Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

191

По сути, каждое решение имеет краткосрочный и долгосрочный

временной интервал. Время между началом действия, например

строительства сталелитейного завода, и наиболее ранним

потенциальным моментом конечного результата этой деятельности,

т.е. получением стали, является краткосрочным диапазоном решения.

А двадцать с лишним лет, за которые окупятся деньги,

инвестированные в строительство завода, — это уже долгосрочный

диапазон. Долгосрочный диапазон — это время, на протяжении

которого изначально принятое решение должно оставаться

обоснованным и логичным с точки зрения рынков, процессов,

технологий, местоположения завода и т.д., чтобы принятое решение

можно было считать изначально верным.

Однако не имеет смысла говорить о долгосрочных или

краткосрочных планах. Есть планы, которые требуют действий

сегодня, и это реальные планы, настоящие стратегические решения.

С другой стороны, существуют планы, в которых говорится о

действиях завтра, и это не планы, а мечты, а возможно, и просто

оправдания отсутствия осмысления, планирования и активных

действий. Сущностью планирования является принятие решений в

настоящем с пониманием их будущего. Будущность определяет вре-

менной интервал, а не наоборот.

Для будущего тоже существуют свои ограничения. Для бизнес-

решений самой точной часто будет теорема, которую мы учим в

школе, — параллельные линии не пересекаются. Что же касается

ожиданий и прогнозов в бизнесе, то тут обычно применяется старое

правило статистики, гласящее о том, что все, что случится больше

чем через двадцать лет, приравнивается к бесконечности. Поскольку

ожидания на период, превышающий двадцать лет, имеют для

настоящего нулевую ценность, то им нужно уделять минимальное

количество усилий и ресурсов, имеющихся у нас сегодня.

Однако результаты, которые требуют длительного периода

созревания, могут быть получены только тогда, когда к их

достижению начинают идти достаточно рано. Таким образом,

долгосрочное планирование требует понимания будущего: "Что нам

нужно сделать сегодня, чтобы очутиться в определенном месте в

будущем? Что будет неосуществимо, если мы сегодня не выделим на

это ресурсы?"

192

Приведу один из часто используемых примеров: если мы знаем

что пихте, растущей на северо-западе, потребуется девяносто

девять лет, чтобы вырасти до размеров, нужных для того, чтобы

использовать ее древесину в целлюлозной промышленности, то

высаживание семян уже сегодня — это единственный способ

гарантировать нужные запасы древесины через девяносто девять

лет. Возможно, когда-нибудь ученые разработают препараты,

ускоряющие рост деревьев, но если мы работаем в целлюлозной

промышленности, то не можем делать на это ставку. Вполне может

случиться, что мы используем древесину как источник нужных нам

веществ задолго до того, как она достигнет полной зрелости.

Возможно, что производство бумаги уже через тридцать лет будет

зависеть от менее дорогих источников сырья, чем дерево. Это,

кроме всего прочего, означает, что через тридцать лет

производители бумаги должны будут активно использовать

химические процессы, а поэтому им стоило бы уже сегодня

заняться изучением химии. Но если исходить из предположения,

что целлюлозные комбинаты зависят от поставок древесины

пихты, то планирование нельзя ограничивать двадцатью годами,

его нужно рассчитывать на девяносто девять лет.

Для некоторых других решений даже пять лет может оказаться

абсурдно длительным периодом. Если наш бизнес состоит в том,

чтобы скупать товары и перепродавать их, то аукцион на

следующей неделе — это уже долгосрочная перспектива, а все,

что выходит за рамки этого периода, вообще не имеет значения.

Таким образом, временные отрезки планирования предопределяют

природа бизнеса и природа бизнес-решений.

Временные отрезки не являются статичными или заранее

данными. Решение о времени само по себе является решением,

связанным с риском. Это в значительной мере определяет

распределение ресурсов и усилий, а также соответствующие

риски. Даже отмена решения является необратимым решением,

связанным с большим риском. А решения относительно времени в

значительной мере предопределяет характер и природу бизнеса.

193

Итак, подведем итоги: во-первых, в стратегическом

планировании ключевым является систематическая и

целенаправленная работа по достижению поставленных задач;

во-вторых, планирование начинается с избавления от дня

вчерашнего; в-третьих, мы должны искать новые пути до-

стижения поставленных задач, а не верить наивно в то, что

деятельность, которой мы занимаемся сегодня, будет вполне

достаточной и успешной завтра; и наконец, мы должны

планировать с учетом времени и задаться вопросом: "Когда мы

должны начать работать в этом направлении, чтобы получить

результаты тогда, когда они будут нам нужны?"

ВСЕ СВОДИТСЯ К ТРУДУ

Даже самый лучший план остается всего лишь планом, благими

намерениями, если он не воплощается в труд. Реальные

результаты обеспечит только тот план, которые хотят реализовать

люди, специально подготовленные к выполнению конкретных

специфических задач. Главным тестом плана на его реализуемость

является то, сможет ли менеджмент привлечь ресурсы для тех

областей и направлений деятельности, которые обеспечат

реальные результаты в будущем. Если этого нет, то речь идет о

пустых обещаниях и надеждах, но не о плане.

План нужно протестировать, задавая менеджерам вопрос: "Кого

из своих лучших людей вы назначите на эту работу сегодня?"

Менеджер, который возразит (а так делают большинство): "Но я не

могу отвлекать сейчас своих лучших сотрудников. Прежде чем

отправить их работать над завтрашним днем, нужно, чтобы они

закончили то, что делают сейчас". Если менеджер так отвечает, он

прямо признается, что четкого плана у него нет. Это доказывает,

что он нуждается в плане, поскольку именно план способен ука-

зать ему, в какие области следует перераспределять ограниченные

ресурсы (а самым ограниченным из них являются человеческие

ресурсы).

Организация трудового процесса подразумевает не только то, что

кто-то должен делать работу, но также наличие субординации,

сроков, оценки результатов, т.е. обратной связи как по результатам

194

труда, так и относительно самого процесса планирования.

В стратегическом планировании меры для такой оценки

представляют собой серьезную проблему, особенно на

концептуальном уровне. То, что и как мы оцениваем, определяет,

что будет считаться релевантным, т.е. не только то, что мы видим,

но и то, что мы реально делаем, поэтому оценочные меры

являются очень важными элементами процесса планирования.

Более того, если наши ожидания в процессе стратегического

планирования не сформулированы так, чтобы мы на ранней

стадии с довольно высокой степенью вероятности могли оценить,

осуществятся ли наши они, включая объективную оценку

серьезных отклонений во времени и масштабе, то мы не можем

планировать. Пока у нас отсутствует обратная связь и

инструменты самоконтроля, которые позволили бы нам

оценивать эффективность процесса планирования, мы не можем

хотя бы приблизительно предсказать, каким будет будущее.

Менеджер не может решать, хочет он принимать решения,

связанные с риском и имеющими влияние на будущее, или нет.

Он принимает эти решения по определению своей роли в

организации. В его воле только решить, будет ли он принимать

эти решения ответственно или безответственно, используя все

возможные средства или отдавая себя на волю случая. Учитывая,

что процесс принятия решений изначально является раци-

ональным, а также потому, что предпринимательские решения

зависят от понимания и добровольных усилий тех, кто будет их

реализовывать, подход к их принятию будет более эффективным,

если он логичен, хорошо организован и основан на конкретных

знаниях, а не на прорицаниях. Конечным результатом, однако,

должны быть не знания, а стратегия. Целью этого процесса

являются реальные действия уже сегодня.

Стратегическое планирование не замещает суждения фактами, а

менеджера — научными методиками. Оно нисколько не умаляет

важности роли и навыков менеджера, его смелости, опыта,

интуиции — точно так же, как биологическая и медицинская

академические науки ничуть не умалили важности наличия этих

качеств у каждого практикующего врача. Напротив,

систематическая организация деятельности, связанной с

195

планированием, и обеспечение необходимых знаний для этого

процесса только усиливают такие качества менеджера, как

интуиция, лидерство и видение.

196

Эффективность института

обслуживания

Институты сферы общественного обслуживания — госслужбы,

больницы, школы, университеты, вооруженные силы и

профессиональные ассоциации — в XX веке росли намного

более быстрыми темпами, чем сектор бизнеса. Это быстро

растущий сектор современного общества. Внутри же компаний

сервисный персонал рос значительно быстрее, чем операционные

подразделения. При этом ни быстрый рост, ни возрастающая роль

этого сектора не означали повышения их эффективности. Чем же

объясняется отставание в эффективности деятельности

институтов обслуживания? Что нужно сделать, чтобы управление

ими стало эффективнее?

197

МНОГОИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЕ ОБЩЕСТВО

Институты обслуживания как растущий сектор современного

общества — Институты обслуживания в бизнесе — Общество, в

том числе и бизнес-сектор, зависят от эффективности работы

институтов обслуживания — Управляют ли институтами

обслуживания — Управляемы ли институты обслуживания —

Эффективность и результаты, исключения в институтах

обслуживания — Важность этих исключений — Повышение эф-

фективности института обслуживания как основная и сложнейшая

задача менеджера

Бизнес-предприятие — это всего лишь один из институтов

современного общества, а бизнес-менеджеры не являются нашими

единственными менеджерами. Институты обслуживания —

государственные органы, вооруженные силы, школы,

университеты, исследовательские лаборатории, больницы и

прочие учреждения здравоохранения, профсоюзы, крупные (и

часто многонациональные) юридические и бухгалтерские фирмы,

профессиональные, промышленные и профессиональные

ассоциации тоже являются институтами, а следовательно, им

тоже нужен менеджмент. Во всех этих институтах работают

люди, призванные выполнять функцию менеджмента, которым

платят за управленческую работу, хотя их не обязательно

называют менеджерами. Их могут называть администраторами,

командирами, директорами, исполнительными директорами и

т.п.

Институты сферы общественного обслуживания — это главный

сектор роста современного общества.

Дело не в том, что бизнес-сектор стал менее мощным или менее

процветающим. Дело в том, что сегодня институты обслуживания

стали мощнее, крупнее и важнее, чем раньше.

198

Мы живем во многоинституциональном обществе, а не в бизнес-

обществе. Традиционный учебный курс, который читают в

американских колледжах, называется "Бизнес и правительство".

Но это явный анахронизм, этот курс должен называться "Бизнес,

правительство и многие другие".

ИНСТИТУТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ ВНУТРИ БИЗНЕС-КОМПАНИИ

Институты обслуживания являются растущим сектором и в

рамках бизнес-предприятий. В каждой довольно крупной

компании (и во многих относительно малых компаниях)

наблюдается быстрое расширение функций обслуживания, таких

как штатные сотрудники, исследовательские подразделения,

группы планирования, координаторы, менеджеры инфор-

мационных систем и т.д. Все они больше являются институтами

обслуживания, чем операционными единицами. Они не имеют

прямого отношения к экономической эффективности и

результатам работы компании. Хотя они работают в

экономическом институте, ни один из них не приносит не-

посредственных экономических результатов и сам по себе не

обеспечивает экономической эффективности.

Институты обслуживания, работающие внутри бизнеса,

конечно, тоже имеют своих менеджеров. Для эффективной

деятельности ими тоже нужно управлять.

Институтам обслуживания платят из нераспределенной

прибыли, полученной в результате экономической деятельности.

Это накладные расходы либо общества, либо бизнеса. Рост

институтов обслуживания в XX веке является лучшим

свидетельством успехов бизнеса в выполнении своей главной

экономической задачи, т.е. создания экономической прибыли.

Однако в отличие от университета XIX века современные

институты обслуживания не являются предметом роскоши или

украшением. Они являются опорой современного общества,

членами его основной структуры, несущими немалую нагрузку.

Они должны работать для нормальной работы общества и бизнеса.

Дело не только в том, что институты обслуживания являются

основным расходом современного общества; как я уже упоминал

199

(см. главы 1 и 3), около половины валового национального продукта

США (и большинства развитых стран) расходуется на институты

сектора общественного обслуживания. Жизнь каждого

гражданина в развитом, индустриализованном и

урбанизированном обществе зависит от эффективности работы

институтов этого сектора. В то же время эти институты являются

воплощением ценностей развитого общества. Образование,

здравоохранение, знания и мобильность, а не увеличение объемов

пропитания, одежды и ночлега, являются плодами возросших

экономических способностей и продуктивности нашего

общества.

Институты обслуживания в рамках компании несут — или, по

крайней мере, должны нести — существенную долю нагрузки общей

структуры. Дело не только в том, что их постоянно возрастающие

издержки обязывают к тому, чтобы ими управляли с целью

повышения их эффективности.

Эффективность бизнес-предприятия очень сильно зависит от

обслуживающего персонала: проектировщиков, исследователей,

специалистов по информационным технологиям, аналитиков и

бухгалтеров.

Тем не менее эффективность работы институтов

обслуживания пока отнюдь не впечатляет. На сегодня по своим

размерам школы, больницы и университеты выходят далеко за

рамки того, что могли себе представить предыдущие поколения.

Их бюджеты выросли еще больше. Однако кризис этих

организаций сегодня налицо. Одно или два поколения тому назад

их деятельность пускалась на самотек, а сегодня их со всех сторон

критикуют за неэффективность. Сферы обслуживания,

которыми в XIX веке управляли с большим апломбом, но явно

без особых усилий, — почтовые службы и железные дороги —

сейчас терпят большие убытки, они требуют постоянных и

возрастающих субсидий и предоставляют услуги низкого

качества. Государственные органы как на общенациональном, так и

на местном уровне постоянно реорганизовываются с целью

повышения эффективности их деятельности. Тем не менее во всех

странах люди все громче жалуются на усиление бюрократизма в

200

этой сфере. Эти жалобы явно указывают на то, что

государственными службами управляют ради удобства

чиновников, которые в нем работают, а не с целью максимизации

их вклада в общество и повышения эффективности их

деятельности. А это, конечно, неправильное управление.

Наиболее ярыми и последовательными критиками

бюрократии государственных служб и институтов сектора

общественного обслуживания являются топ-менеджеры бизнес-

сектора. Однако это совсем не означает, что институты

обслуживания внутри компании отличаются большей

эффективностью, чем бюрократия сферы общественных услуг. За

последние двадцать лет департаменты планирования,

координирующие службы, отделы управления

информационными системами во всех крупных корпорациях

возросли до огромных размеров. Если оценивать по их способ-

ности привлекать финансовые ресурсы для собственного

бюджета, то они достигли огромнейших успехов. Многие

обладают огромными функциональными знаниями, привлекают

наиболее способных и компетентных сотрудников и издают все

больше книг и статей. С другой стороны, все это ни коим образом

не означает, что они вносят реальный вклад. Хуже того, в

большинстве случаев мы даже не знаем, как оценить их

деятельность или измерить ее результаты, а тем более как оценить

их самих.

С увеличением количества сотрудников сферы обслуживания

жесточайшей критике подверглась сама концепция штатных

сотрудников. Вне всякого сомнения, она не работает по тем

принципам, которые сформулировали разработчики этой

концепции пятьдесят лет тому назад; подобно тому, как

американские государственные органы не функционируют в со-

ответствии с принципами либеральных энтузиастов 1930-х годов

или интеллектуалов администрации Кеннеди в 1960-х.

Исследовательская деятельность внутри компании росла еще

быстрее, чем штат сотрудников сферы обслуживания.

Увеличивался также объем исследований, финансируемых

правительством, в университетах и отдельных исследовательских

институтах. Эта область сферы обслуживания тоже нас