Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

421

Непрерывное обучение не обязательно организовывать в виде

официальных занятий так, как это традиционно делают в Японии.

Но оно всегда должно иметь четкую структуру. Перед сотрудником

всегда должны стоять следующие вопросы, на которые он должен

находить правильные ответы: "Что из уже выученного мною может

сделать мой труд и труд всей организации более продуктивным,

более содержательным и более успешным? Какие еще знания,

инструменты и информация могут понадобиться мне? И как лучше

всего мы можем подготовиться к новым потребностям, методам и

производительным мощностям?"

Непрерывное обучение полезно как для работников,

занимающихся канцелярской работой, так и для работников

физического труда. Но особое значение она имеет для тех, кто

занимается умственным трудом. Тот факт, что умственный труд,

для того чтобы быть эффективным, должен иметь

соответствующую специализацию, подразумевает потребность в

постоянном приобретении человеком опыта, получении им

информации о проблемах и потребностях других людей и, в свою

очередь, потребность постоянно делать свой личный вклад в виде

знаний и информации, предоставляемой другим людям.

Независимо от того, о каком умственном труде идет речь — о

бухгалтерском учете или исследованиях рынка, о планировании

или химическом машиностроении, — рабочую группу следует

рассматривать одновременно как учебную группу (и она сама

также должна считать себя таковой).

ПЛАНИРОВАНИЕ И ВЫПОЛНЕНИЕ

Можно сказать, что эти три условия — продуктивная работа,

информация на основе обратной связи и непрерывное обучение,

— по сути, представляют собой планирование ответственности

сотрудника за свою работу, рабочую группу и производительность

труда. Таким образом, речь здесь идет об обязанностях и задачах

руководства. Но при этом они не являются прерогативой

руководства, т.е. их могут выполнять не только сами менеджеры.

Менеджеры действительно должны делать свою работу и принимать

решения. Однако с самого начала во всех этих областях сотрудник

422

должен быть включен в процесс планирования в качестве ресурса.

Через работу и процесс, инструменты и информацию он с самого

начала должен делиться своими идеями и соображениями. Его

знания, опыт и потребности являются важным источником

информации в процессе планирования. Работник должен

выступать в нем партнером. Нужно сделать все возможное, чтобы

работник получил доступ к необходимым знаниям. Ему не нужно

становиться промышленным инженером или специалистом по

разработке производственного или технологического процесса, но

освоить основы организации промышленного производства

способен каждый работник.

Одной из первых и вместе с тем самых успешных попыток

превратить сотрудников в ресурс обеспечения продуктивности

труда (как уже отмечалось выше) было упрощение методов работы.

Один из учеников Тэйлора, Алан Могенсен, в течение многих лет

(в 1920-1940-е гг.) на практике осуществлял эту программу в Лейк-

Плэсиде, штат Нью-Йорк. Тезис Могенсена сводился к следующему:

научный менеджмент будет иметь успех, если менеджеры поймут

его принципы, смогут самостоятельно применять их на практике и

будут обучать им своих подчиненных. Могенсен утверждал, что

научный менеджмент должен стать простым, повседневным и

удобным инструментом рабочей группы. Он продемонстрировал,

как люди, которые не имеют образования, но знают, что

представляет собой процесс выполнения работы, могли добиваться

таких же высоких результатов, как и самый

высококвалифицированный промышленный инженер.

Обучать "упрощению методов работы" в каком-то специальном

учебном заведении, с отрывом от производства, в сущности, не

целесообразно. В японской промышленности, начиная с первых

дней применения научного менеджмента в 1920-х годах такими

корпорациями, как Sumitomo Electric и Mitsubishi Electric,

инспекторы и работники изучили принципы организации

промышленного производства в процессе непрерывной подготовки.

Пока не будут созданы основы продуктивного труда, не будет

организовано обеспечение информацией на основе обратной связи

и внедрено непрерывное обучение, нет смысла ожидать, а тем

более требовать от работника ответственности за работу,

423

рабочие группы и производительность. Работник с самого начала

должен принимать участие в подготовке этих основ.

Творчество, под которым подразумеваются ненаправленные,

неструктурированные, естественные и неконтролируемые

суждения, вряд ли даст весомые результаты в этом направлении.

Однако система, которая не использует знания, опыт, внутренние

ресурсы и воображение людей, связанных с этой системой и

заставляющих ее функционировать, тоже, скорее всего, окажется

бесполезной.

Все это рассматривается не в общем смысле прежде всего

потому, что планирование и выполнение связано с тем, что мы

часто путаем планирование и выполнение с теми, кто планирует и

исполняет задуманное. Именно Тэйлор впервые сформулировал

принцип, гласящий о том, что планирование и выполнение — это

две разные вещи. Однако еще задолго до Тэйлора, в начале XIX

века, разработчики из German General Staff рассматривали

планирование как отдельную задачу.

Планирование и выполнение представляют собой два отдельных

процесса, как чтение и письмо, и требуют различных методов и

подходов. Но планировщик и исполнитель, подобно читателю и

писателю, должны объединяться в одном человеке. Их нельзя

разъединять, это будет только вредить работе.

Планировщик нужен для того, чтобы предоставить

исполнителю конкретное направление и оценки, инструменты

анализа и синтеза, методологию и критерии. Он также должен

удостовериться, что планы одной группы сочетаются с

планированием других. Но составитель планов, в свою очередь,

нуждается в исполнителе как в ресурсе и для контроля над его

деятельностью по результатам обратной связи. И если

планировщик не будет знать, чем занимается и в чем нуждается

исполнитель, то его планы, несмотря на всю свою безупречность в

теории, возможно, так никогда и не смогут осуществиться на

практике. И наоборот, если исполнитель не поймет, что стремится

осуществить составитель планов, то он не сможет выполнить свою

часть работы или будет пытаться не принимать характеристики

работы, которые ему покажутся неоправданными, случайными

или попросту глупыми.

424

И чем меньше планировщик способен анализировать свою

работу и отдельные операции, тем больше он зависит от

исполнителя. В умственном труде, в частности, исполнитель

должен взять на себя ответственную часть процесса планирования,

если он хочет, чтобы его работа принесла хоть какой-то результат.

ПОТРЕБНОСТЬ В ЧЕТКИХ ПОЛНОМОЧИЯХ

Чтобы работник был готов взять на себя ответственность, ему

требуется также уверенность в четкой структуре полномочий. Он

должен точно знать, какие области и решения не входят в его

компетенцию, и соответственно ими должны заниматься другие

сотрудники или вышестоящие лица. Руководство должно четко

сформулировать суть рабочего задания, цели и критерии, а

исполнитель опять должен выступать источником информации.

Но сама работа — задача руководства.

Кроме того, любая организация подвергается так называемой

общей опасности. Всегда существует вероятность непредвиденной

ситуации, правил для которой попросту не существует. Общая

опасность может иметь физический характер, но в бизнесе она чаще

бывает экономической. Но какой бы ни была ее природа, принимать

решение в подобной ситуации должен один человек, и делать это

надо как можно быстрее, иначе под угрозу будут поставлены все.

Необходимо заранее определить, кто этот человек, потому что в

противном случае наступит хаос. И этот человек должен уметь в

нужный момент сказать: "Это нужно сделать, и вы сделаете это так,

как я говорю". Спасение всей группы зависит от его

безоговорочного авторитета и четкого распределения полномочий.

Без этого ни один из членов группы не может чувствовать себя в

безопасности.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА РАБОТУ И РАБОЧИЕ ГРУППЫ

Распределение отдельных рабочих заданий для выполнения

необходимой работы с соблюдением необходимых критериев, а

также определение схемы, структуры и взаимоотношений в

425

рабочей группе, внутри которой эти задания объединяются в

единое целое, входят в обязанности работников и рабочей группы.

Для этого им нужна профессиональная помощь. Им необходимы

знания, опыт и наставления начальника, а также советы и со-

действие промышленного инженера и многих других

представителей технического персонала и экспертов. Руководство

должно оставлять за собой право вето и пользоваться им каждый

раз, когда это действительно необходимо. Однако ответственность

за формирование должностей и рабочей группы лежит на тех, кто

отвечает за выпуск продукции и качество работы. А ими являются

работник и рабочая группа.

Ответственность работника за свою работу и группу сильно

варьируется в зависимости от типа выполняемой работы, уровня

образования, квалифицированности и знаний трудовых ресурсов, а

также от организационной культуры и традиций. Конечно, она

будет разной, если работниками являются ученые-исследователи,

или если речь идет о чернокожих рабочих из гетто, привыкших к

безработице, или об иностранных рабочих, приехавших со своих

ферм в восточной Анатолии, чтобы работать на заводе в Германии.

Однако основные принципы остаются теми же: работник и его

группа несут ответственность за свою часть работы и связи между

отдельными видами работ. Именно они должны думать о том, как

необходимо делать работу. Они отвечают за достижение целей

выполнения работы, а также за ее качество и количество. И именно

они несут ответственность за улучшение работы, задания,

инструментов и процессов, а также их собственных умений и

навыков.

Это очень серьезное требование. Однако когда нам удается

добиться его выполнения, и если было правильно осуществлено

планирование, то в большинстве случаев работники начинают

ставить перед собой более высокие цели, чем ставил перед ними

инженер, и, как правило, добиваются более впечатляющих

результатов (типичным примером здесь может служить

корпорация IBM).

426

Причина тут не в том, что работа превращается в

развлечение, — этого и не должно быть. Здесь речь идет не только

о мотивации, хотя, несомненно, психологические факторы играют

немаловажную роль. В целом ответственность работников за

распределение работ и формирование должностей в рабочей

группе дает такие отличные результаты потому, что люди

применяют свои знания и опыт в той области, в которой они сами

являются экспертами.

Как уже было сказано ранее, ожидать от работника творческого

подхода к повышению продуктивности его труда — это не что

иное, как сентиментальная банальность. Однако вполне реально

ожидать от человека знаний и компетентности применимо к его

собственной работе, т.е. рассчитывать, что он умеет на практике

использовать необходимые концептуальные и физические

инструменты. В этом случае единственным экспертом выступает

сам исполнитель, потому что работа — это целостная структура,

не поддающаяся анализу. Но ее довольно легко ощутить,

прочувствовать. В частности, если работнику предоставляется

информация на основе обратной связи, он сможет быстро и

эффективно выработать собственный оптимальный подход к

распределению своих рабочих заданий.

Если говорить о распределении рабочих заданий в рабочей

группе, то в данном случае на ее членах лежит еще большая

ответственность. Сегодня мы знаем

, что работа сама по себе,

независимо от того, идет ли речь о термообработке, продаже

мебели или изучении молекулярной структуры гормона, является

ключевым фактором в распределении работ и организации рабочей

группы. Но мы не знаем, какое распределение обязанностей и

структура рабочей группы соответствуют той или иной задаче или

работе.

Например, из работ Джоан Вудворт и ее команды в Англии см. в книге

Industrial Organization: Theory and Practice (Oxford University Press, 1965).

Кроме того, несколько раньше такие же результаты дали исследования

сущности труда, рабочей группы и работника, проведенные Чарльзом Р.

Уолкером из Йельского университета в 1940-1950-х гг., о которых

рассказывается, например, в книге Чарльза Р. Уолкера и Роберта X. Геста The

Man on the Assembly Line (Harvard University Press, 1952).

427

Если бросить взгляд в прошлое, то метод, с помощью которого

самоорганизуются все группы, по результатам исследований Джоан

Вудворт, является правильным и очевидным. Тем не менее это не

дает возможности определить оптимальную структуру и

организацию последующей работы. Конечно, существуют

некоторые общие правила. Но при этом они настолько общие

(например: "Структура и организация рабочей группы должны

соответствовать выполняемой ею задаче, личностям, умениям и

ценностям работников, физическому окружению и

инструментам"), что невозможно сделать никаких выводов

относительно того, как следует выполнять ту или иную работу.

Структура рабочей группы отличается чрезвычайной

сложностью, несмотря на то, что она включает в себя небольшое

число относительно простых элементов. Она напоминает калейдоскоп

— количество возможных комбинаций и модификаций настолько

велико, что стремится к бесконечности.

В подобной ситуации единственный способ принять правильное

и оптимальное решение сводится к методу проб и ошибок. В этом

может помочь человек со стороны, например промышленный

инженер. Но и он не может дать аналитического ответа на вопрос, а

вот сама рабочая группа, как правило, довольно быстро и без

особых проблем способна найти правильный ответ.

КОНВЕЙЕР И ОБОГАЩЕНИЕ РАБОТЫ

В течение последних десятилетий в результате появления

нового поколения трудовых ресурсов и постепенного снижения

значимости таких движущих сил прошлого, как голод и страх,

постоянно росла потребность в изменении традиционных методов

управления работником и процессом выполнения работы.

Наибольшая потребность наблюдалась в отношении

традиционного конвейера обрабатывающей промышленности.

Обычный подход всегда сводился к следующему: конвейером

можно управлять только сверху и с помощью приказов.

Корпорации IBM и Zeiss, как уже упоминалось в этой книге, давно

428

опровергли это, как и достижения оборонной промышленности во

время Второй мировой войны. Сегодня ничего не требует от

работника такой ответственности, какой требовали некоторые

оборонные предприятия в США времен Второй мировой войны.

Тогда работник должен был брать на себя полную ответственность,

потому что не хватало промышленных инженеров, инспекторов и

менеджеров.

Ярким примером

в данном случае может послужить один из

самых крупных заводов по производству авиационных двигателей,

который выпускал чрезвычайно сложную для своего времени

продукцию, требовавшую очень серьезных навыков. Каждая

команда занималась сборкой целого двигателя — механизма

намного более сложного, чем автомобиль. Все команды работали

по-своему, с некоторыми отличиями друг от друга, разные люди

выполняли разные операции и делали это в разное время. Однако

все они за основу брали анализ производственных операций и

получали полную информацию. И каждая из команд принимала

участие в непрерывном обучении. Члены команд встречались

несколько раз в неделю со своим мастером и техническим

персоналом и обсуждали возможные пути усовершенствования

работы в целом и отдельных задач в частности. И при этом все

команды выпускали значительно больше продукции, чем

требовали стандарты, предлагаемые инженерным персоналом.

Этот опыт времен Второй мировой войны, как и похожий опыт

всех крупных индустриальных держав, был снова нами забыт.

Всем казалось, что он применим только во временной

экстремальной ситуации, а не отражает основополагающие

принципы. А теперь нам приходится снова открывать для себя те

же основы. И где бы они ни применялись, результаты всегда одни и

те же.

Среди самых значимых преобразований можно назвать

изменения самой жесткой и технологичной линии — автомобильного

конвейера.

Другие примеры описаны в двух моих книгах — Concept of the Corporation

и The New Society

429

В Соединенных Штатах корпорация Chrysler активно

экспериментирует с ответственностью рабочих за конвейерные

операции. На детройтском заводе Chrysler от сотрудников, по сути,

потребовали провести переоценку всей производственной операции,

в результате чего было реорганизовано целое предприятие, а это, в

свою очередь, привело к более высоким показателям выпуска

продукции и сокращению количества сотрудников.

Самые систематизированные подходы к решению вопроса об

ответственности работника при выполнении работ на

автомобильном конвейере использовали два шведских

производителя автомобилей, Saab и Volvo, которым приходилось

функционировать в условиях жесткого дефицита рабочей силы

На одном шведском предприятии одна рабочая группа несет

ответственность за сборку всего автомобиля. Стандарты

относительно выработки, т.е. количество произведенных

автомобилей в час, так же как и стандарты качества, должны

устанавливать руководители предприятия. Процесс должен быть

четко разработан заранее. Но структурой отдельных рабочих

заданий, определением их рамок, взаимосвязей и организацией

рабочей группы занимаются сами работники в сотрудничестве со

своими непосредственными начальниками и промышленным

инженером.

Подробнее об этих экспериментах вы можете узнать из книги Жана-Питера

Норс-тедта Work Organization and Job Design of Saab-Scandia in Sodertalje

(Stockholm, Swedish Employers Federation, 1970) и статьи "How to Counter

Alienation in the Plant" Ричарда Э. Уолтона {Harvard Business Review,

November/December, 1972). В этой же статье приводится еще несколько

примеров из других отраслей промышленности, в основном в Соединенных

Штатах Америки.

430

Другие особенности шведского эксперимента включают

формирование групп разработчиков, в которые входят

производственные рабочие и в которых обсуждаются такие

вопросы, как разработка нового инструмента или станка, еще до

того, как они будут утверждены для дальнейшего выпуска;

временные задания рабочих для команды технологов, которые

должны решать конкретные производственные проблемы, и

переход ответственности за обеспечение технологического

контроля от группы контроля над качеством производственному

рабочему. Группа контроля над качеством теперь концентрирует

внимание исключительно на конечном продукте, что не

противоречит принципу, о котором шла речь в главе 18: контроль и

проверка — это не контроль над качеством продукта, а, по сути,

контроль над качеством самого процесса контроля. И наконец,

задачи рабочих были обогащены ими самими и включают, помимо

всего прочего, техническое обслуживание оборудования, которое

ранее входило в обязанности специальной команды механиков, т.е.

то, что уже удалось сделать Эрнсту Аббе в производстве

высокоточной оптики в 1890-х годах и Томасу Уотсону в сфере

производства электронного оборудования в 1940-1950-х годах.

Такие примеры можно продолжать приводить бесконечно.

В одной крупной американской сети универсальных магазинов

ответственность за распределение рабочих заданий также была

переложена на самих продавцов. Продавцы в таких магазинах

работают за комиссионные, и между ними существует жесткая

конкуренция. Однако они с самого начала отнеслись к

распределению работы как к групповой проблеме, поставив перед

собой четкую цель: оптимизировать возможности каждого из

продавцов зарабатывать максимальные комиссионные. Они

сосредоточились на вопросе: "Какие изменения в методах работы

пойдут на пользу всем нам?" Они выступили с требованием

непрерывного обучения в таких сферах, как коммерческое

планирование производства, методы продаж, обработка

документов и т.д. Они вытребовали небольшое время каждую

неделю, когда они могли сесть и обсудить проблему с опытным

экспертом по торговым операциям или подготовке продавцов,

посоветовать друг другу методы, наиболее эффективные в той или