Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

411

обязанностями.

Когда производительность рабочего сразу после введения

новой системы заработной платы резко возросла, многие критики

(в том числе немало сотрудников IBM) отнесли это достижение на

счет страха рабочего потерять работу; в конце концов, 1936 был

годом депрессии. Но производительность продолжала расти и в

годы войны, когда даже значительные денежные вознаграждения

и стимулы не могли остановить ее снижение в большей части

других отраслей промышленности. И она продолжала расти и в

дальнейшем.

Понятно, что производительность труда рабочего вряд ли могла

бы не снижаться, не говоря уже о том, чтобы постоянно расти, если бы

не стратегия стабильного трудоустройства компании. Это было

самое радикальное нововведение корпорации IBM, внедренное в

первые годы Великой депрессии.

Корпорация IBM является производителем средств производства.

Ее продукцию используют большей частью в бизнесе. По

определению занятость в корпорации данного типа очень зависит

от всевозможных экономических колебаний. Так, во время

Великой депрессии основные конкуренты IBM резко сокращали

количество работающих у них сотрудников. Но руководство

корпорации IBM приняло решение во что бы то ни стало сохранить

своих людей. Очевидно, осуществить это можно было лишь одним

способом — сформировать новые рынки. И корпорация IBM добилась

поистине невиданного успеха в поиске и развитии этих рынков,

благодаря чему в течение 1930-х годов руководству удалось

сохранить свой персонал в полном составе.

УРОКИ

Ни в одном из описанных выше случаев не было ничего чудесного,

И, что еще важнее, ни одна из этих историй не является панацеей.

Это, несомненно, относится к Японии. Действительно,

описанные выше подходы, установки и практические методики все

412

чаще перестают соответствовать социальным реалиям этой страны.

Их подрывают те же силы, которые везде и всегда нарушают

организацию труда и рабочего процесса: взрыв образования и

повышение благосостояния населения. Образовательный взрыв

быстро приводит к дефициту рабочей силы в группе, из которой всег-

да шел набор работников физического труда в Японии, да и в любой

другой стране. Лишь немногие молодые люди, тем более мужского

пола, прекращают обучение в пятнадцать лет. Вследствие этого

четкая и налаженная система заработной платы традиционной

Японии пребывает под постянно усиливающимся инфляционным

давлением, угрожающим подорвать всю систему низкой зарплаты

в начале карьеры, гарантированные повышения выплат по ходу

увеличения трудового стажа, структуру выплаты льгот и пособий

и т.п. В то же время молодой работник умственного труда, инже-

нер или бухгалтер, все чаще задыхается в условиях системы,

которая не дает ему возможности развития и повышения

благодаря своему профессионализму, а не увеличению стажа. В

общем, скорее всего, в следующие двадцать лет Японии

понадобится столько же инноваций в сфере управления рабочим

процессом и самим работником, сколько было внедрено в 1920-х

годах, когда она превратилась в сильную индустриальную державу.

Фонд Эрнста Аббе до сих пор владеет компаниями Zeiss в

Западной Германии. И Zeiss по-прежнему является одним из самых

уважаемых имен в мировой оптике. Но задолго до этого, перед

началом Второй мировой войны, корпорация Zeiss начала утрачивать

тот импульс, которым была обязана Эрнсту Аббе. И, видимо, главной

причиной упадка Zeiss, как это ни парадоксально, был сам Эрнст

Аббе. Завещание Аббе, в соответствии с которым права на

исключительное владение предприятиями Zeiss в интересах

сотрудников были переданы Фонду, препятствовало внешнему

финансированию и не давало возможности увеличивать капитал,

необходимый для дальнейшего роста.

Точно так же и один из самых важный принципов основателя IBM

— гарантия занятости — вряд ли можно будет реализовывать на

практике и дальше. Имея 260 тысяч сотрудников, корпорация IBM не

может гарантировать сохранение за человеком его должности, как

413

это было еще сорок лет назад, когда количество сотрудников

исчислялось всего лишь несколькими сотнями. Руководству

корпорации IBM уже приходилось сокращать сотрудников, хотя до

настоящего времени увольнения касались исключительно

менеджеров и квалифицированных специалистов и пока не нару-

шали гарантий занятости работников физического труда, на

которых она, собственно, прежде всего и распространяется.

И все же, хотя эти стратегии не являются панацеями и вряд ли

смогут существовать бесконечно, можно сказать, что они уже

проявили себя с самой лучшей стороны.

Моральный дух персонала был одним из ключевых факторов

становления Японии как второй по значимости мировой

индустриальной державы. Корпорация Zeiss обязана своим

стремительным ростом и долгосрочной лидерской позицией

стабильности трудового коллектива, энтузиазму сотрудников и

творческому влиянию, который они оказывают на конечный

продукт, процесс и инструменты. Корпорация IBM знаменита самым

быстрым увеличением количества сотрудников за всю историю

промышленности — от нескольких тысяч в конце 1920-х годов до

почти 260 тысяч через двадцать лет. И при этом у этой компании

никогда не было никаких проблем с трудовыми ресурсами — даже

на крупном заводе, расположенном в самой "взрывоопасной"

индустриальной зоне, то есть в так называемых "Красных

предместьях" Парижа. У нее не было крупных производственных

проблем, хотя количество персонала ежегодно увеличивалось

больше чем в два раза. Единственным объяснением этого может

послужить тот факт, что сотрудники IBM всегда были готовы взять

на себя ответственность за обучение новичков. Хотя производители

компьютерной техники вообще не отличаются очень высокой

производительностью труда, так как это крайне трудно в условиях

постоянных экономических потрясений, характерных для этой

отрасли, компания IBM, по общему мнению, по этому показателю

очень сильно опережает всех своих конкурентов — точно так же, как

General Motors в сфере автомобилестроения.

И в чем же суть всех этих историй успеха? Что же такое делают

японцы, корпорации Zeiss и IBM, чего не делают все остальные и чего

414

не делают они, но делаем мы?

Ни японцы, ни Zeiss, ни IBM не практикуют "рекомендательного,

либерального менеджмента". Менеджмент в Японии знаменит

своей автокра-тичностью. Никто и ни при каких обстоятельствах

не примет приказ президента японской компании за вежливую

просьбу. По рассказам современников, Эрнст Аббе также был

человеком далеко не либерального склада. Хотя он и был, по

общим отзывам, очень добрым человеком, больше всего он

напоминал немецкого "герра профессора" и пользовался

неоспоримым авторитетом. А Томас Уотсон-старший вообще был

настоящим тираном. Аббе и Уотсон требовали от людей

максимальной отдачи и не считали, что желаемые результаты

можно заменить добрыми намерениями.

Все это — примеры не "демократичного менеджмента", не говоря

уже о "демократии, основанной на участии". В японской компании

все отлично знают, кто является боссом. Ни Аббе, ни Томас Уотсон-

старший никогда не колебались, когда им надо было принять

единоличное решение, и действовали как истинные автократы.

Ни японцы, ни корпорации Zeiss и IBM не использовали

"свободный формат" организационной структуры. Типичная

японская компания структурирована жестко, в ней существует и

тщательно соблюдается предельно четкая цепь инстанций. Это же

можно сказать и в отношении корпораций Zeiss Эрнста Аббе и IBM

Уотсона.

Эти истории успеха в управлении рабочим процессом и

работником демонстрируют нам нечто намного более важное, чем

любая теория. Большинство теорий управления работой и

работником, включая столь распространенные сегодня призывы к

"либерализму" или "демократии, основанной на участии",

занимаются проблемами организации полномочий. А японцы,

Эрнст Аббе из Zeiss и Томас Уотсон-старший из IBM строили

управление рабочим процессом и самой работой на базе

организации ответственности.

415

ОТВЕТСТВЕННЫЙ РАБОТНИК

Фокус на работе — Предварительные условия ответственности —

Ошибочность творчества — Информация на основе обратной связи и ее

использование для самоконтроля — Непрерывное обучение — Планирование

и исполнение — Работник в качестве "ресурса "планирования" —

Потребность в четких полномочиях — Ответственность за работу и

рабочую группу — Конвейер и обогащение работы — Ответственность

работника и новые поколения— Отвергнутые— "Доиндустриалы" —

Работники умственного труда — Спасение менеджера низового звена —

Завод и офис как сообщества — И как управленческие структуры —

Потребности и границы управления — Потребность в возможностях для

лидеров — Деятельность трудового сообщества — Самоуправляемое

трудовое сообщество — От "моих работников" до "коллег" и "коллег-

менеджеров"

Что нужно работнику, будь то квалифицированному или

неквалифицированному, физического, умственного труда или

офисному, чтобы он взял на себя все бремя ответственности?

Какие инструменты ему понадобятся? Какие стимулы? Какие

гарантии? И что должны предпринять менеджер и корпорация,

чтобы иметь право потребовать от сотрудника взять на себя

ответственность и ожидать от него соответствующей реакции на

это требование?

Фокусом тут должна быть работа. Работа должна давать

возможность для достижений. Работой жизнь не ограничивается,

но она первостепенна. Если другие аспекты рабочего процесса

неудовлетворительны, то они могут испортить даже самую

успешную работу точно так же, как плохой соус может испортить

вкус даже самого качественного мяса. Но если работа сама по себе

не оставляет места для достижений, ничто и никогда не сможет

этого обеспечить.

Возможно, это понятно даже ребенку, но на протяжении всей

истории менеджмента основные подходы к управлению

416

работником основывались на внешних элементах работы.

Так, например, марксисты концентрировали внимание на праве

собственности, но при этом оставляли без изменений структуру

труда и традиционные подходы к управлению персоналом в целом.

Сторонники патернализма уделяли основное внимание

благосостоянию, т.е. жилищным условиям или качеству

здравоохранения. Это, конечно, очень важно, но все же никоим об-

разом не может заменить успех в работе. Более современные

подходы, например кодетерминация, т.е. введение в состав совета

директоров рядовых сотрудников корпорации, которое используют

немецкие профсоюзы, также никак не связаны с самой работой,

выполняемой работником.

Каждому работнику — от уборщицы до исполнительного

вице-президента — в общем и целом приходится проводить на

работе приблизительно восемь часов. В обществе организаций

именно такая работа обеспечивает подавляющему большинству

сотрудников возможность добиваться чего-либо, реализовать

самих себя и быть членом трудового коллектива.

Для того чтобы работник мог добиться успеха, он прежде всего

должен уметь брать на себя ответственность за свою работу.

Для этого обязательны три условия: продуктивная работа;

информация на основе обратной связи и непрерывное обучение.

Было бы глупо просить сотрудников брать на себя

ответственность за работу, когда они еще не успели полностью

освоиться на рабочем месте, пока не синтезирован рабочий

процесс, не обдуманы стандарты и механизмы контроля и не

разработаны инструменты передачи информации. Это очередное

проявление некомпетентности менеджмента.

ОШИБОЧНОСТЬ ТВОРЧЕСТВА

В данном случае мы имеем дело с тем, что полностью

противоречит старому, но снова и снова возрождаемому слогану

относительно творчества индивидуума. Старое убеждение таково:

"Освободите людей от ограничений, и у них появятся намного

более эффективные, прогрессивные и полезные ответы, чем

могут предложить эксперты". Так до начала XVIII века думали

417

многие, но классическую формулировку предложил Ж. Ж. Руссо.

Однако в пользу этого утверждения нет никаких доказательств.

Все, что нам известно, свидетельствует о том, что творчество

может стать эффективным только при условии, если человек

обеспечен основными инструментами. Все, что мы знаем,

свидетельствует также и о том, что правильная структура работы

— любой работы — не является очевидной на интуитивном

уровне.

С незапамятных времен люди копали землю и песок. Можно

предположить, что в большинстве случаев никто не рассказывал

им, как это делать. Если бы обеспечение продуктивности труда

зависело от творчества, люди, без сомнения, еще на заре

человечества смогли бы найти наилучший способ выполнения

этой работы. Однако когда Тэйлор в 1885 году впервые

проанализировал данную работу, он пришел к выводу, что все в

ней неправильно. Размер и форма лопаты совершенно не

соответствовали задаче. Длина черенка была неправильной.

Количество песка, которое рабочий поднимал за одну операцию,

было неверным, и это было действительно так, потому что он очень

быстро уставал, и тяжелая работа приносила вред его физическому

состоянию. Контейнеры были также неправильной формы,

размера, неправильно установлены и т.п.

То же самое на протяжении многих веков относилось и к работе

врача. Дифференциальный диагноз, появившийся в XIX веке,

т.е. систематический анализ работы врача, организовал работу

иначе, нежели тот способ, который "интуитивно" в течение веков

выбирали большинство образованных практикующих врачей,

которые, несомненно, были людьми большого ума и незаурядных

способностей.

Лучшим доказательством того, что творчество не может

заменить анализ и знания, является опыт корпораций,

экспроприированных государством, специалисты которых были

либо уволены, либо ушли сами. Среди них можно назвать

поглощение всей нефтяной промышленности в Мексике 1930-х

годов, крупного нефтеперегонного завода в Абадане (Иран), под ру-

ководством премьера Моссадегха; экспроприацию оловянных

рудников в Боливии, а также медных рудников и медеплавильных

418

заводов в Чили. Работники этих предприятий воспринимали

каждый из этих шагов с огромным энтузиазмом. Но после того как

начинали уходить или увольнялись менеджеры, специалисты и

технический персонал, производительность всех этих

предприятий резко упала и не восстанавливалась до тех пор, пока

менеджеров и профессионалов не вернули назад.

ИНФОРМАЦИЯ, ПОЛУЧЕННАЯ ПУТЕМ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ, И ЕЕ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

Вторым обязательным условием для того, чтобы работник взял

на себя ответственность, является обратная связь по результатам

его рабочей деятельности. Ответственность требует самоконтроля,

а он, в свою очередь, нуждается в постоянном потоке информации

о качестве работы и его соответствии имеющимся стандартам.

В последнее время наблюдается огромный интерес к

применению "модификации поведения" в процессе работы. В

частности, очень многих интересует подход, разработанный в

Emery Air Fright (крупное агентство по перевозке грузов

воздушным транспортом), в котором обнаружили, что сотрудники

любых уровней могут сами управлять своим трудом, если их

будут оперативно информировать, насколько хорошо они работают.

В сущности, это хорошо известно нам уже много лет.

Как уже говорилось выше, корпорация Zeiss создала

механизмы обратной связи почти сто лет назад. Корпорация

IBM сделала это сорок лет назад. Японские семинары

постоянного обучения — это тоже один из способов обеспечения

работника информацией путем обратной связи. История совре-

менной медицинской практики начинается сто пятьдесят лет назад с

создания механизма обратной связи — от результатов вскрытия

к диагностике.

Нам также известно, что люди могут контролировать и

исправлять возможные недочеты в своей работе, если они вовремя

получат необходимую информацию, даже если ни они, ни тот, кто

предоставляет эту информацию, на самом деле не понимают, что

и как надо сделать. Это относится даже к тем процессам, которые

по определению считаются неконтролируемыми, как, например,

419

большинство процессов в теле человека: сердцебиение, излучаемые

мозгом волны или приступы астмы. Визуальная обратная связь,

которая позволяет ребенку, страдающему астмой, увидеть на

панели управления информацию о сужении кровеносных сосудов и

мышц у него в горле, не говорит ему, что он должен делать. На

самом деле никто этого не знает. Однако если ребенку известно, что

стрелка, графически отображающая состояние кровеносных

сосудов и мышц, должна находиться в центре панели, то в

большинстве случаев ему удается избежать приступа астмы.

Существует всего несколько трудовых процессов, настолько же

неподдающихся анализу, как, например, волны, излучаемые

мозгом, или приступы астмы, но во многих случаях мы точно не

знаем сути самого процесса. Но если работнику предоставить

необходимую информацию, то он сможет контролировать

собственную работу и производительность.

На протяжении многих лет компания Emery Air Fright

проводила исследования в области организации промышленного

производства. Однако, как выяснилось, менеджеры так и не могут

сказать, как следует организовать работу водителя грузовика,

чтобы он попал в максимальное количество мест. Водители же,

напротив, даже не анализируя время, необходимое для поездки,

или длительность каждого заезда, практически всегда могут

контролировать свой график и значительно увеличить количество

мест назначения, если знают, в скольких местах они фактически

побывали и в сколько мест первоначально планировали заехать.

Данный подход применим даже к такому продвинутому виду

умственного труда, как научные исследования. Обратная связь в

исследовательской работе не предполагает ежедневных отчетов,

как в случае с водителями грузовиков. Скорее, она означает, что

несколько раз в год кто-то садится вместе с учеными-

исследователями и говорит: "Вот те значительные достижения

вашей группы исследователей за последние шесть (или двенадцать)

месяцев. А это данные о том, как более ранние исследования

сказались на результатах деятельности компании за последние

шесть (или двенадцать) месяцев".

Информация, в которой нуждается сотрудник, должна

соответствовать всем требованиям, предъявляемым к эффективной

420

информации (см. главу 18). Она должна быть своевременной,

релевантной и оперативной. Она должна сосредоточиваться на

работе этого сотрудника. Иными словами, она должна стать его

инструментом. Ее целью должен быть самоконтроль, а не контроль

над другими людьми (не говоря уже о стремлении манипулировать

ими).

Несомненно, реальное преимущество информации,

предоставляемой путем обратной связи, а также ее основной

усиливающий фактор заключается в том, что она является

инструментом исполнителя для оценки и направления себя

самого. Работнику не нужно ни похвал, ни нареканий, чтобы

знать, как он в действительности работает. Он просто это знает.

НЕПРЕРЫВНОЕ ОБУЧЕНИЕ

Третьим требованием для обеспечения достижений в работе и для

самого работника является непрерывное обучение.

Квалифицированные и неквалифицированные работники, как и

работники умственного труда, нуждаются в специальной

подготовке для освоения новых умений и навыков. Непрерывное

обучение не заменяет исходную подготовку работника. Перед ними

стоят различные цели, и они удовлетворяют разные потребности.

Обучение главным образом удовлетворяет потребность сотрудника

делать свой личный вклад по мере накопления знаний в

улучшение качества собственного труда, труда своих коллег, а

также в лучший, более эффективный и более рациональный метод

выполнения работы.

Это также один из способов справиться с двумя ключевыми

проблемами — с сопротивлением сотрудников нововведениям и

угрозой того, что работники могут "устареть".

В настоящее время можно услышать: "Через десять лет инженер

устаревает". Если это действительно так, то это суровое обвинение

работодателю. Инженер, начинающий карьеру с хорошим багажом

знаний, необходимых для качественной работы, имеет профессию,

которая не может устареть. Неотъемлемой частью его работы

должно стать постоянное совершенствование уже имеющихся

знаний, умений и навыков.