Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

331

с учетом экономических колебаний, оставляя в наиболее сложные

периоды только мастеров и группу самых опытных и

квалифицированных рабочих. При необходимости данный вид

производства, как правило, может найти на рынке труда все другие

умения и навыки, которые ему нужны. Рабочие, занятые в

массовом производстве, обладают ограниченными навыками и из-за

этого стремятся ко все большей стабильности трудоустройства. А в

отношении рабочей силы, используемой в процессном производстве,

компания просто обязана обеспечить ее стабильность. И тот факт,

что нефтяные компании, т.е. типичные процессные предприятия,

прилагали огромные усилия для обеспечения стабильного

трудоустройства даже в тяжелейшие годы депрессии, не является

ни случайностью, ни актом филантропии.

Описанные выше четыре принципа производства являются

типами в "чистом виде". Но существует большое число предприятий,

а также организаций (например, больница), не имеющих никакого

отношения к бизнесу, в которых разные аспекты работы

необходимо основывать на совершенно разных принципах. Каким

же образом можно их сочетать?

Для больницы больше всего подходит производство

уникального продукта. Только на этой основе можно обеспечить

соответствующий уход за пациентами, даже при том, что

подавляющее большинство пациентов любой больницы четко

делятся на вполне предсказуемые и повторяющиеся категории

(роды, несложные хирургические операции, кардиология и т.д.). В то

же время медицинское обслуживание — от рентгена и

лабораторных анализов до физиотерапии — должно быть

организовано по принципу гибкого массового производства. То же

самое относится и к содержанию пациентов — обеспечению

надлежащего питания, порядка в палатах и т.д. А другие аспекты

функционирования больницы требуют использования принципов

процессного производства. И все это необходимо воплотить в стенах

одной больницы, при одном и том же менеджменте, и каждый паци-

ент должен обслуживаться с использованием одного и того же

процесса.

Очень немногие производственные процессы имеют такую же

332

сложную структуру, как в больнице. Одним из примеров является

аэропорт.

Правило применения разных принципов в рамках одной

организации действительно простое, однако применять его на

практике очень непросто. Разные принципы производства могут

отлично работать в одной организации, но их ни в коем случае

нельзя смешивать друг с другом.

Довольно просто, например, организовать большую часть

производственного процесса как массовое производство,

фиксированное или гибкое, а в начале и в конце процесса

использовать принцип производства уникального продукта.

Именно так поступали строители готических соборов и японских

храмов. Именно так поступают сегодня большинство строителей

домов, придерживающихся традиционных принципов массового

производства. Они разрабатывают три-четыре типовых проекта,

основанных на одних и тех же стандартизованных компонентах,

после чего на базе этих проектов создается довольно большое

количество разных конечных продуктов, которые отличаются друг

от друга разной планировкой, разным освещением, наружной и

внутренней отделкой и т.д.

Но там, где наблюдается смешение разных принципов

производства, возникает беспорядок, конфликты и

неэффективность. В этом заключается главная проблема больницы,

и до настоящего времени никому не удалось найти способ отделить

друг от друга разные принципы производства в сфере

здравоохранения.

Таким образом, менеджеры должны отдавать себе отчет в том,

какие принципы производства больше всего подходят для тех или

иных стадий производственного процесса, которыми им

приходится управлять. Они должны тщательно проанализировать

логику каждого из этих этапов. И если они приходят к выводу,

что необходимо объединить разные принципы, им надо постараться

разделить эти стадии так, чтобы они не смешивались друг с другом.

Но следует помнить, что создание организации такого типа

невозможно путем имитации того, что делают другие. Важно, чтобы

руководство бизнес-компании или государственного учреждения

333

четко проанализировало труд и производственные процессы своей

организации. Кроме того, менеджмент должен знать и понимать суть

основных принципов производства, их особенности, ограничения и

требования.

334

ПОВЫШАЕМ ПРОДУКТИВНОСТЬ

РАБОТЫ: МЕХАНИЗМЫ КОНТРОЛЯ И

ИНСТРУМЕНТЫ

Контроль над трудом и процессом — Контроль должен стать

инструментом исполнителя — Контроль представляет собой принцип

экономии, а не морали —Проверка —это не контроль — Стандартные

процедуры и исключения — Модели рутинных операций — Труд и

инструменты — Больше — не обязательно лучше — Механизация и

автоматизация — Инструменты как связующее звено между трудом

и рабочим процессом — Люди — это плохие запчасти для машин —

Принципы автоматизации — За рамками физического труда —

Применение известных знаний — А как насчет поколения новых знаний

— Вызов

Труд — это процесс, а любой процесс должен контролироваться.

Следовательно, для обеспечения продуктивности работы необходимо

сформировать соответствующие механизмы контроля и внедрить

их в процесс выполнения работы.

Процесс производства, в частности, нуждается в механизмах

контроля, которые будут отслеживать его

• направление;

• качество;

• объем выпуска за определенный промежуток времени и при

определенных производственных затратах;

• стандарты (например, обслуживание оборудования или

поддержка его безопасности);

• экономию, т.е. эффективность, с которой используются

ресурсы.

335

У каждого рабочего процесса должны быть свои механизмы

контроля. Не существует так называемого стандартного контроля,

но все контрольные системы должны удовлетворять одним и тем же

основным требованиям и соответствовать одним и тем же общим

характеристикам.

Прежде всего необходимо знать, что под контролем рабочего

процесса подразумевают контроль над трудом, а не над исполнителем.

Контроль — это инструмент работника, но он никогда не должен

главенствовать над ним. Кроме того, он ни в коем случае не должен

становиться препятствием для выполнения работы.

Самые экстремальные проявления того, как контрольные

механизмы препятствуют рабочему процессу, можно найти не в

производстве, а в розничной торговле или в больнице. В этих сферах

контроль становится истиной в последней инстанции, мешает работе

и приносит в итоге значительный вред.

Несомненно, в универсальном магазине требуется огромное

число контрольных механизмов: каждую продажу следует

фиксировать, необходимо хранить информацию для контроля

запасов, выставления счетов, кредита, доставки и т.п. Но во многих

магазинах рассчитывают, что всю необходимую информацию будет

предоставлять продавец. Вследствие этого у него остается все

меньше времени на выполнение тех заданий, за которые ему платят,

— на осуществление продаж. В некоторых крупных американских

розничных магазинах две трети рабочего времени продавца уходит

на бумажную работу, и лишь одна треть — на сами продажи. Для того

чтобы изменить создавшееся положение, существует простое

средство, которое работает практически безотказно. После того как

продавец выполнил свою работу, т.е. обслужил покупателя, вся

бумажная работа передается отдельному клерку, который работает

одновременно с несколькими продавцами и выполняет для них всю

канцелярскую работу. Влияние этого подхода на эффективность

труда торгового персонала просто потрясает воображение.

В больнице также существует потребность в огромном числе

механизмов контроля в таких аспектах, как регистрация пациентов,

выставление счетов, обработка страховых требований для

получения компенсаций, предоставление пациенту личного врача и

336

т.д. и т.п. Неправильно, когда вся эта непомерная работа ложится на

медсестру, как в частной клинике, так и в муниципальной больнице.

Такое положение дел привязывает медсестру к письменному столу,

и она не может уделить должное внимание пациенту. И опять

существует простой выход: служащий, ответственный по этажу.

Им, как правило, может стать молодой менеджер-стажер,

занимающийся вопросами администрации больницы; он изучает

всю информацию, включая потребности каждой медсестры при

выполнении ее непосредственных обязанностей. Это не только

экономично, исходя из того факта, что стажерам платят намного

меньше, чем медсестрам (и это правильно), но, прежде всего, таким

образом рационально используются знания и навыки сотрудников

больницы, которых всегда не хватает.

Не следует забывать, что контроль является принципом

экономии, а не морали (более подробно вы сможете узнать об этом в

главе 39). Цель контроля — обеспечение гладкого, эффективного

процесса, отвечающего высоким стандартам. Первый вопрос о

системе контроля, который следует задать, сводится к следующему:

обеспечивает ли она протекание процесса с допустимым

диапазоном отклонений при минимальных усилиях. Нельзя считать

контролем трату одного доллара ради защиты 99 центов. Это будут

ненужные затраты. Следовательно, создавая такую систему, надо

задать себе вопрос: "Какого минимального контроля будет

достаточно для обеспечения нормального протекания процесса?"

Еще семьдесят лет назад это отлично поняли создатели компании

Sears, Roebuck. На начальном этапе развития торговли по почтовым

заказам никто не подсчитывал деньги в поступающих заказах.

Заказы взвешивали, не открывая. (В те дни, конечно, ходили еще

металлические деньги.) Корпорация Sears, Roebuck проводила

достаточное количество тестов, чтобы установить, какой средний вес

соответствовал той или иной сумме, — и этого контроля было

совершенно достаточно.

Через много лет, в 1950-х годах, компания Marks & Spencer

разработала подобную систему минимального количества

контрольных механизмов. Говорят, что Лорда Маркса при

посещении одного из магазинов шокировал объем бумажной

337

работы. После этого он приказал остановить всю бумажную работу.

Вместо этого контроль начали проводить путем частого изъятия и

проверки небольших выборок, что намного повысило эффективность

продаж, и доходность бизнеса многократно возросла. Эта стратегия

положительно сказалась и на моральном духе сотрудников. Они

смогли выполнять свои непосредственные обязанности, а не тратить

время и усилия на контрольные механизмы, которые им только

мешали.

Второе, что надо знать о контрольных механизмах, — это их

основные характеристики. Эти механизмы следует устанавливать

заблаговременно. Необходимо заранее принять решение о

желаемом качестве исполнения работы и приемлемом отклонении

от нормы. К контролю следует прибегать только в исключительных

случаях: только значительное отклонение от нормы ведет за собой

неминуемый контроль. Пока процесс протекает в рамках

установленных стандартов, все находится под контролем, и никакие

дополнительные действия не требуются.

И последнее, контроль должен осуществляться в соответствии с

обратной связью по результатам исполнения работы. Сама работа

должна стать источником информации. Если ее проверяют все

время, тогда не может быть никакой речи о контроле.

При этом подразумевается - и на это следует обратить особое

внимание, — что проверка — это еще не контроль. Проверка, особенно

готовой продукции, естественно, нужна как для товаров, так и для

услуг. Но если она используется в качестве контроля, то быстро

превращается в огромную обузу и дорогое удовольствие и тормозит

весь процесс. Кроме всего прочего, она на самом деле ничего не

контролирует, даже если речь идет о стопроцентной проверке, при

которой каждый продукт испытывается и анализируется. В

конечном результате качество все равно будет оставлять желать

лучшего, проявится чрезмерное количество недочетов и нарушение

функциональности.

Другими словами, проверка представляет собой контроль

системы контроля, а не саму контрольную систему. И, чтобы быть

эффективной, ей также необходимо удовлетворять требованиям

контроля и прежде всего принципу экономии.

338

Контроль же должен осуществляться там, где наиболее

вероятны сбои. Контроль может осуществляться даже самим

оборудованием. Классическим примером может быть регулятор на

паровом двигателе Ватта или термостат, управляющий центральным

отоплением в современном доме.

Сам рабочий также, увидев конкретные сигналы, может

понять, что необходимы меры для исправления неисправности,

— здесь идет речь об управлении на основе обратной связи.

Важно не то, кто предпринимает действие, а что это за действие. Не

менее важно то, чтобы действие стало результатом процесса и имело

место тогда, когда в этом действительно возникает необходимость,

т.е. когда обязательно нужно внести определенные коррективы в

сам процесс или изменить его направление (например, выключить

или включить нагревательный элемент).

Это подразумевает, что система контроля должна определить

ориентир, точку, на которой следует начинать контроль. Это не

столько техническое решение, сколько управленческое. В какой

точке системы имеется достаточное количество информации,

чтобы понять, есть ли потребность в контроле? В какой точке

системы существует потенциал для эффективного действия?

Контроль в любой другой точке крайне нежелателен. Но таким же

нежелательным будет контроль, осуществленный слишком поздно.

Какая часть процесса требует непрерывного контроля? Какая

часть процесса требует контроля только на отдельных стадиях?

Где нужен упреждающий контроль или, по крайней мере,

контроль на очень ранней стадии? И когда контроль носит в

основном коррективный характер? Эти вопросы при разработке

системы контроля задают редко. Но если их вовремя не задать и не

найти на них ответы, то нельзя будет создать такую систему

контроля, которая будет удовлетворять всем потребностям рабо-

чего процесса.

339

СТАНДАРТНЫЕ ПРОЦЕДУРЫ И ИСКЛЮЧЕНИЯ

Система контроля может контролировать только обычный

процесс. Она способна выявить исключения, но справиться с ними

она не в состоянии. Она может лишь удостовериться в том, что они

не блокируют весь процесс.

Любой процесс является попыткой навести порядок во

всемирном хаосе таким образом, чтобы большую часть явлений,

действий, проблем и ситуаций можно было упорядочить и

механизировать настолько, чтобы они не требовали отдельных

конкретных решений. Система контроля — это инструмент,

позволяющий людям со средними способностями выполнять такие

вещи, которые при более внимательном рассмотрении окажутся уди-

вительными событиями, требующими экстраординарных, а порой

даже гениальных способностей. Система контроля, которая

нарушает это правило и старается выйти из исключительной

ситуации, только нарушит процесс. Таким образом, 97% того, что

мы понимаем, будет пожертвовано ради 3% того, чего мы еще не

поняли.

Исключения нельзя предотвратить, но их можно устранить из

рабочего процесса. После этого с ними можно справляться по

отдельности и относиться к ним именно как к исключениям.

Стремление заставить систему контроля самой заниматься

исключениями указывает на неверное направление и снижает

эффективность как процесса труда, так и системы контроля.

Примеры, которые лучше всего демонстрируют это, относятся

не к производственной отрасли, а к сфере обработки информации в

бизнесе страхования жизни. Ежедневно любое страховое агентство

сталкивается с огромным множеством страховых требований,

возникающих вследствие смерти клиента. Они научились быстро

разбирать подобные иски, иначе они просто не смогли бы

удержаться на рынке. В отрасли заведено правило: стандартные

страховые иски, возникающие вследствие смерти клиента, должны

оплачиваться в течение 24 часов.

Подавляющее большинство (более 90%) исков типичны, и,

как правило, их обработка представляет собой стандартный,

340

механический процесс. Агент отвечает на ряд стандартных

вопросов: все ли документы были предоставлены? Доступна ли вся

необходимая информация? Если ответ на них положительный — а

для того чтобы узнать это, уходит не больше нескольких секунд,

— то иск оплачивается.

Ситуация, когда предоставленная информация оказывается

неполной, возникает редко и относится к категории

исключительных. Например, не хватает свидетельства о смерти, или

на нем нет подписи врача, или в нем не указана причина смерти;

фамилия на свидетельстве о рождении не совпадает с фамилией на

страховом полисе; возраст значительно отличается от настоящего,

или есть какие-то другие мелкие канцелярские неточности.

Все страховые иски сортируются в алфавитном порядке

(иногда также по участкам), после чего передаются клерку для

дальнейшей обработки. В обычной американской страховой

компании до недавнего времени на такого клерка возлагалась

обработка всех исков с закрепленного за ним участка. Это, как

правило, означало, что клерк обрабатывал десяток требований,

после чего появлялось одно, для которого обычная процедура в

качестве контрольного механизма не подходила. И клерк начинал

работу. Иногда ему удавалось разрешить проблему всего за

несколько секунд, отправив, например, иск обратно агенту,

отвечающему за данный участок, с соответствующим

сопроводительным письмом, в котором уточнял, что есть

недостающая информация. Но иногда ему приходилось тратить

полчаса или даже час на обработку всего одного иска, а

необработанные стандартные страховые иски накапливались. И к

12 часам клерк, как правило, настолько запаздывал, что типичные

иски, требовавшие разрешения на выплату страхового пособия,

оставались все еще необработанными.

Типичная британская страховая компания функционирует

иначе. Клерк проверяет каждое отдельное заявление, чтобы

определить, является ли оно стандартным. Любой иск, вызывающий

наименьшие трудности, незамедлительно передается специальной

небольшой группе "экспертов", в которую, как правило, входят более

опытные клерки. Теперь приходит их черед делать свою работу.