Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

211

классовой системы". А определение Вэйла из компании Bell

Telephone: "Наш бизнес — это обслуживание клиента" может

вообще показаться полной банальностью. На первый взгляд все

эти утверждения изначально отметают любую попытку

перевести их на операционный язык, тем более на язык чисел.

Заявление компании Sony "Суть нашего бизнеса —

информация в электронном виде" тоже материальным не

назовешь. И определение сути своего бизнеса, которое дала компа-

ния IBM, сказав, что их бизнесом является обработка данных,

тоже будет неосязаемым и нематериальным. И тем не менее все

эти компании наглядно продемонстрировали, что на основе этих

неосязаемых определений без особого труда можно определить

вполне конкретные и подлежащие оценке цели и задачи

деятельности организации.

"Спасение душ" как определение основной цели церкви тоже

неосязаемо. Во всяком случае, бухгалтерский учет явно не из

этой сферы. Однако посещаемость церкви вполне поддается

оценке. Измеримым является и такой показатель, как привлечение

молодежи к религиозной деятельности.

Развитие целостной личности — главная задача школы, и

задача эта неосязаема. В то же время задачу научить ребенка к

окончанию третьего класса бегло читать нематериальной не

назовешь, успех ее выполнения можно измерить без труда и

довольно точно.

Достижения в прекращении расовой дискриминации тоже очень

трудно измерить, как и объяснить эту задачу в операционных

терминах. Но увеличить количество учеников

афроамериканского происхождения в строительной индустрии

— вполне измеримая задача, выполнение или невыполнение

которой можно отобразить количественно.

Экономическое и социальное развитие неразвитых стран

измерению не подлежит. А вот создание ста тысяч новых рабочих

мест в ближайшие пять лет или строительство сорока тысяч

новых квартир в год в этих странах — задачи вполне

измеримые.

Достичь можно только конкретной, ограниченной, четко

определенной цели, и это правило действует как в бизнес-

212

компании, так и в институте обслуживания. Только если

определены конкретные задачи, можно распределять ресурсы

для их решения; только если определены приоритеты и

установлены четкие сроки, можно назначать людей, которые будут

отвечать за выполнение задач. Таким образом, исходной точкой

эффективности института обслуживания является определение

его цели и миссии, а они почти всегда нематериальны.

Вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" всегда неоднозначный и

спорный как для бизнеса, так и для института обслуживания. Как я

уже говорил, любому действительно жизнеспособному

определению предшествуют разногласия и противостояние.

Институт обслуживания состоит из многих элементов.

Деятельность и эффективность школы интересует не только детей

и их родителей, но и учителей, налогоплательщиков и общество в

целом. Точно так же больница должна удовлетворять

требованиям не только пациентов, но и врачей, медсестр,

санитаров, технического персонала, членов семей пациентов,

налогоплательщиков, работодателей и профсоюзов, поскольку

последние финансово поддерживают большинство больниц, опла-

чивая страховку своим заболевшим сотрудникам и членам

профсоюзов. Но и для бизнеса характерен плюрализм

заинтересованных сторон. Как уже говорилось, у любой

компании имеется как минимум два разных клиента, но чаще их

намного больше. Работники, инвесторы и местное сообщество, а

также сам менеджмент компании тоже являются ее компонентами.

БЮДЖЕТ УКАЗЫВАЕТ НЕПРАВИЛЬНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ

Единственное базовое отличие между институтом

обслуживания и бизнес-компанией состоит в том, как

оплачивается деятельность института.

Бизнес-компаниям (если только они не являются

монополистами) платят за то, что они удовлетворяют потребителя.

Им платят только в том случае, если они производят то, что хочет

потребитель, и на что потребитель готов обменять свою

покупательную способность. Таким образом, удовлетворение

213

потребителя является основой эффективности деятельности

компании и ее результатов.

В отличие от бизнес-компаний, деятельность институтов

обслуживания оплачивается, как правило, из бюджета. Это

значит, что им платят не за то, что клиенты и налогоплательщики

подразумевают под результатами и эффективностью

деятельности. Их доходы выделяются из общего потока прибыли,

который не зависит от их деятельности, а формируется из нало-

гов, сборов или дотаций.

Это утверждение справедливо как по отношению к институтам

обслуживания внутри компании, так и, например, к бесплатным

муниципальным школам. Типичному отделу штатных сервисных

сотрудников платят не за результаты их деятельности. Как

правило, их плата не зависит даже от того, насколько часто и

широко менеджеры пользуются их услугами. Им платят из

бюджета. Тот факт, что институты обслуживания внутри бизнес-

компаний, как правило, ведут себя почти так же, как институты

обслуживания государственного сектора, указывает на то, что

ключевым отличием обслуживания от бизнеса является именно

способ оплаты их деятельности.

Типичный институт обслуживания, включая большинство

обслуживающего персонала в бизнес-секторе, наделен

монополистическими полномочиями. Предполагаемый

получатель их услуг просто не имеет выбора. Большинство

институтов обслуживания обладают большей монополией, чем

любая монополистическая бизнес-компания.

Если меня не устраивает обслуживание местной

электростанции или телефонной компании, мне все равно не к

кому больше обратиться. С другой стороны, если я приму решение

обходиться без электричества или телефонной связи, мне не нужно

будет за них платить. Человек может прожить как без первого, так

и без второго. Однако эта свобода выбора все больше носит

теоретический, а не практический характер. В подавляющем

большинстве случаев выбор в отношении институтов

обслуживания просто гипотетичен. Клиент платит за услугу

независимо от того, хочет он использовать ее или нет. За

институтами обслуживания стоит полицейская мощь государства,

214

которая взимает с людей плату не за предоставленные услуги, а

ради финансовой поддержки государственного аппарата.

Большинство обслуживающих институтов в рамках бизнес-

сектора тоже обладают принудительной монополистической

силой. Операционные менеджеры знают, что их, как правило,

оценивают по тому, насколько эффективно они сотрудничают с

отделами обслуживания их компаний. Им очень редко позволяют

обращаться за консультационными услугами или экспертной

оценкой не к своим штатным сотрудникам, а к сторонним спе-

циалистам.

Американские семьи платят налоги на школьное образование

независимо от того, имеются ли в них дети школьного возраста.

Возможно, родители отправят своих детей в частную или

приходскую школу, но им все равно придется платить налоги на

бесплатное муниципальное образование, даже если они не только

не пользуются его услугами, но и считают, что для их детей эти

школы непригодны и что их услуги совершенно не отвечают их

требованиям.

Тот факт, что институту обслуживания платят из бюджета, в

корне изменяет то, что подразумевается под эффективной работой

и результатами. Для института, работающего на базе бюджета,

результатом является больший бюджет. Эффективность его

деятельности определяется его способностью или

неспособностью увеличить свой бюджет. Результаты же в об-

щепринятом понимании этого термина, т.е. вклад в рынок или

достижение конкретных целей и решение задач, становятся

второстепенными. Первым тестом на эффективность института,

находящегося на бюджетном обеспечении, и первым условием

его выживания является его способность заполучить бюджетные

средства. И бюджет по определению связан не с вносимым

институтом вкладом, а с благими намерениями института.

КОГДА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ НЕ НУЖНА

Результативность и контроль над издержками, как бы активно

их ни пропагандировали и восхваляли, в институте, работающем

на бюджетном обеспечении, достоинством не считаются.

215

Значимость такого института преимущественно измеряется

размером бюджета и численностью штатных сотрудников.

Достижение результатов с меньшим бюджетом или с меньшим

количеством штатных сотрудников не расценивается как

эффективная деятельность. Наоборот, это может поставить под

угрозу само существование института. Если вы не полностью

потратите выделенный бюджет, то это убедит орган, который его

составляет (законодательный орган или бюджетный комитет

бизнес-компании), в том, что на следующий финансовый год его

вполне можно сократить.

Тридцать-сорок лет назад отличительной характеристикой и

основным слабым звеном планирования в России считалось то,

что советские управленцы к окончанию планового периода изо

всех сил старались использовать оставшиеся в излишке денежные

средства, что в конечном счете выливалось в огромные

непродуктивные затраты. На сегодняшний день, когда институты,

работающие на основе бюджетного финансирования, доминируют

во всем мире, эта болезнь стала всеобщей. Именно давлением,

которое испытывают на себе менеджеры в конце года,

объясняется значительная доля растрат американской оборонной

промышленности. Характерной особенностью институтов,

работающих на базе бюджетного финансирования, является также

подход, при котором одобрение той или иной новой программы

или проекта получают путем намеренной недооценки общих

затрат на них.

Закон Паркинсона высмеивал Британское адмиралтейство

и Министерство колоний Британии, которые раздували свой

бюджет и штат сотрудников так же быстро, как уменьшалась их

роль и объем выполняемой ими работы, т.е. так же быстро, как

приходили в упадок Британский флот и вся Британская империя.

Закон Паркинсона гласит, что виной тому врожденный

человеческий порок, что такое поведение совершенно естественно

для любого, кто финансируется из бюджета.

Результативность как тест на эффективность деятельности

института несовместима с его задачей заполучить нужную долю

бюджета. Как следствие, администраторов исподволь не

поощряют к тому, чтобы они выполняли свою работу при более

216

низких издержках и более результативно. По сути, за это их могут

даже наказать. С другой стороны, их постоянно поощряют

обманным путем заручаться поддержкой тех, кто занимается

распределением бюджета. Все это последствия бюджетного

финансирования.

Однако из-за того, что менеджеры полагаются на бюджет, еще

больше страдает эффективность института обслуживания. В

этой ситуации становится просто опасно поднимать вопрос о том,

каким должен быть бизнес института. Этот вопрос всегда спорный,

а это отпугивает финансовую поддержку, поэтому институты,

работающие на основе бюджетного финансирования, стараются

всеми силами избегать его. В лучшем случае институт будет

достигать эффективности, обманывая общество и самого себя.

Министерство сельского хозяйства США никогда не желало

задаваться вопросом, какова его основная цель: продуктивность

фермерского хозяйства или поддержка малых семейных ферм. На

протяжении десятков лет было известно, что эти две задачи не

идентичны, как это предполагалось вначале и что они становятся

все более и более несовместимыми. Однако открыто признать это

означало посеять разногласия в Министерстве, что могло бы

поставить под угрозу его бюджет. В результате такой политики

США в сельском хозяйстве были растрачены без особой пользы

огромные суммы денег и человеческих ресурсов. Они пошли на

то, что самый великодушный человек мог бы назвать кампанией по

поддержанию связей с общественностью, а на самом деле — на

шоу в поддержку малого семейного фермерства. С другой

стороны, его эффективная — действительно очень

эффективная — деятельность была нацелена на то, чтобы

уничтожить малое семейное фермерство, заменив его намного

более продуктивными агрохозяйствами — большими

механизированными фермами, которыми управляют как

коммерческими предприятиями и которые не определяют "стиль

жизни" фермера. Акценты, возможно, были расставлены

правильно, но это было вовсе не то, ради чего было основано

Министерство, и не то, чего ожидали законодатели, одобряя его

бюджет.

Сельскохозяйственная политика Общего рынка ЕС в

217

настоящее время столкнулась с такой же дилеммой, и она тоже

старается завуалировать это, замещая политику деньгами, а

эффективность деятельности — связями с общественностью.

Американская общественная больница является не

государственным, а частным предприятием, хотя при этом и

неприбыльным. Подобно остальным больницам, она также путает

свои цели с миссией, в результате чего страдает эффективность ее

работы.

Должна ли больница, по сути, быть местом для

профессиональной и научной деятельности врача, как

утверждают большинство наиболее пожилых американских

врачей? Должна ли она быть центром здоровья для местного

сообщества? Должна ли она сосредоточиваться на основных пот-

ребностях здравоохранения или заниматься всем понемногу и

непременно использовать в работе новейшие достижения

медицины, независимо от того, насколько дорогостоящими они

являются? Должна она сконцентрировать внимание на

профилактической медицине и распространении медицинских

знаний в обществе? Или она должна заниматься прежде всего

устранением вреда, уже нанесенного здоровью человека?

В пользу каждого из этих определений сути бизнеса больницы

можно привести очень много аргументов. Каждый из них

заслуживает, чтобы его обсудили. Эффективной будет больница,

которая является многоцелевым институтом и сумела найти

правильный баланс между разными целями. Однако многие

больницы делают вид, что нерешенных вопросов в них вообще не

существует. Вполне предсказуемым результатом этого является

страшная путаница и снижение способности больницы выполнять

любую из ее функций и реализовать любую миссию.

Когда речь идет о функции, миссии и целях, институты

обслуживания внутри компаний имеют точно такую же

тенденцию избегать столкновений и противостояний.

Что является основной функцией кадровой службы

организации: достижение максимально эффективного

использования человеческих ресурсов компании или социальное

обеспечение сотрудников и присмотр за детьми? Что является ее

основной целью: убедить сотрудников принять политику, правила

и нормы компании или содействовать развитию организационной

218

структуры и структуры рабочих заданий, которые нужны

сотрудникам и помогут им лучше развиваться и достигать более

высоких результатов? Все это вполне закономерные определения

задач и целей отдела кадров. Каждое из них может служить

основой для создания в организации поистине эффективной

кадровой службы. И тем не менее ни один из известных мне

отделов кадров поднимать эти вопросы не хочет, ведь они спорны и

вызывают противоречия. В результате кадровые службы просто

дают разные ответы разным заинтересованным сторонам

института. И скорее всего, они закончат свое существование как

неэффективные и практически бесполезные структуры (более

подробно об этом рассказывается в главе 23).

Зависимость от распределения бюджета препятствует

расстановке приоритетов и концентрации усилий и неизменно

дефицитных ресурсов на небольшом их количестве.

Производитель обуви, который обладает 22% рынка рабочей

обуви, может иметь весьма прибыльный бизнес. Если он преуспеет

в том, чтобы поднять свою долю рынка до 30%, особенно при

условии, что его рынок расширяется, значит, его бизнес

процветает. И при этом ему не надо заботиться о тех 70%

потребителей рабочей обуви, которые покупают ее у других

производителей. А потребители, покупающие модельные женские

туфли, для него вообще не представляют никакого интереса.

Совершенно противоположным по сути является институт,

работающий на основе бюджетного финансирования. Чтобы

заполучить свою долю бюджета, ему нужно одобрение или хотя бы

отсутствие осуждения со стороны практически всех, даже

отдаленно заинтересованных его деятельностью, сторон. Там,

где для коммерческого предприятия доля рынка в размере 22%

будет более чем достаточной, непринятие остальными 78%

института, работающего на бюджетном финансировании,

является для него фатальным. Он сможет выжить, если его не

будут активно поддерживать 22% заинтересованных сторон.

Если же он не может заполучить большей поддержки или хотя бы

молчаливого согласия, то это означает серьезные проблемы. И

это означает, что институт обслуживания не смог принять

правильного решения о концентрации своей деятельности и

219

безуспешно пытается удовлетворить и успокоить все

заинтересованные стороны.

В качестве экстремального примера можно вспомнить о

полицейском департаменте крупного американского города. Тут

существуют свои приоритеты. В жилых массивах, например,

основным приоритетом является безопасность на улицах. Эта

цель практически недостижима, ведь для этого изначально нужно

серьезно увеличить количество полицейских патрулей. В

трущобах центральной части города основным приоритетом будет

безопасность людей дома, т.е. защита от изнасилований и краж.

Эта задача еще более трудновыполнима, особенно в

густонаселенных районах с большим количеством наркоманов,

отчаянно нуждающихся в деньгах, но в ее решении все же

возможен серьезный прогресс. С другой стороны, в полицию

может позвонить старая леди, кошка которой взобралась на

верхушку дерева и не может оттуда слезть. Сюда может позвонить

и добропорядочный горожанин, который вышел из своего дома, а

дверь защелкнулась, и теперь он просит, чтобы полицейские

открыли ее. Может позвонить домовладелец, которому надоели

шумные вечеринки соседей, и т.д. И каждый дежурный сержант

отлично знает, что, принимая такой звонок, ему следовало бы

сказать: "Полиция служит обществу, а не частным лицам", но он

никогда этого не сделает. Он знает, что старая леди тут же позвонит

своему депутату и пожалуется, что она, добропорядочная

налогоплательщица, не видит уважительного отношения к ней со

стороны полиции. В результате получается, что полиция любой

страны отлично знает, каковы ее приоритеты и на чем она должна

концентрировать свои ресурсы, но растрачивает свои силы и

средства по мелочам. На самом деле у нее просто нет выбора. А

это приводит к тому, что о безопасности на улицах в спальных

районах или о спокойных улицах в трущобах остается только

мечтать.

И наконец, из-за того, что работа полиции финансируется из

бюджета, (ело еще больше усложняется, поскольку она не может

отказаться от все-го того, что стало не нужным и устаревшим, т.е.

избавиться от вчерашнего дня. В результате институты

обслуживания "покрываются ржавчиной" еще быстрее, чем

220

бизнес-компании с их бременем изначально непродуктивных

усилий.

Ни одному институту не нравится идея отказываться от того,

чем он занимается в настоящее время. Бизнес-предприятия в

данном случае не исключение. Однако если организации платят

за его эффективность и ре-зультаты, то институт, не прошедший

проверки на эффективность своей деятельности, который по ее

итогам оказался непродуктивным и устарев-шим, рано или поздно

погибнет от рук своих же потребителей. Но к институтам,

финансируемым из бюджета, это не относится. Наоборот, то, чем

занимается такой институт, всегда считается добродетелью, а его

деятель-ность, как правило, рассматривается как напрямую

связанная с обществен-ными интересами.

Следовательно, возникает сильное искушение отреагировать на

недостаточно высокие результаты удвоением усилий. Возникает

сильное иссушение удвоить бюджет — именно потому, что

отсутствует эффективная забота. Возникает искушение обвинить

внешний мир в глупости или ре-акционности и считать

недостаточно высокие результаты доказательством своей правоты

и вполне достаточным основанием для того, чтобы продолжать

свою замечательную деятельность.

Следует отметить, что тенденция поддерживать все

непродуктивное никоим образом не ограничивается институтами

обслуживания в государственном секторе. Она типична и для

служб внутри современных крупных бизнес-предприятий.

Планировщик организации, специалист по информационным

технологиям, специалист по исследованию операций — все

они склонны считать, что сопротивление операционных

менеджеров результатам их труда при отсутствии доказательств

в пользу противного является доказательством потребности в их

услугах и достаточным основанием для удвоения их

"миссионерских усилий". Конечно, иногда такое утверждение

верно. Но чаще это препятствует концентрации ресурсов в тех

областях, в которых эффективность и результаты и необходимы, и

достижимы.

Всем институтам обслуживания угрожает тенденция

зациклиться на вчерашнем дне. Вместо того чтобы отказаться от