Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

161

ЗАДАЧА В СФЕРЕ НОВАТОРСТВА

Задача в сфере новаторства — это задача, благодаря которой

компания делает свое определение "каким должен быть наш бизнес"

операционным.

В сущности, в каждом бизнесе существуют три типа инноваций:

новаторство в области товара или услуги, новаторство на рынке и в

области ценностей и поведения потребителей, и новаторство в сфере

навыков и видов деятельности, необходимых для производства

товаров и услуг и вывода их на рынок. Их, соответственно, можно

назвать продуктовым новаторством, социальным новаторством

(например, кредит в рассрочку) и управленческим новаторством.

Инновации могут проистекать из потребностей рынка и клиента, т.е.

базой для нововведения может стать потребность. Инновация может

быть результатом деятельности по улучшению качества

профессиональной подготовки и знаний, полученных в университетах

и лабораториях, и т.д.

Основной проблемой в постановке задач в сфере новаторства

является сложность оценки относительного влияния и важности

разных инноваций. Так, технологическое лидерство однозначно

является желанной целью для любой компании, особенно если

термин "технологическое" правильно применяется к искусству,

профессии, науке или любому другому виду организованной

деятельности человека. Но как мы можем определить, какое из новов-

ведений имеет больший удельный вес: сотни незначительных, но

непосредственных улучшений упаковки продукта или одно

фундаментальное открытие в области химии, которое через несколько

лет тяжелого труда может радикально изменить характер всего

бизнеса? Универмаг и фармацевтическая компания ответят на этот

вопрос по-разному, но, с другой стороны, и две фармацевтические

фирмы тоже вполне могут дать два совершенно разных ответа.

Таким образом, задачи в области новаторства никогда не могут

быть настолько четкими и жестко сфокусированными, как

маркетинговые. Во-первых, чтобы определить эти задачи, менеджмент

сначала должен спрогнозировать инновации, необходимые для

достижения маркетинговых целей, с учетом своего товарного

ассортимента, существующих рынков, новых рынков и требований к

обслуживанию. Во-вторых, он должен оценить, какие разработки

162

потребуются в связи с технологическим прогрессом во всех областях

деятельности компании. Эти прогнозы лучше всего разделить на две

части: к первой относятся прогнозы на ближайшее будущее, которые

проецируют конкретные разработки, отображающие по своей сути

уже существующие инновации; ко второй относятся прогнозы

относительно более отдаленного будущего, нацеленные на

предсказание того, что может случиться.

Хотя задачи в области новаторства не будут такими же

однозначными, как маркетинговые, они тоже должны быть

конкретными и подлежащими количественной оценке. Но, как

правило, количественно оценить их можно лишь очень

приблизительно

Сознательный упор на инновациях, судя по всему, нужен там, где

технологические изменения наименее впечатляющие. Никому в

фармацевтической компании или компании, производящей

синтетические органические химические вещества, не нужно

объяснять, что выживание организации зависит от ее способности

каждые десять лет заменять три четверти своих продуктов

совершенно новыми. Но сколько сотрудников страховой компании

осознают, что рост компании, а возможно, само ее выживание,

зависит от разработки новых форм страхования, модификации

существующих полисов и постоянного поиска новых, более

дешевых путей продаж страховых полисов и урегулирования

страховых претензий? Чем менее заметны технологические

изменения в бизнесе, тем больше опасность окостенения всей

организации, поэтому упор на новаторстве в ней важен вдвойне.

Описание методов оценки приводится в моей книге Эффективное управление

и в совершенно непохожей, но очень интересной работе Майкла Дж. Ками

Business Planning as Business Opportunity, опубликованной в Preparing

Tomorrow's Business Leaders Today под редакцией Питера Друкера. Кроме того,

список задач в области новаторства приведен в моей книге Практика

менеджмента (1954).

163

Конечно, можно возразить, что такие задачи — это удел

больших компаний, таких как General Electric и General Motors, и

что они совсем непригодны для небольшой фирмы. Однако

потребность новаторства в маленькой фирме так же велика, как и в

большой. Менеджеры небольших фирм утверждают, что

относительная простота планирования инноваций является одним из

основных преимуществ их организаций. Так, президент одной из

таких фирм сказал: "Когда компания небольшая, она находится

достаточно близко к рынку, чтобы знать, какие новые продукты ему

нужны. Наши проектно-конструкторские отделы слишком

малочисленны, чтобы замыкаться в самих себе. Они понимают, что

не могут все сделать сами, поэтому держат ушки на макушке, чтобы

не пропустить новые разработки других фирм, которые можно было

бы использовать".

РЕСУРСЫ, ИХ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ И

ПРОДУКТИВНОСТЬ

Группа задач, относящихся к ресурсам, нужна организации для

того, чтобы эффективно организовать их обеспечение,

использование и продуктивность.

Как нам на протяжении двухсот лет неустанно твердили

экономисты, любая экономическая деятельность требует наличия

трех видов ресурсов: земли, т.е. природных ресурсов; труда, т.е.

человеческих ресурсов; и капитала, т.е. средств для инвестирования

в завтрашний день. Любая компания должна привлекать все три

вида ресурсов и эффективно их использовать. Следовательно,

любой фирме надо определить конкретные задачи в этих трех

областях. Кроме того, она должна поставить перед собой задачу

обеспечения продуктивности этих ресурсов. Опять же в каждой из

этих областей задач должно быть много, а не одна.

Например, если говорить о человеческих ресурсах, очень

желательно определить задачи в сфере обеспечения фирмы

управленческим персоналом, их развития и эффективности, но

нужно также поставить конкретные задачи относительно основных

групп рядовых сотрудников и взаимоотношений с профсоюзами.

Нужны также задачи, касающиеся выработки у работников нужных

164

установок и навыков.

Любой компании нужны также физические мощности, а если

речь идет о фирме-производителе, то еще и сырьевые ресурсы. Сетям

розничной торговли, таким как Sears, Roebuck и Marks & Spencer,

необходимо поставить задачу развития магазинов и использования

торговый площадей. Им также нужно определить задачи,

касающиеся развития источников поставок товаров, которые они

планируют продавать.

Область капитала тоже очень важна, и тем не менее очень немногие

компании уделяют ей должное внимание. Для нормального

обеспечения организации капиталом и его эффективного

использования также необходимо поставить конкретные задачи.

Все перечисленные выше области, особенно области

человеческих ресурсов и капитала, являются "маркетинговыми".

Компания продает свои вакансии и свои финансовые инвестиции.

Именно рынки вакансий и труда, а также рынок капитала являются

поистине "внешними" рынками, на которых существуют реальные

"клиенты" со своими ожиданиями, ценностями и потребностями.

Компания, которая не умеет привлечь нужных ей людей и капитал,

в бизнесе долго не продержится.

Первым признаком упадка любой отрасли является потеря ее

привлекательности для квалифицированных, способных и

амбициозных людей. Например, упадок американских железных

дорог начался не после завершения Второй мировой войны — к

тому времени он уже был очевиден и необратим. Этот упадок

начался в период Первой мировой войны. До ее начала способные

выпускники американских инженерных школ очень интересовались

карьерой в этой отрасли, но после ее окончания железные дороги

больше не привлекали не только молодых инженеров, но и вообще

образованных молодых людей. В результате этого в менеджменте не

оказалось компетентных и способных менеджеров, которые смогли

бы двадцать лет спустя, во время Второй мировой войны, когда эта

отрасль оказалась в состоянии серьезного кризиса, справиться с

новыми проблемами.

Следовательно, в области человеческих ресурсов и капитала

просто необходимо поставить четкие маркетинговые задачи.

"Какими должны быть наши вакансии, чтобы они привлекали и

удерживали тех людей, которые нам нужны? Кого предлагает нам

165

рынок труда? Что мы должны сделать, чтобы привлечь

интересующих нас людей?" Или: "Какими должны быть наши

инвестиции в бизнес (в форме банковских займов, долгосрочных

кредитов или от продажи акций), чтобы привлечь и сохранить

нужный нам капитал?" (Подробно о рынке карьер рассказывается в

главе 33.)

Существует одна американская компания, которая на протяжении

многих лет систематически и последовательно применяла

маркетинговое планирование для обеспечения себя необходимым

капиталом, — AT&T, или The Bell Telephone System. Телефонный

бизнес очень капиталоемкий; он в значительной степени зависит от

постоянных и значительных инвестиций. Потребитель, по сути,

заранее финансируется на определенную сумму, после чего в течение

трех последующих лет от него ожидают конкретной прибыли. Теодор

Вэйл очень скрупулезно подошел к решению этой проблемы. Он

понял, что в конце Первой мировой войны американский рынок

капитала меняется и Bell не может больше рассчитывать на получение

своего капитала из традиционных источников, таких как

недвижимость или богатые жители Бостона. Как раз тогда начал

зарождаться рынок массового капитала. Проведя тщательный анализ

ситуации, Вэйл предложил рынку ценные бумаги нового, невиданного

доселе типа — обыкновенные акции AT&T с практически

гарантированными дивидендами, которые одновременно

представляли собой акционерные инвестиции с гарантией

долгосрочного прироста капитала и инвестицией, обеспечивающей

фиксированную прибыль. Они очень понравились американскому

среднему классу, который не мог позволить себе рисковать многим, но

у которого после выплат на страхование жизни и по залогу на дом все

еще оставались некоторые средства, и он готов был инвестировать их в

надежные ценные бумаги.

Сорок лет спустя, в начале 1960-х, топ-менеджеры Bell System

осознали, что этот инвестиционный инструмент устарел. Поэтому

они коренным образом изменили природу обычной акции AT&T с тем,

чтобы она стала привлекательной для новых капиталистов и больших

инвестиционных институтов, таких как пенсионные и

инвестиционные фонды.

Постановка маркетинговых задач в сфере обеспечения компании

человеческими ресурсами и капиталом требует также постановки

166

задач относительно структуры, базовых стратегий, должностей и

направлений самого бизнеса. Эти цели не имеют отношения к сбыту;

это истинные маркетинговые цели, они должны быть встроены в

саму структуру бизнеса, в то, как им управляют, какова его

структура и как он работает.

Далее, необходимо ставить задачи о взаимоотношениях с

профсоюзами и установками работников. Большинство управленцев

возразят на это, что отношения с профсоюзами выходят за рамки их

контроля. С точки зрения кратковременных отношений это так.

Позиции и требования, как и преимущества профсоюзов,

действительно формируются под влиянием обстоятельств, которые

неподвластны контролю менеджеров, например, они в значительной

мере обусловлены государственной политикой и инфляцией. Но это

лишь дополнительный аргумент в пользу необходимости

установления долгосрочных задач в сфере взаимоотношений с

профсоюзами.

Можно много критиковать отношения компании General Electric или

General Motors с профсоюзами. Однако эти две компании принадлежат

к тем немногим, которые серьезно продумали отношения с

профсоюзами, разработали задачи для этих отношений и базируют

на них свою линию поведения. Их линии поведения отлично прошли

проверку на прочность, хотя эти две компании используют

совершенно разные стратегии и тактики. Обе они нацелены на

поддержку активных действий по укреплению отношений с

профсоюзами и на контроль компании над рабочими заданиями

работника и его продуктивностью. Обе компании отлично отбивают

удары в принципиальных вопросах и отказываются от любых

кратковременных денежных уступок профсоюзам, пожиная плоды

долгосрочных основ взаимоотношений с ними. Обе эти линии

поведения оказались исключительно успешными в плане поддержки

высокой продуктивности и конкурентных позиций этих двух

компаний. И хотя профсоюзы постоянно критикуют обе организации

и не прекращают своих нападок на их политику, посредники от

трудового коллектива этих фирм принадлежат к тем не многим, к

которым профсоюз питает истинное уважение и доверие. В итоге и

General Electric, и General Motors теряют из-за забастовок и

умышленного снижения темпов работы значительно меньше человеко-

часов, чем другие компании; и у них намного лучшие отношения с

167

профсоюзами.

Задачи относительно ресурсов следует определять в результате

двойного процесса. Первой начальной точкой должны стать

ожидаемые потребности бизнеса, которые затем проецируются на

внешнюю среду, т.е. на рынок земли, труда и капитала. Второй

начальной точкой должны быть сами рынки, которые затем нужно

спроецировать на структуру, направление развития фирмы и

бизнес-планы. Сегодня уже недостаточно сказать: "Вот то, что нам

нужно. Сколько за это придется заплатить?" Вопрос нужно ставить

иначе: "Вот, что имеется на рынке. Кем мы должны стать, как

должны себя вести, чтобы извлечь из этого максимальную пользу?"

ПРОДУКТИВНОСТЬ: ПЕРВОЕ

ИСПЫТАНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА

КОМПЕТЕНТНОСТЬ

Привлечение ресурсов и превращение их в продуктивную силу —

это только начало. Каждая компания должна определить задачи как

для каждого из трех своих основных ресурсов, — земли, труда и

капитала, — так и относительно своей общей продуктивности.

Продуктивность — наилучшая мера для сравнения

эффективности менеджмента разных подразделений внутри

компании и для сравнения менеджмента разных компаний.

Продуктивность охватывает все виды деятельности компании и

исключает все, что находится вне ее контроля. Продуктивность —

первое испытание менеджмента на компетентность.

Все компании в основном имеют доступ к одним и тем же

ресурсам. За исключением редких случаев монополии

единственное, что отличает одну компанию от другой, — это

качество менеджмента на всех организационных уровнях. И

первейшей мерой этого важнейшего фактора является про-

дуктивность, т.е. степень использования ресурсов и их отдача.

Постоянное повышение продуктивности — одна из наиболее

важных задач менеджмента. Это также и одно из наиболее сложных

заданий, поскольку продуктивность является результатом баланса

самых разных фак-. торов, лишь немногие из которых подлежат

168

точной оценке.

Цель не в том, чтобы пытаться найти единственную идеальную

меру для оценки продуктивности организации, а в том, чтобы

использовать для этого набор разных инструментов. Таким

способом можно как минимум достичь более глубокого понимания

ситуации. Такой показатель, как, например, выработка в человеко-

часах, сам по себе нам ни о чем не говорит, хотя государственная

статистика большинства стран построена именно на нем. Но этот

показатель не отражает продуктивность. Он имеет смысл, только

если цифры отображают выход продукта на человеко-час в долларах

и в единицах изделий и указывается прибыль в расчете на один

человеко-час. Кроме того, нам нужны цифры, отображающие выход

производства в единицах, в долларах, т.е. объем продаж, прибыль на

каждый доллар заработной платы и т.д.

Точно так же нам необходимо измерять и оценивать

продуктивность и в других областях. Труд — это только один из

факторов производства. Если продуктивность труда достигается

путем снижения продуктивности остальных ресурсов, то это

приводит к снижению общей продуктивности организации.

Красноречивым примером тут может послужить целлюлозно-

бумажная промышленность. Очень немногие отрасли могут

похвастать таким ростом спроса и объема продаж. Немногие могут

похвастаться таким стремительным техническим прогрессом, как,

например, увеличение скорости действия станков по производству

бумаги. Начиная со Второй мировой войны эта отрасль

переживает настоящий бум в сфере продаж и производства. И

тем не менее практически все это время она работает с очень низкой

прибылью — намного меньшей, чем приносит вклад в

сберегательным банке. Точка безубыточности большинства

целлюлозно-бумажных заводов находится практически на кроне

деятельности на полную, стопроцентную мощность. Объяснением

этого загадочного феномена является долговременный спад

продуктивности капитала в этой отрасли. Цены на бумагу всегда

росли быстрее, чем цены на оборудование для ее производства.

Однако там, где для создания производственных мощностей для

выпуска бумаги на один доллар продаж сорок лет назад требовалось

80 центов капитальных инвестиций, сейчас нужно от двух до трех

169

долларов. А продуктивность труда в целлюлозной отрасли

возрастала намного быстрее, чем в других отраслях. Иными

словами, эта отрасль в очень больших масштабах заменила

капитал трудом, но этот подход оказался абсолютно

неэкономичным. По сути, целлюлозно-бумажная

промышленность служит ярким примером победы инженерной

мысли над экономикой и здравым смыслом.

Более ста лет тому назад Карл Маркс уверенно предрек

неминуемую гибель капитализма, основываясь на том, что

продуктивность капитала имеет тенденцию неуклонно снижаться.

Это снижение, согласно Марксу, является базовым "противоречием

капитализма". То, что его прогноз до сих пор не сбылся, — результат

способности человека к новаторству, т.е. способности разрабатывать

новые процессы и новые отрасли, обладающие более высокой

продуктивностью капитала. Но что касается базовой предпосылки,

то Маркс был совершенно прав — ключом к выживанию бизнеса,

компании и экономики в целом в конечном итоге является именно

продуктивность капитала. И при этом это область, которой

компании уделяют меньше всего внимания, причем только потому,

что многие люди ошибочно полагают, что этот показатель четко

измеряется прибылью.

Однако, как показывает пример компании Marks & Spencer,

продуктивность физических ресурсов должна измеряться более

подробно, так же, как определяются задачи, т.е. отдельно для каждой

категории. Как мы помним, продуктивность включает все три

фактора производства. Как показывает пример целлюлозно-

бумажной промышленности, выбор неправильного компромисса,

т.е. повышение продуктивности одного фактора за счет не-

пропорционально сильного снижения продуктивности остальных

факторов, способен привести только к спаду общей продуктивности.

Как уже говорилось, единственного идеального инструмента

для измерения продуктивности не существует. Но у нас есть

базовая концепция, которая помогает нам определить

продуктивность бизнеса в целом. Экономисты называют ее

внесенной стоимостью.

Внесенная стоимость — это разница между валовым доходом,

полученным компанией после продажи своих товаров или услуг, и

170

суммой, заплаченной за покупку сырья и услуги поставщиков.

Иными словами, это разница между всеми издержками и усилиями

компании и вознаграждением, полученным ею за это. Этот

показатель отражает все ресурсы, которые компания вкладывает в

конечный продукт, и то, как рынок оценил ее усилия.

Внесенная стоимость используется для анализа продуктивности,

только если распределение издержек значимо с экономической

точки зрения. Переход в бухгалтерском учете в последние

двадцать лет от финансового и налогового учета к

управленческому, который сегодня находится только на ранней

фазе развития, является серьезным шагом к тому, чтобы сделать

бизнес управляемым.

Внесенная стоимость не оценивает продуктивность,

являющуюся результатом качественных, а не количественных

факторов. Это инструмент исключительно количественной оценки.

Тем не менее качественные факторы оказывают на продуктивность

очень большое влияние. Например, организационная структура,

использование знаний в бизнесе, качества завтрашних менеджеров —

все это ключевые факторы долгосрочной и краткосрочной

продуктивности. Но инструменты, которые сегодня у нас

имеются, не могут измерить их. И наконец, внесенную стоимость

можно использовать для оценки продуктивности производственных

компаний.

Однако следует отметить, что при всех этих ограничениях

внесенная стоимость делает возможным рациональный анализ

продуктивности и постановку задач по ее улучшению. В частности,

она позволяет применять такие инструменты, как исследование

операций для систематического изучения продуктивности,

поскольку эти инструменты нацелены на моделирование

альтернативных вариантов деятельности и ее прогнозируемых

последствий. Проблема продуктивности состоит в том, чтобы

распознать набор альтернативных комбинаций различных ресурсов

и определить комбинацию, которая обеспечивает оптимальное

соотношение выхода, издержек и риска (более подробно об этом — в

главе 40).

Продуктивность — это очень сложное понятие, но оно является