Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

201

разочаровала. Очень многие компании сегодня не могут

продемонстрировать ничего, кроме прекрасных зданий, на которые

были потрачены деньги, выделенные на исследования. Редкий

исследовательской отдел может ответить на вопрос: "В чем состоит

ваш вклад?", и совсем редкостью будет департамент исследований,

который вообще задается подобным вопросом.

УПРАВЛЯЮТ ЛИ ИНСТИТУТАМИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Институты обслуживания сами начали понимать роль

менеджмента. Чтобы научиться менеджменту, эти институты все

чаще и чаще обращают взоры в сторону бизнеса. Во всех

современных институтах обслуживания чрезвычайно

распространены концепции развития менеджера, управления по

целям, а также многие другие концепции и инструменты бизнес-

менеджмента.

Это хороший знак, но это не означает, что институты

обслуживания понимают свои проблемы управления. Это означает

лишь то, что они начинают осознавать, что в данный момент ими

не управляют.

УПРАВЛЯЕМЫ ЛИ ОНИ

Существует еще одно, совершенно отличное от других

объяснение кризиса эффективности деятельности институтов

обслуживания. Все больше критиков, особенно среди

разочарованных либералов вчерашнего дня, приходят к выводу,

что институты обслуживания изначально неуправляемы и

неспособны на эффективную деятельность.

Наиболее радикальным отображением этого вывода стало

требование отменить школы, которое выдвинул бывший

священник Иван Иллич

, поддержал и развил учитель по

профессии и критик системы образования Джон Холт

'Американский социолог, д-р философии, магистр богословия (1926-2002),

автор книги Общество без школ. — Примеч. ред.

John Holt, Freedom and Beyond (Dutton, 1972).

202

Оба они утверждали, что школа не способна на эффективную

деятельность и что ее невозможно заставить работать

эффективно. Дети смогут чему-то научиться только тогда, когда

школы будут отменены.

Конечно, это лишь очередная безумная идея. Ведь не так

давно — немногим более ста лет назад — в обществе

практически не было школьного образования. Мы располагаем

исчерпывающими документами этой эпохи — подробными

исследованиями жизни и развития детей в ранней викторианской

Англии или Германии середины XIX века. Эти документы

содержат очень мало свидетельств в пользу того, что дети сами

станут творческими личностями или научатся всему, если их не

будут обучать в школах, которыми плохо управляют. Конечно,

учебные заведения на всех уровнях нуждаются в больших

переменах. Но нам нужно не истребить школы, а создать хорошо

управляемый и эффективно работающий институт образования

Мы не можем обойтись без институтов обслуживания. Нет ни

малейших оснований считать, что современное общество готово

обходиться без благ, ради которых были созданы институты

обслуживания. Даже люди, которые проповедуют упразднение

школьного образования, на самом деле стремятся к большему, а не

к меньшему образованию. Те, кто наиболее рьяно критикуют

изъяны больниц, жаждут более качественного здравоохранения.

Избиратели, которые наиболее последовательно критикуют

правительственную бюрократию, часто голосуют за большее

количество правительственных программ. Точно так же и бизнес

не может обойтись без знаний, экспертизы, систематического

мышления, которые являются вкладом штатных сотрудников

обслуживающего сектора и исследовательских департаментов.

У нас не остается другого выбора, мы должны научиться

управлять институтами обслуживания с целью повышения

эффективности их деятельности.

А для этого ими надо более эффективно управлять.

203

ВАЖНОСТЬ ИСКЛЮЧЕНИЙ

Эффективно работающие институты обслуживания — как в

государственном секторе обслуживания, так и в службах,

существующих внутри компании, — это скорее исключение,

чем закономерность. Однако эти исключения показывают, что

они действительно могут работать эффективно.

Несколько таких примеров мы проанализируем в главе 13

"Исключения и уроки, извлеченные из них"; сейчас мы

упомянем о некоторых из них. За последние сорок лет среди

американских государственных органов особенно выделялись

два: Tennessee Velley Authority (TVA) — крупный

региональный проект в области электроснабжения и ирригации в

юго-восточных штатах (особенно в начале его реализации, в

1930-1940-х годах, когда проект возглавлял Дэвид Лилиенталь),

и Национальное агентство по аэронавтике и космическому

пространству (NASA) в 1960-х годах, которое управляло

американской программой по освоению космического

пространства. Среди университетов, пытавшихся распространять

высшее образование в массовых масштабах, высокую

эффективность показали некоторые английские университеты

(например, Брэдфордский университет в области инженерных

наук и подготовке менеджеров). В это же время огромное

количество учебных заведений в негритянских гетто в США (на-

пример, в Южном Бронксе) заслуживают самых серьезных

порицаний за упразднение образования; лишь немногие школы в

этих гетто оказались способны привить детям из самых

неблагополучных семей базовые навыки грамотности.

Что же препятствует эффективной работе типичного

института обслуживания? Что особенного делают институты

обслуживания, которым удается достичь эффективности? Это как

раз те вопросы, на которые должен ответить менеджмент.

См. мою статью "What We Already Know about Tomorrow's School" в Psychology

Today, June, 1972.

204

Управлять институтами обслуживания так, чтобы они

работали эффективно, все больше становится основной и

наисложнейшей задачей менеджмента любого развитого

общества. Это величайшая и насущная потребность менеджмента.

Институты обслуживания не сильно отличаются от бизнес-

предприятий во всех областях, за исключением их специфической

миссии. И бизнес, и сфера обслуживания, в общем, сталкиваются с

очень похожими, если не одинаковыми, проблемами: как сделать

труд более продуктивным и нацелить работников на достижения.

Они мало отличаются от бизнес-сектора и в том, что тоже должны

нести социальную ответственность.

Раньше понятие социальной ответственности применялось

только для описания отношений между бизнесом и его социальной

средой. Изначально этот термин даже звучал как "социальная

ответственность бизнеса". Но недавние события показали, что

институты обслуживания сталкиваются с такими же, как и

бизнес, проблемами в отношениях с внешней средой и

обществом, независимо от того, идет ли речь об университете,

госоргане, школе или гостинице. Самыми злостными

загрязнителями окружающей среды на сегодня являются органы

местного самоуправления, не умеющие создать эффективную

систему водоочистки и поддерживать ее в нужном состоянии.

То, о чем мы будем подробно говорить в главах 14-28, в равной

степени с очень незначительными модификациями можно

применить ко всем институтам, независимо от того, частые они

или общественные.

Институт обслуживания мало отличается от бизнес-предприятия

и в отношении функции и профессии менеджера, его задач,

организационного дизайна и даже работы и структуры топ-

менеджмента. Различия тут имеют место в формулировках и

терминологии, но не по существу.

Но институт обслуживания действительно фундаментально

отличается от бизнеса своим "бизнесом". У них совершенно

разные цели и ценности. Институт обслуживания имеет другие

задачи, и он делает другой вклад в развитие общества.

Эффективность и результаты в этих двух секторах тоже отличаются.

Управление с целью повышения эффективности — это еще одна

205

область, в которой институт обслуживания сильно отличается от

бизнеса.

У нас отсутствует последовательная теория институтов и

управления ими, которая охватывала бы институты обслуживания.

По сравнению с работой, проделанной за последние семьдесят с

лишним лет в области управления бизнесом, в области управления

институтом обслуживания было сделано очень мало. Сегодня мы

способны сделать только первые наброски.

Мы уже понимаем, почему институт обслуживания

сталкивается с такими проблемами на пути достижения

эффективности своей деятельности. И мы можем определить, что

нужно, чтобы устранить внутренние противоречия, имеющиеся в

институте обслуживания, которые мешают ему достичь реальных

результатов и повысить эффективность.

206

ПОЧЕМУ ИНСТИТУТЫ

ОБСЛУЖИВАНИЯ НЕЭФФЕКТИВНЫ

Три популярных объяснения — Потому что они отличаются от бизнеса —

Потому что им нужны лучшие работники — Потому что результаты их

деятельности нематериальны — Все три объяснения скорее алиби, чем

объяснения — Чем отличаются институты обслуживания — Бюджет

указывает неправильное направление — Что означает эффективность и

результаты для бюджетного института или бюджетных сотрудников

— Заработать свой путь, а не заслужить его

Существуют три популярных объяснения неспособности

институтов обслуживания работать эффективно:

• менеджеры отличаются от менеджеров в бизнес-секторе;

• им нужны лучшие кадры;

• их задачи и результаты нематериальны.

Все три — это, скорее алиби, чем объяснения.

Объяснение первое. Как нам не устают повторять, институты

обслуживания будут работать эффективно тогда и только тогда,

когда ими управляют так, как бизнесом.

Первым вину за низкую эффективность некоммерческого

сектора, т.е. институтов обслуживания, на недостаток

управления, подобного бизнес-менеджменту, возложил Кольбер —

выдающийся министр времен короля Луи XIV. Кольбер, которому

принадлежит заслуга создания первого сектора общественного

обслуживания на Западе, никогда не уставал призывать своих

подчиненных работать на основе принципов бизнес-управления.

Сегодня этот призыв повторяют каждодневно — в торговых палатах,

в президентских и королевских комиссиях, в министерствах

коммунистических стран и т.д. Эта вера легла в основу

сегодняшнего бума менеджмента в институтах обслуживания.

207

Однако это неправильный диагноз. Уподобление бизнесу — это

отнюдь не панацея от всех болезней институтов обслуживания.

У института обслуживания именно потому и возникают

проблемы с эффективностью, что он бизнесом не является.

Институт обслуживания похож на бизнес только в сфере

контроля над издержками. Однако бизнес сильно отличается от

сферы обслуживания своим подходом к контролю на базе

показателей эффективности деятельности и результатов.

Институту обслуживания недостает эффективности, а не

результативности. А эффективность невозможно достичь

благодаря использованию бизнес-подходов или путем

увеличения результативности.

Конечно, потребность в результативности существует во всех

институтах. В сфере обслуживания отсутствует явная

конкуренция и невозможен прямой и обязательный контроль над

издержками, характерные для бизнеса, работающего на

конкурентном (и даже на олигополистическом) рынке. Но базовой

проблемой институтов обслуживания являются не высокие из-

держки, а недостаток эффективности. Потенциально они могут

проявлять эффективность. Они могут работать очень

результативно — и некоторые из них это делают. Тем не менее

они имеют тенденцию результативно делать не то, что нужно.

Вера в то, что институты обслуживания смогут работать

эффективно только тогда, когда в их основе будет лежать нечто

подобное бизнес-структуре, стали причиной многих попыток

организовать сектор обслуживания как самостоятельные

государственные корпорации. Эти попытки во многом

базируются на идеях Кольбера и на создании им королевских

монополий (так называемых Regies). В результате может

возникнуть положительный побочный эффект, например, в

форме освобождения от чрезмерного регулирования

государственных гражданских служб. Возможно, снизятся

издержки (хотя и не всегда; например, организация лондонской

транспортной системы и британской почтовой службы как

корпораций, подобных бизнес-структурам, сделало их очень

уязвимыми к давлению со стороны профсоюзов и привело к

огромнейшему росту издержек). Услуги, которые критически

208

важны для достижения институтом своих целей, могут игно-

рироваться или умаляться ради повышения результативности.

Наилучшим и одновременно наихудшим примером

использования подхода, основанного на бизнес-принципах, в

институте общественного обслуживания может послужить

компания The Port of New York Authority, основанная в

двадцатых годах XX века для управления транспортным

потоком на территории двух штатов (Нью-Йорк и Нью-Джерси)

Нью-Йоркского порта. Компания The Port of New York

Authority с самого начала сильно напоминала бизнес-структуру.

Конструкции мостов, туннелей, пристаней, бункеров, а позже

аэропортов были великолепны; издержки по их сооружению

были низкими и жестко контролировались. Финансовое состояние

организации было настолько хорошим, что она всегда могла взять

кредит под самые выгодные проценты. Ее конечная цель

заключалась в том, чтобы стать еще больше похожей на бизнес-

компанию. Фирма практически не занималась транспортной

политикой в зоне метрополии Нью-Йорка, хотя ее мосты, туннели

и аэропорты отвечали за основную часть транспортного потока на

улицах Нью-Йорка. Она не старалась ответить на вопрос "Кто

наши потребители?" Напротив, она сопротивлялась всем

подобным вопросам, считая их политически заангажированными

и не имеющими отношения к бизнесу. В конце концов ее начали

воспринимать как виновника всех несчастий и проблем нью-

йоркской транспортной системы. И когда у компании The Port

Authority возникла потребность в поддержке, например, когда

она искала место для четвертого аэропорта, который очень был

нужен Нью-Йорку, то не смогла найти ее ни у кого, кроме

банкиров. Со временем The Port Authority вполне может стать

излишне политизированной — другими словами, окажется

лишенной своей результативности, при этом ни на йоту не

повысив своей эффективности.

Объяснение второе. Идея потребности в лучших кадрах еще

старее, чем идеи Кольбера. Ее можно встретить еще в древних

китайских рукописях о государстве. Это постоянная тема всех

американских реформаторов, начиная с Генри Адамса (период

после Гражданской войны) и заканчивая Ральфом Нэйдером в

209

наши дни. Все они были твердо убеждены, что единственное, чего

не хватает государственным органам, — это более подготов-

ленных кадров.

Институты обслуживания не больше, чем бизнес-предприятия,

зависят от того, сколько суперменов и укротителей львов работают

в них на руководящих должностях. Абсурдно надеяться, что

каждой больницей будет управлять гений или очень талантливый,

выдающийся человек. Если институтами обслуживания не может

управлять человек обычных способностей и средних дарований,

иными словами, если мы не можем организовать их работу так,

чтобы ее мог выполнять обычный трудолюбивый и добросовестный

работник, значит, эта задача вообще невыполнима.

Нет никаких оснований полагать, что люди, занимающие

посты менеджеров и специалистов в наших институтах

обслуживания, менее квалифицированы, компетентны, честны

или трудолюбивы, чем те, которые управляют бизнесом. И

наоборот, нет ни малейшего основания считать, что бизнес-

менеджеры, если их поставить на управленческие должности в

институтах обслуживания, лучше справятся с задачей

управления, чем "эти бюрократы". По опыту мы знаем, что они

сразу сами становятся бюрократами.

Во времена Второй мировой войны большое количество

руководителей американских компаний, зарекомендовавшие себя с

хорошей стороны в период управления бизнесом, перешли на

государственную службу. Многие из них очень быстро

превратились в бюрократов. Сами люди не изменились, но если в

бизнесе они умели добиться эффективной работы и хороших

результатов, то на государственных должностях им в первую

очередь приходилось заниматься разработкой всевозможных

процедур и волокитой, что в результате приводило к их

огромному разочарованию.

Еще одним доказательством того, что потребность в лучших

работниках практически ничем не подтверждается, является

государственная служба Франции. Ни одна другая

государственная служба не смогла привлечь на высшие

руководящие должности такое количество элиты. Самые влия-

тельные и важные должности во французском гоударственном

210

аппарате зарезервированы для самых блестящих выпускников

наиболее престижного учебного заведения Франции — Ecole

Polytechnique (Политехническая школа). И при этом ни одно

правительство в мире не может сравниться с правительством

Франции по своей неэффективности и бюрократичности.

Функционер, т.е. чиновник, работающий в правительственных

органах ради своего личного удобства, является во Франции

постоянной мишенью для острых шуток, причем критика эта им

заслужена совершенно справедливо. Каждому, кто когда-либо

пытался заставить французское правительство работать

эффективнее, все это отлично знакомо. И все это вовсе не

означает, что выпускники Политехнической школы становятся

бюрократами. Через двадцать лет после прихода на

государственную службу, поднявшись на самые высшие

руководящие посты, большинство из них, как правило, переходят

на должности топ-менеджеров в ключевых французских

компаниях и проявляют себя очень способными и в высшей

степени эффективными работниками.

Возможно, их не все любят. Как и другие представители

научной элиты, они имеют склонность к интеллектуальному

высокомерию, самодовольству и некоторой ограниченности. Но

проблемой французской государственной службы явно является не

недостаток хороших кадров. Даже еще лучшие работники ничего не

изменят. Проблема не в людях, а в самой системе.

Объяснение третье. Наиболее сложным и на первый взгляд

самым правдоподобным объяснением низкой эффективности

работы институтов обслуживания является следующее: их

задачи и результаты деятельности нематериальны. Однако это в

лучшем случае только полуправда.

Определение "в чем суть нашего бизнеса" всегда

нематериально и неосязаемо, как для бизнеса, так и для

института обслуживания. Например, определение сути бизнеса,

которое дала компания Sears, Roebuck, было таким: "Наш

бизнес состоит в том, чтобы быть проинформированным за-

купщиком товаров для американской семьи". Или вспомним

определение компании Marks & Spencer, в котором говорится,

что "Сеть нашего бизнеса состоит в ниспровержении британской