Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

171

центральным для любой организации. Без четких задач в области

продуктивности у компании отсутствует направление, а если

продуктивность не оценивается, ее невозможно контролировать.

СОЦИАЛЬНЫЙ КРИТЕРИЙ

Еще несколько лет тому назад менеджеры и экономисты считали

социальный критерий настолько нематериальным, что для него

нельзя определить какие-то конкретные задачи. Сейчас мы знаем, что

это не так. Уроками для нас стало такое движение, как

консьюмеризм и активная критика промышленности за загрязнение

окружающей среды. Оба они — очень дорогой способ для понимания

того, что компания должна задумываться об оказываемом ею

влиянии и о своих обязанностях и четко определять свои задачи в

этой области.

Социальный критерий — это критерий выживания. Любая

компания существует в конкретной экономической и социальной

среде. В рамках своего института люди склонны считать, что

институт существует сам по себе, в вакууме. Неминуемым

следствием этого является то, что менеджеры всегда рассматривают

свои компании изнутри. Но бизнес-предприятие — это продукт

общества и экономики. Общество или экономика может в одночасье

прекратить существование компании. Предприятие существует

только до тех пор, пока общество и экономика считают, что оно

выполняет полезную, необходимую и продуктивную работу.

Тут опять многие менеджеры скажут: "Это все касается только

больших компаний". Однако малая компания тоже является

работодателем, она существует в обществе и тоже зависит от

поддержки и толерантности общества. Социальные задачи нужны ей

точно так же, как и крупным компаниям, хотя они могут кардинально

отличаться.

Позже, в главах 24-28, мы рассмотрим, какими могут быть эти

задачи, но уже сейчас следует подчеркнуть, что они должны быть

частью стратегии компании, а не заявлением о благих намерениях.

Эти задачи нужны компании не потому, что менеджер несет

ответственность перед обществом, а потому, что он несет

172

ответственность перед своей компанией.

ПРИБЫЛЬ КАК ПОТРЕБНОСТЬ И КАК ОГРАНИЧЕНИЕ

Только после того, как тщательно продуманы и определены задачи

для первых семи основных областей, компания должна рассмотреть

вопрос "С какой прибыльностью нам надо работать?" Выполнение

любой из описанных выше задач связано с большим риском. Это

требует затраты усилий и денежных средств. Таким образом, прибыль

компании необходима, чтобы заплатить за выполнение этих задач.

Прибыль является условием выживания любой организации. Это

издержки будущего, плата за то, чтобы оставаться в бизнесе.

Компания, которая получает прибыль, достаточную для

выполнения задач в основных областях, — это компания, имеющая

средства для выживания. Компания, которая не может

удовлетворить требования относительно прибыльности,

необходимой для выполнения ее основных задач, ставит под угрозу

само свое существование.

Прибыльность, необходимая для выполнения задач компании в

семи основных областях, является также количественным

выражением прибыльности, необходимой для выполнения

социально-экономической функции прибыли:

• как премии за риск, покрывающей издержки, связанные с

пребыванием в бизнесе;

• как источника капитала для финансирования завтрашних

рабочих

мест;

• как источника капитала для новаторства и роста компании.

Прибыль нужно планировать. Ее нужно планировать с целью

достижения необходимого минимума прибыльности, а не ради

бессмысленного предрассудка — максимизации прибыли.

Необходимый минимум может оказаться намного больше, чем цели

прибыли многих компаний, не говоря уже об их фактической

прибыли.

173

ПРИМЕР ЯПОНИИ

По исторической случайности единственной экономикой,

которая понимает, что прибыль — это концепция минимума, а не

максимума, является японская экономика.

Не так давно разгорелась горячая дискуссия по поводу того,

выше или ниже стоимость капитала в Японии, чем на Западе.

Представители Запада утверждали, что у Японии издержки

капитала ниже, японцы утверждали обратное. И первые и вторые

ошибались. Стоимость капитала у японского бизнеса практически

такая же, как и у западного. Отличаются только методы их

калькуляции.

Япония финансирует бизнес преимущественно за счет банковских

кредитов. Юридически это краткосрочные кредиты. С

экономической точки зрения для банка это постоянные инвестиции

в активы. Причиной этого было то, что в XIX веке у Японии не было

рынка капитала; банки создавались преимущественно

промышленными группами, они были поставщиками капитала. На

Западе же имела место прямо противоположная ситуация, пос-

кольку, когда промышленность начала расти и быстро развиваться,

рынок капитала в Англии и Америке уже существовал (в

континентальной Европе ситуация представляет собой нечто

среднее между Америкой и Японией; подробно об этом речь пойдет в

главе 49).

Японская компания, как правило, имеет 70% заемного капитала и

30% собственного, в то время как у американской компании эта

пропорция противоположна. Стоимость капитала, следовательно,

такова: на 70% заемного капитала японской компании приходится

платить как минимум 10%, а на весь капитал — 7%; что касается 30%

собственного капитала, то ожидается, что после отчисления налогов

доход от него составит около 8%, т.е. 2,4% от общего капитала, что

дает 9,4% прибыли на общий используемый фирмой капитал.

Американская компания должна заработать 7% (средняя процентная

ставка в течение двадцати пяти лет после окончания Второй

мировой войны) на свои 30% заемного капитала, т.е. 2,1% на весь

инвестированный капитал. После уплаты налогов она должна получить

10% на собственный капитал, или 7% от общего капитала.

174

Иными словами, обе компании выходят на одну и ту же

стоимость капитала. (Японская компания несет намного меньшее

налоговое бремя, поскольку процентная ставка на заем в Японии,

точно так же, как и на Западе, считается издержками бизнеса,

исключаемыми из суммы, подлежащей обложению налогами.

Налоговое бремя на Западе намного тяжелее, однако среди

экономистов не существует согласия по поводу того, на кого оно ло-

жится: на компанию, на потребителя или на инвестора.)

Прибыльность, необходимая для японской компании, — это то, что

нужно банку для привлечения вкладов, чтобы оплатить собственные

операционные издержки и покрыть риски. Это разница между

стоимостью капитала для банка (около 6%) и доходом в виде

процентов, которые банк удерживает за то, что, в сущности, является

инвестициями в активы компаний, которые банк финансирует. Для

японского бизнес-менеджера основным фактом жизни является то,

что он должен зарабатывать столько, чтобы было, как минимум,

достаточно для выплаты по банковским ссудам с мар-жой,

достаточной для поддержки его кредитоспособности.

Следовательно, японский менеджер начинает с четкой цели

минимизации капитала, необходимой для его нормальной работы.

Он рассматривает прибыль как потребность, а не как желаемый

результат, который бы неплохо было получить. Он знает, что не

удержится в бизнесе, если не генерирует минимальную прибыль,

необходимую для получения нужного ему капитала. Прибыль

интересует его никак не меньше, чем его западного коллегу, но по

исторической случайности он находится в положении, в котором он

понимает функцию прибыли и в котором он планирует свою

деятельность более рационально и целеустремленно, рассчитывая

получить прибыль, от которой зависит выживание и рост компании.

Пример Японии убедительно показывает, что минимальная

норма прибыльности, необходимая компании, соответствует

стоимости капитала

Более подробно об этом читайте отличный, хотя и слишком технический,

анализ Джона Ф. Чайлдза Earnings per Share and Management Decisions

(Prentice-Hall, 1971). Ha сегодняшний день это, возможно, наилучший анализ

финансовой структуры и финансовой политики большой компании.

175

Необходимая минимальная норма прибыли — это норма рынка

капитала, необходимая для получения финансовых ресурсов,

которые нужны компании для достижения поставленных целей.

В случае самофинансирования, которое в определенный период

(например, США в 1950-х годах) играет важную роль в обеспечении

компании капиталом, получаемая прибыль должна быть

достаточной для того, чтобы обеспечить рынку капитала

определенную норму прибыли на деньги, уже работающие в

бизнесе, и генерировать необходимый дополнительный капитал. В

противном случае минимальная норма прибыльности, которая

нужна компании, сгенерирована не будет. Как подчеркивает Чайлдз,

именно то, что американская химическая промышленность в 1950-

х и 1960-х годах, когда поток наличности был очень мощным,

реинвестировала полученные доходы в предприятия, которые

приносили прибыль более низкую, чем стоимость капитала на

рынке, стало основной причиной резкого падения роста ее доходов

и способности привлекать капитал после 1965 года.

Стоимость капитала никогда не бывает выше, чем необходимая

минимальная прибыль, во всяком случае, если существует рынок

капитала, а не государственное распределение ресурсов. Они могут

быть ниже, чем необходимый минимум. В любом случае это

наилучшая исходная точка для планирования прибыли.

Независимо от того, идет ли речь о крупной или маленькой

компании, простом или сложном бизнесе, прибыль всегда следует

калькулировать как среднюю прибыль за благоприятные и

неблагоприятные годы работы фирмы. Допустим, фирме необходимо

иметь норму прибыли на инвестированный капитал до

налогообложения в размере 20%. Если эти 20% — как раз та

сумма, которая была получена в самый благоприятный год, то,

скорее всего, фирма не будет ее получать на протяжении всего

периода инвестирования. Возможно, чтобы на протяжении

двенадцати лет иметь среднегодовую прибыль в размере 20%, мы

должны получить в благоприятный год прибыль 40%. Иными

словами, необходимо подсчитать, сколько нам фактически надо

заработать, чтобы выйти на желаемый средний показатель.

176

КАК ИЗМЕРИТЬ ПРИБЫЛЬНОСТЬ

На тему измерения прибыльности ведется очень много дебатов.

Единого эталона тут не существует. Прибыль от продаж, т.е. маржа

прибыли, сама по себе недостаточна для ее измерения, поскольку

прибыль мы получаем путем умножения маржи на коэффициент

оборачиваемости капитала. Маржа прибыли несет в себе смысл лишь

в том случае, если она указывает, где существуют возможности

улучшения прибыли. Рентабельность инвестированного капитала

несет определенный смысл, но на практике это наихудший из всех

возможных инструментов для измерения прибыли. Это мера с

практически бесконечной эластичностью. Что такое

инвестированный капитал? Будет ли доллар, инвестированный в

1950 году, равен доллару, инвестированному в 1970 году? Как

нужно определять капитал — как это делают бухгалтеры, т.е.

начальная сумма наличных вложений плюс амор-

тизация, или как это делают экономисты, т.е., как будущая

способность создавать богатство, которая при определенных

процентных ставках рынка капитала дисконтируется до текущей

стоимости при уплате наличными? Поиск идеального эталона для

измерения прибыльности не принесет нам ничего, кроме

разочарования. Намного разумнее одновременно использовать

набор различных мер и проанализировать, что они говорят нам о

бизнесе, тем более что пока еще никто не смог убедительно показать,

как можно при оценке инвестируемого капитала учесть

амортизацию денежных средств.

ПРИБЫЛЬНОСТЬ КАК ОГРАНИЧЕНИЕ

Прибыльность — это не только потребность, но и

ограничение. Задачи бизнеса не должны выходить за пределы

прибыльности, которую он может создать. Минимальная

прибыльность не должна быть настолько высокой, чтобы быть

недостижимой на практике. Потребность в прибыли должна

проецироваться на задачи компании. Если прибыльность не

177

соответствует задачам, то задачи нужно облегчить, в противном

случае аппетиты компании будут больше, чем ее желудок.

Почти все компании при определении своих задач во всех

описанных выше основных областях планируют большие усилия и

риски, чем те, которые позволят ей обеспечить прибыльность.

Следовательно, почти всем компаниям необходимо сбалансировать

свои задачи.

БАЛАНСИРОВАНИЕ ЗАДАЧ

Существуют три вида баланса, необходимые для правильной

постановки задач. Задачи нужно сбалансировать в рамках

потенциально достижимой прибыли; они должны быть

согласованы с сегодняшними потребностями и с потребностями

отдаленного будущего и должны быть сбалансированы между

собой, т.е. нужно найти баланс между желаемой эффективностью во

всех областях.

При постановке задач менеджмент всегда должен искать баланс

между непосредственным будущим и долгосрочной перспективой.

Если менеджмент не обеспечивает ближайшее будущее средствами к

существованию, то отдаленного будущего тоже не будет. С другой

стороны, если менеджмент жертвует непосредственными

результатами в пользу того, "каким будет наш бизнес", или того,

"каким он должен стать", то скоро никакого бизнеса вообще не будет.

Постановка задач всегда требует решения, в чем следует идти на

риск; решения о том, какими непосредственными результатами нужно

пожертвовать ради долговременного роста или какую часть

долгосрочного роста стоит поставить под угрозу ради краткосрочной

эффективности. Общей формулы для принятия таких решений не

существует. Все они принимаются в условиях риска и

неопределенности, тем не менее все их обязательно нужно принять.

Менеджмент должен сбалансировать задачи. Что более важно для

компании: экспансия на новые рынки и увеличение объема продаж

или более высокая рентабельность капитала? Сколько времени,

усилий и энергии нужно тратить на усовершенствование

продуктивности производственного процесса? Обеспечат ли

вложенные усилия и деньги более высокую рентабельность

178

инвестиций в разработку нового продукта?

Растущие компании 1950-1960-х годов обещали постоянное

увеличение объема продаж и прибылей практически до

бесконечности. Одно только это уже вызывало недоверие к ним.

Любой опытный менеджер знает, что эти две задачи, как правило,

несовместимы. Увеличение объема продаж почти всегда означает

жертву прибылями сегодня. А получение более высокой прибыли

сегодня практически всегда означает жертву долгосрочными

объемами продаж. Почти во всех случаях иррациональное обещание

и последующая неспособность принять сбалансированные решения

между задачами прибыльности и роста были прямой причиной

краха быстрорастущих компаний в середине 1960-начале 1970-х

годов.

Существует несколько особенностей, которые отличают

компетентный менеджмент от менеджмента некомпетентного так же

четко, как эффективность решений относительно баланса задач. Как

известно, общей формулы для выполнения менеджерами своей

работы не существует. Каждой компании нужен собственный баланс

задач, причем может оказаться, что ей в разное время нужны

различные формы этого баланса. Балансирование задач — это не

механическая работа, это решение, связанное с большим риском

(подробный анализ стратегических решений приведен в главе 10).

РОЛЬ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Постановка и сбалансирование задач требуют чисто

механического выражения. Таким инструментом является бюджет,

особенно бюджет для управляемых и капитальных расходов.

Бюджетирование всеми воспринимается как исключительно

финансовая процедура. Однако финансовым является только его

цифровое выражение, сами же принимаемые решения по своей сути

являются предпринимательскими. Сегодня управляемые расходы и

капитальные расходы рассматривают отдельно друг от друга. Однако

это различие является бухгалтерским вымыслом и только вводит нас в

заблуждение. Дело в том, что оба вида расходов фиксируют

недостаточные ресурсы для применения в неопределенном будущем,

они оба с экономической точки зрения являются расходами капи-

тала, инвестируемого в будущее. Чтобы быть жизнеспособными,

расходы должны отражать все те же базовые решения относительно

179

задач, связанных с выживанием компании. И наконец, на

сегодняшний день большая часть внимания при составлении

бюджетов уделяется другим управляемым расходам, особенно так

называемым переменным издержкам, например заработной плате.

Исторически именно этот раздел влечет наибольшие затраты

денежных ресурсов. Независимо от того, насколько крупными или

малыми являются суммы, именно решения об управляемых расходах

предопределяют будущее всего предприятия.

Мы лишь очень ограниченно можем контролировать то, что

бухгалтеры называют переменными издержками, т.е. издержки,

непосредственно связанные с единицами производства. Их можно

изменить, но очень медленно. Мы можем изменить соотношение

между единицами производства и затратами на рабочую силу

(которые мы с определенной долей иронии, несмотря на

дополнительные льготы, считаем переменными издержками). На

определенном временном промежутке эти издержки можно

удерживать на уровне нормы, и они изменениям не подлежат. Данное

утверждение еще более справедливо по отношению к расходам

относительно решений, принятых в прошлом. Их мы не можем

изменить вообще, будь то издержки, связанные с инвестированием

капитала в прошлом, местные налоги или страховые взносы. Все они

не подлежат контролю со стороны менеджмента.

Расходами, которые лежат в зоне контроля менеджмента,

являются только расходы на будущее. Капитальные затраты и

управляемые расходы отражают решение менеджмента о принятии

риска. Они включают расходы на сооружения и оборудование, на

исследования и торговлю, на разработку продукта и развитие

человеческих ресурсов, на обслуживание клиентов, на рекламу.

Бюджет управляемых расходов является той областью, в которой

компания принимает истинные решения о своих задачах

Лучшей работой в этой области и в области микроэкономики является

немецкая Betriebswissenschaft, которой за пределами Германии уделяют очень

мало внимания.

180

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

Два бюджета относительно будущего и капитальных и

управляемых расходов отражают также приоритеты менеджмента

компании.

Ни одна компания не может заниматься всем сразу. Даже если у

нее есть деньги, то у нее никогда не будет достаточных для этого

человеческих ресурсов. Следовательно, компания должна четко

определить свои приоритеты. Наихудшим подходом в данном

случае является попробовать всего понемногу; он гарантирует, что

ничего не будет достигнуто. Лучше установить неправильные

приоритеты, чем вообще никаких.

Постановка приоритетов — дело рискованное. Та область,

которая определяется как неприоритетная, игнорируется

. Тут также

не существует формулы принятия решения, тем не менее, его нужно

принять, а механизмом для его принятия становятся бюджеты

капитальных и управляемых расходов.

ОТ ЗАДАЧ К ДЕЙСТВИЯМ

Итак, остался последний шаг: превратить задачи в действия.

Целью вопросов "В чем суть нашего бизнеса, каким он будет и каким

он должен быть" и постановки задач являются действия, а не

знания. Цель в данном случае заключается в том, чтобы

сфокусировать энергию и ресурсы организации на желательных

результатах. Таким образом, конечным продуктом бизнес-анализа

является рабочая программа и конкретные рабочие задания с

определенными целями, сроками и четкой отчетностью. Если

задачи не превращаются в действия, это не задачи, а мечты.

Более подробно о расстановке приоритетов см. в моей книге Эффективный

руководитель.