Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

471

работнику возможности для трудовых достижений, то это

только укрепит авторитет руководства. Такой подход

обеспечивает большую эффективность менеджмента, позволяя

ему сосредоточиться на тех заданиях, которыми оно должно

заниматься, а не на тех, которые вообще не должны попадать в его

поле зрения. Если менеджер все же уделяет внимание подобным

заданиям, то делает это чрезвычайно плохо и тратит на них

непозволительно много времени

Это великолепно отражено в книге Шигеру Кобаяши из Sony Сотр.

Creative Management (American Management Association, 1971).

Ответственный работник, ответственная рабочая группа и

самоуправляемый трудовой коллектив — вот что значит

децентрализация. На самом деле децентрализуется не

управление бизнесом, а управление работой. Но при этом

применяется похожий принцип. И точно так же, как децентрали-

зация была главной темой в годы бума менеджмента, в годы

управленческих свершений основным элементом должен стать

ответственный работник.

Ответственность, ставшая сегодня неотъемлемой частью

трудовых ресурсов на всех уровнях, необходима прежде всего

для предотвращения разрушения авторитета менеджмента, что

чревато ухудшением функционирования управленческого

аппарата и институтов в общем. Метод кнута и пряника больше

не удовлетворяет требованиям менеджмента, но замена для него

пока не найдена. Вследствие этого возник некоторый вакуум пол-

номочий. Больше всего он заметен среди работников

умственного труда в сфере бизнеса, в государственных

учреждениях и институтах сферы обслуживания. Основным

симптомом такого вакуума является цинизм рабочей силы —

болезнь намного более опасная, чем неповиновение власти.

Единственный способ преодолеть его и восстановить

авторитет руководства сводится к тому, что мы должны

требовать ответственности от каждого члена трудового

коллектива.

472

ТРЕБОВАНИЯ К МЕНЕДЖМЕНТУ

Двадцать лет назад существовала еще одна причина

сопротивления топ-менеджмента децентрализации. Они боялись

тех высоких требований, которые выдвигаются в условиях

децентрализации к высшему руководству. Такой же страх стал

причиной неприятия, которое испытывают менеджеры

относительно ответственности работника и всего трудового

коллектива.

Ответственная рабочая сила действительно предъявляет к

своим менеджерам очень высокие требования. Они требуют от

руководителей компетентности — именно компетентности

менеджеров, а не психологов или психотерапевтов. Они

требуют, чтобы менеджеры со всей серьезностью относились к их

работе. Работники требуют, чтобы менеджеры сами брали на себя

ответственность за свою работу и качество ее выполнения.

Ответственность — строгий начальник. Несерьезно и

безответственно требовать ее от других и при этом не

предъявлять никаких требований к себе самому. Работник не

сможет возложить на себя все бремя ответственности за

собственную работу, свою рабочую группу и отношения в

трудовом коллективе, если не будет уверен в серьезности,

ответственности и компетентности своей компании. Он должен

иметь возможность удостовериться в том, что его начальник

знает свою работу и выполняет задачи, стоящие перед ним. Он

должен принимать как нечто само собой разумеющееся тот факт,

что менеджер предоставляет ему все инструменты, необходимые

для того, чтобы иметь возможность выполнять свою работу

продуктивно, а также информацию, которая ему может

понадобиться для выбора нужного направления и самоконтроля.

Ничто так быстро не подавляет мотивацию, как небрежный

непосредственный начальник. Люди ждут и требуют, чтобы

менеджеры помогали им хорошо делать свою работу, работать

продуктивно и разумно. У людей на самом деле есть право

надеяться на то, что их начальник будет серьезным и

компетентным.

В японских компаниях промышленные инженеры, как уже

473

говорилось ранее, крайне редко жалуются на сопротивление

рабочих. Наоборот, они, как правило, утверждают, что

сотрудники требуют от них слишком многого. Японские

работники, которые сами несут ответственность за произ-

водство, ожидают, что люди, которые предоставляют им

"инструменты", т.е. помогают понять сущность работы и

процесса ее выполнения, будут действовать в соответствии со

строгими требованиями.

Люди не ждут, что все будет идеально. Они знают, что

начальник — такой же человек, как и они. Но те, кто несет

ответственность за свою работу, хотят, чтобы и менеджеры

выполняли то, за что им платят: чтобы они планировали,

формировали цели и продумывали очередность выполнения

поставленных задач, чтобы ставили перед подчиненными эти

задачи и устанавливали четкие стандарты. Прежде всего люди

хотят, чтобы менеджер взял на себя ответственность за

собственную работу и деятельность.

Наполеону давали самые противоречивые характеристики,

но никто не называл его приятным в общении. Великие лидеры

редко бывают сердечными, довольно многие из них на самом

деле холодные и отстраненные люди. Лидеры редко отзывчивы и

приветливы; они намного чаще суровы и надменны. В их мало

сочувствия, они выдвигают требования. У многих лидеров не

было и намека на харизму. Но истинный лидер всегда вселяет в

людей уверенность и вызывает уважение к себе.

Говорят (и в этом лишь доля шутки), что жесткий,

профессионально управляемый профсоюз представляет собой

мощнейший механизм для повышения эффективности

деятельности высшего руководства. Он заставляет менеджера

задуматься над тем, чем он занимается, и уметь пояснить свои

поступки и поведение.

А ответственные работники — это еще более жесткий

механизм. Они открыто заявляют о явном неудовольствии внутри

группы и о своем желании делать свою работу лучше; они

проявляют нетерпимость в случае заминок, лени, мелких

ограничений и неубедительных отговорок. Но в отличие от

профсоюза ответственные работники не оказывают давление

474

просто ради давления, они не действуют как настоящие

противники руководства. Они содействуют, они "играют в той

же команде". Но именно по этой причине они считают, что их

"капитаны" и лидеры команд, т.е. менеджеры, тоже должны

придерживаться высоких стандартов и серьезно относиться к

своим профессиональным обязанностям.

ЛИДЕРСТВО ЛЮДЕЙ

И наконец, чтобы сотрудник мог добиваться чего-либо,

менеджеры должны рассматривать рабочую силу как ресурс, а не

как проблему, издержки или врага, которых следует бояться.

Нужно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за

обеспечение эффективности рабочей силы, что, в свою очередь,

подразумевает резкий переход от управления персоналом к лидер-

ству людей.

Существуют три традиционных подхода к управлению

людьми. Есть благотворительный подход, в соответствии с

которым людей рассматривают как "проблемы", которые требуют

помощи. Есть также подход на основе руководства кадрами, при

котором особое внимание уделяется повседневной деятельности

и заданиям, которые необходимо выполнить, когда большое

число людей вынуждено работать сообща. И наконец, в

соответствии с третьим подходом рабочая сила считается

источником затрат и угроз, а основная задача — контроль этих

расходов и борьба с кризисами.

Действительно, люди — это "проблемы". И им действительно

необходима помощь. Благотворительный подход может быть

чрезвычайно эффективным, если речь идет об управлении

поистине беспомощными людьми.

Лучшим примером, по крайней мере на Западе, является

компания House of Krupp. Альфред Крупп, основавший компанию в

середине XIX века, был не самым блестящим инженером. И подъем

компании Krupp произошел не благодаря значимым инновациям

продуктов или процесса производства. Причиной ее

головокружительного успеха была огромная поддержка, которой

475

обеспечил своих работников Альфред Крупп. Он сам вырос в

нищете, познав множество тягот и лишений, и, вероятно,

единственный из всех основателей коммерческих предприятий

середины XIX века в Европе испытывал сочувствие к огромным

массам неквалифицированных, неграмотных, беспомощных

крестьян, изгнанных из своих жалких хозяйств Восточной

Пруссии в результате нового "научного земледелия" юнкеров в

бурно развивающийся индустриальный Рур. Задолго до того как

его фирма стала приносить доходы и процветать, он обеспечивал

своих работников жильем, медицинским обслуживанием,

кредитами под небольшие проценты, предоставлял возможность

обучения и необходимой подготовки. Поистине компанию Krupp в

Эссене можно назвать первым "государством всеобщего

благосостояния".

Это было государство под руководством диктатора. Однако

"круппиан-цы", потомки первых поколений работников Альфреда

Круппа, никогда не забывали о роли основателя корпорации.

Они всегда оставались преданными фирме и семье, несмотря на

то, что после Альфреда Круппа они пережили три поколения

некомпетентных руководителей. Во многом именно верность

сотрудников корпорации памяти Альфреда Круппа помогла ей

дважды возродиться — после Первой мировой войны и после почти

полного разрушения в годы Второй мировой войны.

Но пример корпорации Krupp также ярко демонстрирует

опасность, которую таит в себе патернализм благотворительного

подхода. В конце концов, он приводит к саморазрушению, так как

порождает надежды, которые, в общем, не в состоянии воплотить

в жизнь ни одна корпорация или любая другая организация.

Патернализм Круппа был основной причиной (и, возможно,

даже единственной) окончательного распада семьи Крупп.

Излишнее расширение корпорации Krupp после Второй мировой

войны во многом было обусловлено потребностью выполнить

обещание о том, что каждый "круппианец" будет всегда

обеспечен работой. Это, в свою очередь, означало, что те части

концерна Krupp, которые обладали наименьшим потенциалом

для роста и развития в условиях послевоенной экономики, —

например, угольные шахты или сталелитейные заводы,

476

расположенные внутри страны, — должны были расширяться

быстрее и больше всего. Это в конечном итоге привело к тому,

что компания оказалась на грани краха. Семья была отстранена

от руководства и, в сущности, лишена банками права

собственности на компанию — это была плата за спасение

бизнеса. Большое число старых и преданных работников

пришлось уволить в самый разгар серьезного спада в

угледобывающей и сталелитейной отраслях промышленности

Германии, когда не было абсолютно никакой возможности найти

другую работу.

Еще более серьезные последствия благотворительного

патернализма заключаются в том, что "дети" вырастают и

отвергают "отца". Это оставляет после себя чувство горечи и

взаимного презрения, намного более сильные, чем способна

вызвать даже самая ожесточенная промышленная борьба.

Двумя самыми отвратительными и вредоносными среди

недавних трудовых конфликтов были именно выступления

против изжившего самого себя патернализма. Одним из них

была забастовка в Pilkington Brothers Glass Company в Англии

в 1971 году после почти ста лет весьма успешного

патернализма. А за двадцать лет до этого другая корпорация в

США, отличавшаяся исключительно высоким уровнем

социального обеспечения своих сотрудников, — Hershey

Chocolate Company, г. Херши, штат Пенсильвания, — пришла

к концу пути патернализма подобным образом. Тут также

произошла масштабная забастовка, которая была еще больше

омрачена тем фактом, что компания принадлежала не

"капиталистам", а фонду, функционировавшему в интересах

сотрудников.

Чем более успешным и востребованным является

благотворительный патернализм, тем больше менеджменту

следует быть готовым к его самоликвидации в любой момент. И

сделать это можно путем передачи ответственности за работу и

рабочую группу самому работнику и его группе.

Менеджер отдела кадров корпорации Marks & Spencer (см.

главу 8) в 1920-х годах был, прежде всего, социальным

работником, поскольку в те времена прослеживалась

477

потребность в чрезвычайно патерналистском подходе. А

продавщица, работавшая в то время в магазине Marks &

Spencer, происходила из самых ужасных трущоб старых

индустриальных городов. Она, как правило, была

невежественной, неграмотной, беспомощной, испуганной, если

не сказать одичавшей. Но в результате изменений рабочей силы,

происходивших на фоне общих преобразований в британском

обществе, менеджер отдела кадров ушла из социальной службы

и стала учителем, инструктором и наставником. Ее основная

работа больше не была связана с социальным обеспечением.

Теперь она является совестью компании в управлении

сотрудниками. Прежде всего, она служит каналом связи между

сотрудниками и руководством.

Для работников умственного труда благотворительный

патернализм вообще неприемлем. Но он все чаще отвергается

также и работниками физического труда, которые получают

высокую заработную плату, по уровню жизни являются средним

классом и имеют хорошее образование.

Это, судя по всему, относится и к Японии с ее сильными

традициями принадлежности к группе и ответственности группы

за каждого отдельного члена. И действительно, пока японские

компании продолжают традиционную практику

благотворительного патернализма в отношении своих молодых

сотрудниц, которые родились и выросли в основном в сельской

местности, и работников физического труда в целом, многие из

них постепенно, но неуклонно отходят от традиционной

"семейной" концепции в отношении работников умственного

труда. И они имеют на то достаточные основания. В настоящее

время, когда потребность в патернализме стремительно теряет

свою прежнюю значимость, японский бизнес вполне может

передать функции социального обеспечения трудовому коллек-

тиву. В противном случае Япония в ближайшем будущем

столкнется с кризисом благотворительного патернализма —

таким же вредоносным, каким он оказался для корпорации

Krupp, и таким же разрушительным для промышленности,

какими были выступления сотрудников компаний Pilkington и

Hershey.

478

Даже в самые успешные времена подход на основе

благотворительности не может быть подходом к управлению

людьми. Это подход, основанный на помощи людям. Он

основан на том, что главной характеристикой человека является

их слабость. Он не стремится выявить и использовать их

сильные стороны. Это дополнение к управлению людьми, но ни

в коем случае не его суть.

Кроме того, это временный подход, некая подпорка. В этом

качестве он может оказаться весьма эффективным и даже

решающим для выживания организации. Однако если прибегать

к его помощи постоянно и рассматривать как истину в

последней инстанции, то в конечном счете это нанесет ущерб

руководству, сотрудникам, компании, экономике и обществу в

целом.

РУКОВОДСТВО КАДРАМИ

Вторым подходом к менеджменту персонала является

руководство кадрами. Как систематическая управленческая

функция он возник во время Первой мировой войны

Управление персоналом — это систематичное исполнение

всех видов деятельности, связанных с обеспечением людей

работой, особенно в больших количествах: их отбор и

трудоустройство, подготовка, медицинское обслуживание,

питание, безопасность, распределение жалований, льгот и посо-

бий, а также множество других аспектов.

Первым его применил американец Томас Спэйтс, который после Первой

мировой войны работал сначала в International Labor Office, а затем много

лет был вице-президентом по кадрам крупной американской корпорации

General Foods.

479

Руководство кадрами необходимо, так как в противном случае

мы столкнемся с серьезным нарушением функционирования

рабочей силы. Однако деятельность по руководству кадрами

имеет к управлению людьми такое же отношение, какое имеет

уборка квартиры и мытье посуды к счастливому браку и

воспитанию детей. Если в раковине соберется слишком много

грязных тарелок, то это может однажды привести к краху брака.

Однако безупречно вымытая посуда — это еще не залог

счастливой супружеской жизни или хороших отношений с

детьми. Это гигиенические факторы, и если ими все время

пренебрегать, то они могут стать источником серьезных

проблем. Эту деятельность следует воспринимать как нечто

обязательное, нечто само собой разумеющееся.

Руководство кадрами во многом связано с очень важными

для трудового сообщества вопросами. Их не следует

рассматривать как управленческие функции. Они должны

считаться функциями трудового коллектива и быть

организованы соответствующим образом. Расценивать

руководство персоналом как управление людьми на рабочем

месте, как мы долгое время и делали, противоречит самой сути

менеджмента. В данном случае процедуры замещаются

установками, а формы приходят на смену содержанию

После Второй мировой войны отделы кадров разрослись до

неимоверных размеров во всех странах и во всех отраслях

промышленности без исключения. Еще более стремительными

темпами они росли и растут в государственных учреждениях. И

при этом менеджеры персонала везде жалуются на то, что их

коллеги, занимающие руководящие должности, "не слушают",

"не поддерживают", "не воспринимают их по-настоящему". Эти

жалобы не лишены оснований. Но, в общем, они отражают

ощущение, сложившееся у кадровиков: они осознают, что все же

что-то делают не так и не занимаются теми вопросами,

которыми должны заниматься, а именно — руководством

людьми.

Подробнее об этом см. в главе "Is Personnel Management Bankrupt?" моей

книги Практика менеджмента.

480

В каждой организации наблюдается потребность в совестливом

отношении к людям (подробнее об этом мы поговорим в главе

42); а это уже входит в непосредственные обязанности топ-

менеджмента. Однако менеджеры персонала не могут выступать

совестью организации, у них и без того чрезвычайно много дел. Их

обычная работа заключается в поддержке трудового сообщества

(эту тему мы также затронем в главе 42). И именно так и

должно быть.

Последний традиционный подход к управлению людьми

рассматривает их как источник издержек и угроз.

Контролировать трудовые расходы необходимо, как и

продуктивность труда. Существует потребность в "тушении

пожаров". Существует потребность в организованной

"партизанской войне" с профсоюзами — по крайней мере, мы

допустили формирование такой потребности. Заниматься этими

вещами важно, а иногда даже жизненно необходимо. Но все это

не управление людьми. Это попытки преодолеть проблемы,

возникшие в результате неправильного управления людьми. В

такой сложной структуре, каковой является любая современная

организация, подобные неудачи обязательно будут. Но даже если

предотвратить или устранить их, система от этого не станет

лучше функционировать.

Управление людьми подразумевает эффективное

использование сильных сторон людей. А подход

благотворительного патернализма, подход руководства кадрами,

подход контроля и "пожаротушения" никак не адресованы к

сильным сторонам и преимуществам людей.

Люди по природе своей слабы, а слабости многих из нас

достойны искреннего сожаления. Люди становятся

источниками проблем, требуют рутинных процедур и

дисциплины. Люди являются источником расходов и

представляют потенциальную угрозу менеджменту. Но людей

берут на работу совсем не за это. Причина заключается в их

сильных сторонах и возможностях получать результат. А, как

вы прочтете в этой книге еще неоднократно, целью любой

организации является именно продуктивное использование

сильных сторон людей и отбрасывание их недостатков.