Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
441
утверждения стоит тот же принцип, что и в основе
децентрализации процесса принятия бизнес-решений.
Если руководство принимает решения, непосредственно
относящиеся к трудовому сообществу, оно обременяет себя
вопросами, которые для него оказываются слишком мелкими, хотя и
имеют огромное значение для людей. Примерами таких решений
могут служить вопросы, связанные с оборудованием кафетерия,
планом отпусков, проведением развлекательных мероприятий и т.п.
Следует отметить, что обычно руководство компаний действительно
занимается подобными вещами. Это обходится очень дорого, это
чрезвычайно неэффективно и является неизменной причиной
трений и конфликтов. Решения принимаются наспех, поскольку для
начальников эти аспекты не столь важны, они, с их точки зрения, не
заслуживают особого внимания и уважения.
Однако это очень серьезные вопросы "гигиены" для любого
трудового сообщества в целом и для его членов в частности. И если
им уделяют недостаточно времени, это вредит моральному духу
организации. Но даже если они будут решаться отлично, но
исключительно сверху, то пользы также будет очень и очень мало.
Ответственность за эти виды деятельности и связанные с ними
решения необходимо по праву переложить на трудовой коллектив.
ПОТРЕБНОСТЬ В ВОЗМОЖНОСТЯХ ДЛЯ ЛИДЕРОВ
В то же время эти области предлагают широкие возможности
для лидерства, для ответственности, признания и обучения. Люди,
руководящие этими видами деятельности, приобретают в
коллективе большую значимость. Сотрудники, принимающие
такие решения, должны, кроме всего прочего, знать, что
представляет собой процесс управления и административная
ответственность. Они постепенно понимают, что приходится де-
лать выбор, устанавливать приоритеты и подгонять бесчисленное
количество альтернатив под имеющиеся в наличии ресурсы.
При отсутствии таких возможностей для лидерства в трудовом
сообществе способности, энтузиазм и амбиции отдельных
сотрудников могут быть направлены против руководства и
коллектива в целом. Они будут носить негативный,
442
деструктивный и демагогический характер. Лидером становится
тот, кто способен доставить больше всего проблем начальству, а не
тот, кто лучше всего может постоять за свой коллектив.
Как это часто происходит на английских и американских
предприятиях, человека выбирают цеховым старостой за то, что он
сам определяет свою основную роль как "назойливое
преследование" начальства; его избирают больше за его
революционное краснобайство, чем за высокую производи-
тельность и качество работы. Именно он зачастую становится
альтернативой лидерам, которых выбрали за ответственность и
хорошую работу.
Ответственность — это еще не гарантия отличной работы.
Но недостаток ответственности порождает власть демагогов.
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ТРУДОВЫХ СООБЩЕСТВ
Перечень видов деятельности, ответственность за которые
можно переложить на трудовое сообщество, практически
бесконечен
7
.
Ричард Э. Уолтон описывает в упомянутой ранее статье
Harvard Business Review завод, построенный в 1958 году
крупным производителем пищевых продуктов, руководство
которого систематично перекладывало ответственность за
принятие решений, связанных с трудовым сообществом, на
сотрудников. Среди них следует назвать такие задачи, как
контроль заданий, которые должны выполнять другие
сотрудники вместо временно отсутствующих коллег; отбор
людей для работы в заводских комитетах и рабочих группах
целевого назначения; проверка и подбор сотрудников для
замещения вакансий; консультирование сотрудников, работа
которых вследствие не отвечает принятым нормам и требованиям.
Члены трудового коллектива входили также в комиссию по
технике безопасности предприятия.
7
О многих из них я рассказывал в своих предыдущих книгах, особенно в
Concept of the Corporation и The New Society.
443
Охрана труда является одной из главных забот сотрудников любого
завода, и именно им больше, чем кому бы то ни было, известно о ней или,
по меньшей мере, об основных проблемах в этой области.
Другим примером самоуправления в трудовом коллективе может
служить атомная подводная лодка. Понятно, что подводную лодку никто
не ассоциирует со свободой и вседозволенностью. Капитан должен быть
непререкаемым авторитетом, а его приказы — истиной в последней
инстанции, и спорить с ним не должен никто из команды. А она, в свою
очередь, действует и выполняет возложенные функции как единый
механизм, несмотря на различия в рангах ее членов. Ни одному
человеку не удастся войти в команду, пока она его не примет. И пока
капитан решает, какие шаги необходимо предпринять, каждый человек
уже на своем рабочем месте должен самостоятельно определить, как
следует исполнять поставленную задачу, и делать это так, будто жизнь
всех остальных членов команды зависит от него, что в действительности
так и есть.
САМОУПРАВЛЯЕМОЕ ТРУДОВОЕ СООБЩЕСТВО
Самоуправляемое трудовое сообщество не является "демократией
прямого участия".
Ни в корпорации Zeiss, ни на заводе пищевой промышленности,
упомянутом ранее, ни на подводной лодке не проводят выборов и
общих собраний. Руководство организует рабочие команды для
выполнения конкретных операций и заданий.
Самоуправление трудового коллектива вообще может не быть и
необязательно должно быть "демократией". Власть и назначения на
более высокие должности могут зависеть от трудового стажа, как это
принято на японских предприятиях, и как это в основном было в
Zeiss. Важно, чтобы самоуправление задачами трудового сообщества
было локальным самоуправлением и чтобы ответственность за принятие
решений возлагалась на тех людей, на которых эти решения окажут
непосредственное влияние.
Мы не знаем ответов на все вопросы, связанные с работником и
рабочим процессом. Общество организаций еще достаточно молодо; всего
семьдесят лет назад служащие, работающие по найму, составляли лишь
444
незначительный процент населения в любой стране. Отказ от
использования метода кнута и пряника в качестве основных
побудительных стимулов тоже ново. Появление высокообразованных
трудовых ресурсов — также в новинку. Новое поколение работников
физического труда — это тоже новшество. И таким же новым является
появление интеллектуального работника.
Но мы знаем, в чем заключаются вопросы, которые нам предстоит
решить. Нам известны подходы. Мы знаем цели, хотя может случиться
так, что мы никогда не сможем их достичь.
Ослабление значимости метода кнута и пряника стало заметным
примерно в 1900 году благодаря семантическому сдвигу. Раньше босс
составлял объявление или приказ, обращаясь к "моим работникам".
После 1900 года он все чаще говорил "наши коллеги". Примерно в то же
время немецкие Unternehmer (предприниматели) начали говорить о
Mitarbeiter (в буквальном переводе "коллега"). Этот термин появился в
государственных гражданских службах приблизительно за сто лет до
этого. Довольно часто он, конечно, лишь маскировал тиранию
начальства, но все же отражал уход в прошлое "хозяина" и появление
современной организации, в которой даже самый большой начальник —
это всего лишь еще один наемный работник. Он такой же сотрудник,
власть и полномочия которого, какими бы значительными они ни были,
обусловлены его ответственностью и должностью, а не даруется по
праву рождения, социального или служебного положения, звания или
уровня благосостояния.
Пока никто не обращается к рабочим как к "коллегам-менеджерам", и
я надеюсь, что этого не произойдет. Однако стремиться к этому стоит.
Всегда будут — и должны — существовать реалии, в которых будет
место для управленческой власти и авторитета, для приказов и
принятия решений, для более высоких и низких доходов, для
начальника и подчиненных. Но нам также предстоит решить задачу
создания и управления организациями, в которых каждый сотрудник
будет считать себя "менеджером" и брать на себя все, что входит в
понятие управленческой ответственности: ответственность за свою
собственную работу и всю рабочую группу, за личный вклад в
деятельность и достижение результатов организации в целом, а
также за социальные задачи своего трудового сообщества.
445
22
ТРУДОУСТРОЙСТВО, ДОХОДЫ И
ПОСОБИЯ
Гарантия занятости и стабильность доходов — Сопротивле-
ние преобразованиям и отсутствию гарантии занятости —
Мобильность американской рабочей силы: мифы и
реальность — Недостатки — План Рена — Требуется
организованное определение на должность — Прибыли,
продуктивность и пособия — Как извлечь пользу из пособий —
Чем должны быть пособия — Пособия и трудовое сообщество
Страх потери работы и средств к существованию не сопоставим с
принятием ответственности за работу и рабочую группу, за
производительность и качество работы. Тот факт, что страх сегодня
становится все менее распространенным и перестает быть
побудительным стимулом, делает его еще более деструктивным. Он
совершенно не сочетается с высоким уровнем жизни и безопасности, к
которому успели привыкнуть большинство работников в развитых
странах.
Чтобы взять на себя бремя ответственности,
неквалифицированные и квалифицированные рабочие, работники
физического и умственного труда должны располагать серьезными
гарантиями занятости и дохода.
В то же время современному работнику требуется также
определенная мобильность. У каждого должна быть возможность уйти с
неподходящей работы. Каждый работник должен иметь шанс оставить
умирающую компанию или отрасль и перейти в развивающуюся или
хотя бы в ту, у которой есть шанс выжить. А работник умственного
труда, особенно имеющий очень хорошее образование, должен иметь
возможность перейти туда, где от его умений и навыков будет больше
446
всего пользы. Если знания людей используются не на полную силу, то это
следует рассматривать как обеднение общества в целом и отдельной
личности в частности.
Экономике и любому бизнес-предприятию также необходима
довольно высокая степень гибкости расходов на трудовые ресурсы.
Распространенное убеждение в том, что заработная плата больше всего
страдает от экономических колебаний, конечно же, беспочвенно.
Основное бремя несет на себе фонд капитала — как и должно быть. В
неудачный год прибыли организаций резко сокращаются либо вообще
исчезают. Но часть общих доходов, которая идет на выплату
заработной платы, — независимо от того, идет ли речь об экономике
в целом или о конкретном бизнесе, — в годы спада резко возрастает.
Другими словами, издержки капитала представляют собой наименее
фиксированные расходы экономики, даже вопреки бухгалтерской
терминологии, имеющей абсолютно противоположное значение. А
расходы на трудовые ресурсы являются наиболее фиксированными
затратами в экономике и в бизнесе. При этом, однако, все же существует
потребность в определенной гибкости, в том, чтобы расходы по
заработной плате сочетались с уровнем экономической активности и с
другими затратами в экономике, а также с требованиями к пополнению
капитального фонда и продуктивности.
И наконец, существует также потребность в устранении
расхождения между фондом заработной платы и капитальным фондом.
Избежать его мы не можем, но необходим четкий механизм,
обеспечивающий связь между этими двумя фондами и позволяющий
увидеть долгосрочную долю работника в капитальном фонде и
предоставить ему возможность понять, как связаны между собой его
доходы и прибыльность организации.
В этих требованиях нет ничего нового. Экономики и отдельные
бизнес-предприятия во все времена разными методами старались
выполнить их. Но в общем и целом менеджмент не управлял
трудоустройством, доходами и пособиями. Он просто соответствующим
образом реагировал на ситуацию и приспосабливался к ней. Однако эти
аспекты изначально относятся к сфере ответственности менеджеров. Это
поистине управленческие задачи.
447
ГАРАНТИЯ ЗАНЯТОСТИ И СТАБИЛЬНОСТЬ ДОХОДОВ
Тот факт, что работники сопротивляются повышению
продуктивности и любым нововведениям, давно всем известен. Еще
текстильщики Флоренции в эпоху Возрождения выступали против
новых технологий, рассматривая их как угрозу своей занятости.
Однако сопротивление работников на всех уровнях более высокой
продуктивности труда и нововведениям основывается не на одном этом
страхе. Не менее важен также страх, что работник, делающий
определенные успехи, вытеснит других сотрудников с их рабочих мест.
Вследствие этого возникает противостояние со стороны группы против
того работника, который, стремясь добиться более высоких результатов,
превращается в угрозу для гарантии занятости своих коллег.
Сопротивление переменам и нововведениям не характерно для
человека. Это великолепно доказывает опыт японцев. И там, где
западным компаниям удалось обеспечить достойную работу и гарантии
дохода, сопротивление переменам и нововведениям также исчезло само
собой.
Это подтверждает опыт корпорации Zeiss в XIX веке и
корпорации IBM в течение 25 лет после окончания Второй мировой
войны.
Еще одним примером может послужить компания Krupp
(Германия), рабочие которой до недавнего времени были уверены в
пожизненном трудоустройстве и где вообще не знали ни о каком
сопротивлении переменам и нововведениям. Это в большей степени
объясняет способность Krupp в течение длительного времени сохранять
лидирующие позиции в сталеплавильной индустрии Европы.
Подобным образом британская компания Marks & Spencer,
формально не гарантируя работникам занятость, на самом деле
предоставляла им стабильное и практически гарантированное
трудоустройство. И опять-таки тут не наблюдалось даже намека на
сопротивление переменам и нововведениям.
То, что сопротивление переменам объясняется страхом потерять
работу, подтверждается примером Японии, ведь далеко не вся японская
промышленность воспринимает перемены позитивно.
Ярким исключением является Japanese National Railway.
Работникам железной дороги гарантируют трудоустройство, но тем не
менее они не могут избавиться от страха возможной потери рабочего
448
места. Каждому японцу (и это особенно касается железнодорожников)
хорошо известно, что на железной дороге работает слишком много
людей. Любое изменение в правилах выполнения работы, в процедурах
и нормах грозит привести к сокращениям и излишку рабочей силы в
отрасли. Таким образом, любое нововведение и преобразование
наталкивается на жестокое сопротивление, а самые
высокооплачиваемые работники в Японии в результате имеют самые
худшие и негативные производственные отношения со своим рабо-
тодателем, т.е. менеджментом.
Другими словами, организации требуются не только юридические
или договорные гарантии трудоустройства и дохода. Для того чтобы
работник чувствовал себя в безопасности, которая ему необходима,
чтобы принять на себя ответственность, должна быть реальная основа,
а не только обещания работодателя. Если продолжать платить зарплату
людям, для которых в компании больше нет работы, это может привести
к отрицательным последствиям, практически равносильным для них
потере рабочего места. Следовательно, работнику нужна не только
стабильность дохода, а целая система, которая будет активно и
постоянно обеспечивать его работой.
На Западе формальная гарантия трудоустройства и дохода — это
чаще исключение, чем правило, но я надеюсь, что сумел привести
достаточное количество примеров, демонстрирующих, что исключений
намного больше, чем представляется большинству людей и
практически всем профсоюзным лидерам. Однако гарантия занятости
и уверенность в получении доходов все чаще становятся неотъемлемой
частью системы.
Первым шагом в этом направлении стали выплаты пособий по
безработице. Кроме того, некоторые компании и отрасли
промышленности, в которых не заключаются профсоюзные договора,
сформулировали множество дополнительных условий: пособия по
безработице, компенсации при увольнении, учет трудового стажа при
сокращении штатов, что, по сути, означает полную гарантию
трудоустройства для сотрудников старшего возраста.
Вследствие этого расходы на заработную плату на Западе, по сути,
становятся все менее и менее гибкими. На сегодняшний день, по меньшей
мере в основных отраслях промышленности, они менее гибки по
сравнению с японскими трудовыми расходами. Американский
449
работодатель в отрасли массового производства может сократить штат
без особых проблем, ему это сделать намного проще, чем японскому и
даже европейскому работодателю. Однако после этого он обязан
выплачивать выходное пособие, более высокие пособия по безработице
и нести перед ним другую ответственность, что, в сущности, означает:
в течение последующих шести-девяти месяцев он продолжает
выплачивать уволенному сотруднику три четверти его предыдущего
дохода, а то и больше.
В то же время трудовые ресурсы на Западе, по крайней мере по
сравнению с японскими, обладают довольно высокой мобильностью. В
частности, работники умственного труда могут перейти от одного
работодателя к другому, и действительно, с легкостью делают это.
Сегодня даже в самих США распространено мнение, что
американские работники — особенно умственного труда —
постоянно меняют место работы. Однако в отношении менеджеров и
профессионалов в той или иной области это не более чем миф.
В крупных американских компаниях и в большинстве небольших
компаний текучесть кадров среди менеджеров и профессионалов
относительно невелика. Большая текучесть кадров наблюдается в
начале карьерного пути работника, т.е. в течение первых трех-пяти лет
работы. Большая текучесть (больше, чем привычно для Европы, не
говоря уже о Японии) наблюдается и в высшем руководстве. При этом
смену места работы среди сотрудников старшего поколения,
менеджеров низшего и среднего звена, технического персонала и
работников умственного труда следует считать скорее исключением из
правила. В любой крупной американской компании подавляющее
большинство должностей среднего звена занимают люди, которые
сменили работу максимум один раз, и то в первые несколько лет после
окончания колледжа. Их первая смена работы, произошедшая, когда
они были еще очень молоды, как правило, остается последней. После нее
они могут разве что переехать в другой город, в котором находится еще
один офис компании, но работодателя они действительно меняют
крайне редко. Крупные американские и европейские компании —
скажем, General Electric и Siemens — почти не отличаются по
трудовому стажу и принципам карьерного роста руководителей,
профессионалов и технического персонала. По сути, серьезных
различий нет, даже если говорить о рядовых сотрудниках и социальных
450
группах, зародившихся в период с конца 1920-х до 1950-х годов, в
типичной крупной американской и японской компаниях.
Для работников физического труда в Соединенных Штатах
гарантия занятости также является больше правилом, чем
исключением. Четким показателем этого является опыт использования
в американской промышленности частных пенсионных планов, которые
применяются сегодня почти во всех крупных и средних корпорациях (и,
очевидно, также в большей части мелких предприятий). В настоящее
время эти планы стали объектом яростной критики, потому что всего
70% сотрудников действительно получают пенсию. Это на самом деле
серьезный недостаток, и его необходимо как-то устранить — возможно,
путем раннего резервирования пенсионных прав или путем
обеспечения так называемой их "портативности", чтобы их без
проблем можно было передать от одного работодателя другому. Но
проблема возникает из-за того, что в большей части американских
пенсионных планов основным условием является работа у одного
работодателя в течение 25-30 лет. Другими словами, две трети
рабочей силы обладает, в сущности, пожизненным трудоустройством
— и их процент, кстати, значительно больше, чем в Японии. Средний
показатель мобильности американского работника действительно
высок. Но опять же большой процент текучести кадров, как в случае с
менеджерами и профессионалами, приходится на первые годы работы,
когда молодые люди могут менять работу два или даже три раза в год.
После того как они проработают пять-шесть лет, женятся и начинают
обеспечивать свои семьи, они, как правило, перестают переходить с
места на место и вскоре накапливают необходимый стаж, позволяющий
им получить гарантию занятости.
НЕДОСТАТКИ
С экономической точки зрения (т.е. с точки зрения затрат на
трудовые ресурсы и прибыли компании) развитые страны имеют
высокий уровень гарантии занятости и стабильности дохода. Но в
обеих моделях — как в американо-европейской, так и в японской —
имеются серьезные недостатки.
Возможно, для американо-европейской системы, как уже говорилось