать труд как "наш труд" и создает общность

труда и работника.

Японские институты имеют намного более жесткую структуру

отделов и подразделений, чем это характерно для большинства

западных организаций, хотя все же они менее структурированы,

чем когда-то были чрезвычайно бюрократизированные советские

учреждения. Отделы в Японии рьяно борются за свою

территориальную целостность. Они обладают неоценимым

опытом "построения империи". Считается, что каждый отдельно

взятый представитель подразделения должен проявлять

абсолютную преданность своему отделу, но каждый работник

стремится смотреть на вещи, выходя за рамки своей специализации

и своего отдела. Он знает, что происходит вокруг, как работают

другие, хотя сам он никогда не выполнял их работу. Он видит

истинное единое целое, и от него ожидают, что его заботит

качество и эффективность работы каждого человека его группы,

которые и составляют это целое. Благодаря этому он может

определить свое место в общей структуре и оценить свой личный

вклад.

В довершение всему постоянная подготовка формирует в людях

восприимчивость и готовность ко всему новому, непривычному,

прогрессивному, более продуктивному. Тренинговые курсы всегда

сосредоточены на более качественном, непривычном выполнении

работы с применением новых подходов и методов.

В сущности, тренинги становятся источником давления на

промышленных инженеров. На Западе промышленный инженер

исходит из предпосылки о том, что исполнитель обязательно будет

сопротивляться его подходу к нему, независимо от того, идет ли речь

о физическом труде или о канцелярской работе. В Японии

промышленные инженеры часто жалуются на то, что сотрудники

ожидают и требуют от него слишком многого.

Готовность к непрерывному обучению делает всех работников

387

японских институтов восприимчивыми к любым изменениям и

нововведениям и ни в коем случае не их противниками. В то же

время тренинги способствуют накоплению опыта исполнителя и

расширению его знаний.

Одна из основных проблем, которая неизменно выявлялась во

всех исследованиях на тему удовлетворения работников на

Западе, заключалась в том, что существуют два вида

неудовлетворения — позитивное и негативное. Вы можете услышать

в организации жалобы на своеволие начальства, повышение норм

выработки без соответствующего повышения зарплаты, низкую

оплату труда, плохие условия работы. Все это примеры негативной

неудовлетворенности. Помимо этого, в организации существует

нетерпимость по отношению к неэффективным рабочим методам,

стремление лучше делать свою работу, потребность в более

продуктивном, разумном, систематичном руководстве. Постоянная

подготовка работников по японскому типу приводит к

формированию именно такой позитивной неудовлетворенности и

направляет ее в продуктивное русло.

ПОЖИЗНЕННОЕ ТРУДОУСТРОЙСТВО

Всем известно, что японская система отличается своим

уникальным подходом к экономике. Все слышали о так называемом

пожизненном трудоустройстве в Японии. Для большей части

японских сотрудников, по крайней мере в условиях современной

японской экономики (например, в экономических институтах,

появившихся после 1867 года, и во всех остальных современных

организациях, как, скажем, правительственные органы), работа раз

и навсегда гарантирована сразу после того, как человеку удалось

найти себе работодателя. Но в то же время работники не могут

оставить свое место работы и начать работать где-то еще.

Работодатель и работник неразрывно связаны друг с другом. Но

постепенно положение меняется. Дефицит рабочей силы —

особенно промышленных рабочих младшего поколения — и в

Японии привел к частым случаям переманивания ценных

388

работников конкурирующими организациями.

Высококвалифицированные кадры технических специальностей

(инженеры, физики и химики) в наши дни стали очень

мобильными. Но типичный крупный работодатель в Японии по-

прежнему, как правило, оказывается бессильным и не может

уволить или сократить сотрудника, если речь не идет о крайней

необходимости.

Вследствие этого в Японии работники почти никогда не боятся

потерять работу по обычным причинам экономического характера,

из-за технических преобразований или самоуправства руководства.

В японской системе существует только один постоянно

преследующий работника страх — страх перестать быть одним из

сотрудников организации, предоставившей работу. В японской

традиции нет места для ронина — самурая, потерявшего хозяина.

Кроме того, человек, как правило, может найти себе работу лишь

на начальном этапе развития своей карьеры, хотя бы из-за

существующей в Японии системы оплаты труда на основе трудового

стажа. А у безработных, которым уже за тридцать, практически не

остается никаких шансов на то, чтобы найти новую работу. Такое

положение дел вызывает сильнейшую боязнь последствий

неправильного поведения, т.е. накладывает на людей бремя

послушания. Это также приводит к появлению сильного страха, что

корпорация однажды разорится, что, в свою очередь, вынуждает

японцев идти на огромные жертвы ради поддержки лидерской

позиции компании своего работодателя на рынке или статуса

государственного органа, действующего в условиях раздираемой

постоянными распрями японской политики.

Итак, в японской системе страх перед увольнением или потерей

работы сводится к минимуму. Ей приходится существовать,

обходясь без "кнута", который обеспечивала теория X, а также без

"пряника" экономических вознаграждений. В течение полувека

оплата труда работников, за исключением незначительной группы

топ-менеджеров в возрасте сорока пяти лет и старше, определялась

трудовым стажем, но это опять-таки характерно в основном для

современных институтов. Но в случае каждой из трех категорий, на

которые делят рабочую силу, да и все человечество, — работники

389

физического, умственного труда и менеджеры — по японской

традиции первоначальная оплата одинакова для всех сотрудников

компании без исключения. То же можно сказать и о возрасте, когда

человек может приступать к исполнению обязанностей на той или

иной должности: соответственно пятнадцать, восемнадцать лет и

двадцать два года. Повышение заработной платы, как, впрочем, и

продвижение по карьерной лестнице, далее происходит

автоматически: для работников физического и умственного труда

оно завершается уходом на пенсию, а для менеджеров продолжается

до 45 лет. Размер заработной платы и должность определяются

предыдущим стажем работы в компании.

ГИБКИЕ ЗАТРАТЫ НА РАБОЧУЮ СИЛУ

Большинство западных специалистов утверждают, что

японская система может функционировать только до тех пор, пока

уровни выплат работникам остаются очень низкими. Такая система

— как может показаться любому западному специалисту — должна

приводить к абсолютно фиксированным или жестким трудовым

затратам. Но в действительности Япония отличается удивительной

гибкостью затрат на рабочую силу.

Одним из пояснений этого факта является наличие временной

рабочей силы, представителей которой можно увольнять без

каких-либо предупреждений. Женщины чуть ли не по

определению всегда рассматриваются как временные

сотрудники, поскольку лишь незначительное число замужних

женщин в Японии работают, если только речь не идет о фермах и

мелких магазинах розничной торговли, т.е. "несовременном

труде". На японских предприятиях традиционного типа, как,

например, старые цеховые производства, выпускающие лак,

посуду или шелк, почти никогда не бывает постоянных рабочих, а

только временные, и зарплату они получают почасовую. Однако

количество временной рабочей силы стремительно сокращается. В

большей части современных отраслей промышленности на

сегодняшний день она почти полностью отсутствует, за

390

исключением категории работающих женщин. Но все же трудовые

расходы никак не назвать жесткими. Гибкость затрат на рабочую

силу имеет в Японии такую структуру, чтобы нести лишь

минимальную угрозу гарантии трудоустройства и дохода

сотрудника.

Фактически большинство японских компаний, особенно самые

крупные из них, переживая тяжелые времена, имеют возможность

и действительно увольняют намного больше сотрудников, чем

могут или готовы уволить западные компании. Однако они

осуществляют это таким образом, что полностью защищенными

оказываются именно те категории сотрудников, которые больше

всего нуждаются в доходах. А все бремя приспособления к новым

обстоятельствам ложится на тех, кто может себе это позволить и

имеет дополнительные источники доходов, на которые он может

рассчитывать в трудное время.

В большинстве западных стран и отраслей промышленности

затраты на оплату труда становятся еще более гибкими благодаря

системе пенсионного обеспечения. Данная система удивительным

образом гармонизирует потребность человека в работе и гарантиях

дохода с потребностью экономики в гибких затратах на трудовые

ресурсы.

Официально пенсионный возраст в Японии составляет 55

лет; это относится к представителям всех профессий, за

исключением топ-менеджеров, которые до 45 лет успевают стать

представителями высшего руководства и по наступлении

конкретного возраста не должны непременно оставить свою

должность. Как говорят, в пятьдесят пять любой работник, будь

то уборщик или руководитель отдела, уходит на пенсию. Как

правило, при этом он получает выходное пособие, которое

соответствует размеру зарплаты почти за два года. (Многие

компании, которые активно поддерживаются государством, в

настоящее время вводят дополнительные пенсионные выплаты, но

по западным стандартам они продолжают оставаться чрезвычайно

низкими.)

Принимая во внимание тот факт, что средняя

продолжительность жизни в Японии в настоящее время полностью