Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

241

намеченных целей и назначать ответственных за результаты.

4. Им нужно найти меры для оценки эффективности работы — как,

например, меры для определения степени удовлетворенности

клиентов в Telephone Company или доля грамотного

населения, которую деятели эпохи Мейдзи использовали для

измерения прогресса. Меры нужны им для того, чтобы

обеспечить обратную связь со своими усилиями, т.е. внедрить

в свою систему самоконтроль на основе результатов.

5. И наконец, им нужна организованная проверка задач и

результатов, чтобы выявить те задачи, которые больше не

служат никакой цели или оказались недостижимыми. Им

нужно выявить неудовлетворительную работу и виды

деятельности, которые устарели или оказались

непродуктивными. Им нужен механизм для отсекания таких

видов деятельности, чтобы не растрачивать деньги и усилия на

те области, которые не обеспечивают неудовлетворительных

результатов.

Последнее требование, судя по всему, самое важное. Отсутствие

проверки института обслуживания рынком лишает его того, что

позволяет содержащей его бизнес-компании, если она не хочет стать

банкротом, оказаться от вчерашнего дня. Оценка и уход от

низкоэффективных видов деятельности в институтах

обслуживания, как за пределами, так и в рамках бизнес-

предприятий, по всей вероятности, является на сегодня самой

болезненной и вместе с тем наиболее желательной инновацией.

Для достижения успеха в прошлом необходимо было

тестирование задач, их уместности, приоритетов и, что важнее всего,

реальных результатов по сравнению с ожиданиями.

Но как показывают наши примеры, ни один успех не длится вечно.

Но при этом организациям, как правило, бывает намного сложнее

отказаться от вчерашнего успеха, чем пересмотреть причины краха.

Успех подпитывает высокомерие. Он формирует сильную

эмоциональную привязанность, привычки думать и действовать

определенным образом, необоснованную уверенность в себе. В

конечном итоге успех, который пережил собственную целесообраз-

ность, может принести намного больше вреда, чем полный провал.

242

В институтах обслуживания, если они не придерживаются

обязательства постоянно ограничивать свою деятельность рамками

своей миссии, задач и приоритетов и осуществлять контроль на

основе обратной связи для отслеживания своих стратегий,

приоритетов и деятельности, вчерашний день превращается в

"политику", "убеждение" и "добродетель" и даже в "Священное

Писание". На сегодняшний день в такой "социальной неразберихе"

оказались США, прежде всего из-за того, что социальная программа

"Нового курса" была чрезвычайно успешной в тридцатых годах, то

мы никак не могли от нее отказаться. Вместо этого мы ошибочно

применили ее для решения совершенно других проблем

чернокожих иммигрантов в американских городах в пятидесятых и

шестидесятых годах.

Итак, очевидно, что для эффективной деятельности института

обслуживания совершенно не обязательно, чтобы им управляли

выдающиеся люди. Им нужна система. Ее базовые принципы не

слишком отличаются от основ деятельности бизнес-предприятия, но

применяются эти две системы совершенно по-разному. Институт

обслуживания — это не бизнес-компания, и эффективность в нем

имеет совершенно иное значение.

Применение основных принципов будет и должно варьироваться и

в разных институтах обслуживания. Как показывают наши примеры,

существует как минимум три вида институтов обслуживания —

институтов, которым платят не за эффективность и результаты, а за

усилия и программы.

ТРИ ВИДА ИНСТИТУТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ

1. Первый вид — это естественная монополия. Институт данного

типа производит экономические блага или, как минимум,

призван это делать, но его деятельность не может оплачиваться

по результатам и эффективности именно потому, что он является

монополией.

Согласно определению монополии, данному экономистами,

монополия обладает эксклюзивными правами в той или иной

области, например телефонная связь или снабжение

электроэнергией. Исследовательская лаборатория в рамках

243

бизнес-предприятия также имеет в ней власть естественной

монополии.

2. Следующая группа институтов обслуживания — это

институты, деятельность которых финансируется из бюджета.

Хотя они имеют общую природу, конкретные цели и способы, с

помощью которых достигают намеченных целей, они не

обязательно похожи. Их приоритеты могут сильно отличаться

друг от друга и, как правило, действительно отличаются.

Американский университет — один из примеров. Каждый из

шести президентов университетов, о которых мы говорили выше,

был сосредоточен на том, чтобы обеспечить людей возможностями

качественного высшего образования. Все они начинали с того, что

хотели построить современный университет на руинах старой

образовательной системы XVIII века. Все они по-разному видели

миссию и основные функции университета. Каждый из них

стремился создать структуру, при которой одно из альтернативных

определений "в чем суть нашего бизнеса и каким он должен быть"

становилось центральным; каждый из них выбрал свои

приоритеты. Они сознательно и намеренно создавали

конкурирующие институты, которые, однако, имели одинаковую

базовую структуру: попечительский совет, адми нистрацию,

факультеты и студентов, сходные учебные курсы, прохождение

которых вело к получению одинаковых дипломов, и т.д. $. И

наконец, существуют институты, в которых средства так же

важны, как и цели, т.е. институты, для которых самым важным

является единообразие. К ним относятся органы управления

судопроизводством и обороной, а также большинство областей,

которые в традиционной политической философии относят к

политическим сферам.

244

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ ИНСТИТУТОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Что же необходимо каждому из упомянутых выше видов

институтов?

Естественной монополии нужна, как минимум, структура. Она

больше других институтов подходит к результатам, хотя ее

деятельность оплачивается не по результатам. Иными словами, ей

нужно делать то, что делает любая бизнес-компания, но ей

приходится действовать намного более систематично.

Это, кстати, является очень сильным аргументом в пользу

государственного регулирования естественных монополий, а не

общественной собственности на них. Нерегулируемая естественная

монополия, как уже давно выявили экономисты и политологи,

склонна к эксплуатации, не говоря уже о том, что она обязательно

неэффективна и нерезультативна. Государственная монополия не

обязательно будет эксплуататором, но и ее потребителю придется

мириться с низкой эффективностью, плохим обслуживанием,

высокими ценами и постоянным пренебрежением к его нуждам.

Независимо управляемая монополия, деятельность которой регули-

рует государство, значительно быстрее реагирует на требования и

запросы неудовлетворенного потребителя, чем нерегулируемая

частная монополия или монополия, являющаяся собственностью

государства. Регулируемая, но управляемая независимо монополия

в своих ценах и тарифах, а следовательно, в своих доходах и

прибылях, зависит от общественного мнения, которое выражается

через политический, или регулятивный орган.

Французский потребитель услуг телефонной связи отлично

понимает, что услуги, которые он получает, имеют самое низкое

качество среди всех развитых странах мира (за исключением

Советского Союза). Однако телефонное обслуживание в этой стране

находится в собственности государства, и потребителям остается

только ворчать и жаловаться. В конце 1960-х годов в некоторых

регионах, в частности в Нью-Йорк-Сити, сильно снизилась

эффективность работы американской системы телефонной связи.

Период ожидания соединения и ремонта стал непозволительно

продолжительным (что было прямыми следствием игнорирования

в планах Telephone Company

245

серьезных демографических изменений ). Американские

потребители могли повлиять на ситуацию, что они и сделали. Они

незамедлительно воспротивились попыткам компании повысить

тарифы, а более эффективный метод воздействия на монополию

трудно представить.

Что касается почтового обслуживания, то тут американцы

находятся в той же ситуации, что и французы. В США тарифы на

почтовые услуги за последние сорок лет выросли невероятно, а

качество обслуживания при этом постоянно ухудшалось. Но

поскольку почтовая служба находится в собственности государства,

потребителю остается только смириться.

Кроме того, регулирующее ведомство, благодаря которому орган

власти может жестко регулировать деятельность частной компании,

способно стать средством для встраивания в структуру

регулируемых монополий систематической эффективности

рабочих заданий, которую Теодор Вэйл шестьдесят лет назад

внедрил в American Telephone Company. И Федеральная комиссия

связи, проведя анализ международного телефонного обслужи-

вания, предлагаемого Bell System, и Федеральная комиссия по

энергетике, исследовавшая ситуцию со снабжением

электроэнергией в среднеатланти-ческих штатах США, пришли к

выводу о том, что необходимо потребовать такой же

самодисциплины от разных компаний.

Что касается монополии исследовательской лаборатории в рамках

бизнес-компании, то в данном случае топ-менеджмент может и должен

требовать от них четкого осмысления задач, определения приоритетов,

оценки эффективности работы и отказа от всего того, что стало

непродуктивным. Это единственный путь сделать лабораторию

продуктивной, способной быстро реагировать на изменение

потребностей, возможностей и обязательств компании.

Менеджмент должен также требовать, чтобы были четко

определены цели в отношении вклада и чтобы результаты

оценивались путем сравнения их с этими целями. Цели не

обязательно должны быть выражены в цифрах, зачастую это

просто невозможно. Но они непременно должны быть четкими, а

оценка их достижения регулярной и скрупулезной.

246

Один из самых эффективных менеджеров исследовательской

лаборатории — и ученый с мировым именем — ввел в практику

задавать следующий вопрос: "Какой вклад, работая в этой

исследовательской лаборатории, вы внесли в видение своей

компании, в ее знания и результаты ее деятельности за последние

три-пять лет?" Затем он задает другой вопрос: "Какой вклад,

работая в этой исследовательской лаборатории, вы рассчитываете

принести в видение компании, ее знания и результаты ее

деятельности в последующие пять лет?" По его словам, он еще ни

разу не услышал четкого ответа на эти вопросы, когда задавал их

впервые. Вместо этого ему приходилось выслушивать пространные

речи по поводу "нематериальности" исследований и огромного

удовольствия, которое исследователи получают от своей

деятельности. Однако, после того, как он задавал эти вопросы на

протяжении нескольких лет, он начал получать вполне точные

ответы; а еще через несколько лет ему даже начали рассказывать о

конкретных результатах исследований.

"СОЦИАЛИСТИЧЕСКАЯ КОНКУРЕНЦИЯ" В СФЕРЕ УСЛУГ

К институтам обслуживания второго типа относятся школа,

университет и больница. Большинство обслуживающего персонала,

работающего в бизнес-организациях, тоже принадлежат к этой

группе. Что нужно им, так это "социалистическая конкуренция"

Ланге.

"Потребитель" институтов обслуживания данного типа — это,

в сущности, не потребитель, а скорее тот, кто платит дань. Он

платит институту обслуживания, независимо от того, хочет он

этого или нет, — в виде налогов, обязательной страховки и из

накладных расходов. Продукты этих институтов предназначены не

для того, чтобы удовлетворять желания, они призваны

удовлетворять потребности. Школы и больницы, а также типичный

обслуживающий персонал в коммерческой компании предлагают

то, что должен и обязан иметь каждый, потому что это "хорошо для

него" или для общества.

Если использовать терминологию логики, то данный тип

институтов обслуживания следует назвать нормативным. Он

247

нацелен на то, чтобы заставить "потребителя" стать кем-то, сделать

что-то, вести себя определенным образом, узнать что-либо или во

что-то поверить. Большинство институтов обслуживания этого типа

обеспечивают то или иное общественное благо, которое даже при

очень высоких затратах невозможно обеспечить ни на какой другой

основе, кроме коллективной. Поскольку они являются

нормативными и обеспечивают общественное благо, деятельность

этих институтов обслуживания может быть профинансирована

только из налогов, путем распределения накладных расходов или

каких-либо других обязательных сборов.

Институты обслуживания второго типа типичны для развитого

общества и являются его отличительной особенностью.

Монополии и государственные институты — институты

обслуживания первой и третьей категорий, — характерны и

преобладают в экономически и социально неразвитых

обществах. Таким образом, институты обслуживания второй

группы приобретают свое первостепенное значение в процессе

социально-экономического развития. Эффективность их

деятельности невероятно важна для любого современного

развитого общества. Именно эти институты больше всего влияют

на повседневную жизнь граждан развитого общества и менеджеров

развитых компаний.

У нас очень любят разглагольствовать о праве каждого ребенка

на образование. В то же время молодежь часто жалуется на

принудительность школьного обучения, и она намного ближе к

истине, чем традиционное краснобайство. Мы говорим также о праве

каждого гражданина на достойное здравоохранение, но в США и

это обещание до сих пор выполняется лишь частично. При этом,

следует признать, мы довольно успешно движемся к обязательному,

принудительному здравоохранению. Например, руководителей

высшего звена многих компаний сегодня обязывают ежегодно

проходить медосмотр, иначе они рискуют лишиться отпуска или не

получат зарплату. А когда фокус внимания сместится к

профилактическому медицинскому обслуживанию в более

массовых масштабах, что, судя по всему, произойдет очень скоро,

мы начнем требовать от всех людей, чтобы они пользовались

услугами здравоохранения. Иными словами, мы сделаем

248

здравоохранение обязательным.

Обязательное использование определенных видов услуг —

неотъемлемая характеристика многих организаций. Так, менеджеров

по маркетингу, работающих в разных подразделениях

децентрализированных компаний, как правило, никто не спрашивает,

хотят ли они посещать семинары, организуемые сотрудниками

головного офиса. Их обязывают принимать в них участие.

Миссия в институте обслуживания данного типа должна быть

общей. В них должны использоваться минимум стандартов

эффективности и результатов. Но для обеспечения эффективности

очень желательно, чтобы институты обслуживания, особенно те,

которые находятся в государственной собственности, имели

автономный менеджмент и чтобы правительство не управляло ими

непосредственно, даже если государственный надзор и

регулирование имеет место

. У потребителя же должен быть

достаточно широкий выбор вариантов из ряда разных приоритетов и

методов. А конкуренция должна быть достаточно сильной для того,

чтобы институты в своей деятельности строго придерживались

стандартов эффективности.

Сегодня в США мы говорим о системе учета на основе ваучеров

для начальной и средней школы, при которой государство будет

выплачивать любой аккредитованной школе сумму денег, равную

расходам на обучение одного ребенка. Неважно, насколько большую

свободу действий будет иметь школа согласно такому плану учета на

основе ваучеров, она не будет считаться квалифицированной для

получения этих средств, если не пообещает обучить учеников

определенному набору минимальных базовых навыков, таких как

чтение, письмо и счет.

В своей книге Эпоха разрыва я назвал это "реприватизацией", поскольку не

смог найти более точного термина. Однако мой термин многие поняли

неправильно, как возврат к частной собственности, хотя я имел в виду

совершенно не это (хотя и не исключаю такой возможности). Что в данном

случае важно, так это автономия института; то, что его эффективность

подвергается проверке и что он существует в условиях конкуренции, во

многих случаях "социалистической".

249

Мы можем предоставить школе право самой выбирать методы,

которые она будет использовать, — тут существует достаточно

широкое поле для экспериментов, начиная с жесткой дисциплины

традиционной школы и заканчивая бихевиористскими мани-

пуляциями английской "открытой школы" или образовательными

методиками "произвольной формы". Однако фундаментальные цели

и минимальные стандарты в любом случае останутся

обязательными требованиями. При этом школы, в которых

обучают, например, принципам партизанских бандитских разборок

на городских улицах, существующие в районах, в которых селятся

неимущие афроамериканцы, вернее всего, вряд ли долго останутся в

списке школ, получивших одобрение в соответствии с выдви-

гаемыми стандартами и требованиями. И выбора, должен ребенок

школьного возраста посещать школу или нет, просто не будет; он

будет обязан ее посещать, независимо от того, хочет этого он или его

родители или нет.

В здравоохранении мы тоже можем перейти к системе, при

которой будет действовать принцип обязательного медицинского

обслуживания с предварительной оплатой. Эти услуги будут

оплачиваться из страховки наемных работников, а государство

будет платить за обслуживание своих граждан пожилого возраста и

неимущих. С другой стороны, мы можем стимулировать серьезную

дифференциацию разных планов, а также жесткую конкуренцию

между институтами здравоохранения разных типов, которые, в

свою очередь, будут иметь разные планы и приоритеты. Именно

такой подход характерен для старейшей общенациональной

программы в области здравоохранения — немецкой.

Тут я хотел бы привести пример применения такого же подхода

к обслуживающему персоналу крупной компании. Одна большая

многонациональная корпорация, производящая и продающая

товары широкого потребления, определила суть своего бизнеса как

"маркетинг". При таком определении вполне логично было бы

ожидать, что в компании работает многочисленный штат

сотрудников, которые занимаются маркетингом. Тем не менее этот

штат очень невелик. В составе топ-менеджмента, конечно, есть

вице-президент по маркетингу. Он, по сути, является вторым че-

ловеком в компании. Однако маркетинговые службы подотчетны не

250

ему, а директору маркетингового подразделения. Эта группа

сотрудников маркетинговой службы имеет небольшой бюджет,

рассчитанный на такие виды деятельности, как обучение

маркетингового персонала, маркетинговые исследования, покупка

книг для библиотеки и т.п., но он не рассчитан на маркетинговое

обслуживание деятельности корпорации. Каждое из почти

пятидесяти децентрализованных подразделений, которые

управляются автономно и расположены в более чем тридцати

странах мира, само несет ответственность за эффективность и

результаты своей маркетинговой деятельности. Чтобы его

подразделение обеспечило нужные результаты, локальный

генеральный менеджер может привлечь штатных сотрудников из

маркетинговой службы, но делать это он не обязан. Он также имеет

право пользоваться услугами сторонних консультантов, полагаясь

при этом на свой выбор. При желании он может не просить о

помощи ни своих, ни сторонних специалистов, обходясь своими

силами. За маркетинговые услуги он платит лишь в том случае, если

пользуется помощью штата центрального маркетингового отдела.

Однако персонал этого отдела проводит в каждом подразделении

проверки на соответствие маркетинговым стандартам и стандартам

эффективности маркетинговой деятельности. По последним

данным, услугами сотрудников маркетингового отдела корпорации

пользовались всего 18-20 дивизиональных и региональных

менеджеров; 11-12 из них прибегли к помощи внешних

консультантов; еще 12 руководителей вообще обходились своими

силами. И оказалось, что результаты, достигнутые

подразделениями этих менеджеров в области маркетинга, никак не

зависели от выбранного ими подхода. Как среди наиболее

преуспевающих, так и среди наименее эффективных были

подразделения, которые использовали маркетинговый штат

корпорации, те, кто прибег к услугам внешних консультантов, и те,

кто вообще не воспользовались услугами специалистов по

маркетингу. Кроме того, даже наименее эффективные подразделе-

ния этой корпорации руководствуются исключительно высокими

стандартами и имеют отличные результаты в своей маркетинговой

деятельности, а маркетинговый обслуживающий персонал

принадлежит к лучшим в своей сфере. Он отличается как высокой