Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

141

"КАКИМ ДОЛЖЕН БЫТЬ НАШ БИЗНЕС?"

Вопрос "Каким будет наш бизнес?" призван приспособить

компанию к ожидаемым изменениям. Он нацелен на

модификации, расширение, развитие существующего бизнеса.

Но нужно задаться также вопросом "Каким должен быть наш

бизнес?" Какие возможности раскрываются перед ним или какие

возможности потенциально можно создать для достижения цели и

миссии компании путем превращения его в другой бизнес?

Компания IBM долгое время определяла суть своего бизнеса как

обработку данных. До 1950 года это означало использование

перфокарт и оборудования для их сортировки. Когда появился

компьютер, а вместе с ним и новые технологии, в сфере которых

компания не владела ни малейшими экспертными знаниями, IBM

задалась вопросом "Каким должен быть наш бизнес?", понимая, что

отныне обработка данных будет производиться компьютерами, а

не с использованием перфокарт.

Компания, которая своевременно не задается таким вопросом,

упускает свой шанс. Американская индустрия страхования жизни

очень долго считала своим бизнесом обеспечение финансовой

безопасности американской семьи. На протяжении Второй

мировой войны стратегия страхования жизни действительно была

наилучшей для определения цели и миссии этого бизнеса. Со

времени же ее окончания доходы большинства американцев

настолько выросли, что у людей появились сбережения,

превышающие сумму, необходимую для адекватного страхования

жизни. В то же время все население страны сильно страдало от

инфляции, а компании, предоставляющие услуги по страхованию

жизни, уже имели доступ к этому рынку. В виде списков

владельцев страховых полисов они имели самую большую базу

клиентов финансовых услуг в США. Однако очень немногие из

них задавались вопросом "Каким должен быть наш бизнес?" В

результате этого страхование жизни постепенно утрачивало свои

рыночные позиции. Если до Второй мировой войны страхование

жизни наряду с расходами на домохозяйство было основной

сферой инвестиций среднего класса, то теперь оно очутилось та

третьем или четвертом месте и продолжает съезжать вниз. Новые

сбережения все чаще расходуются не на страхование жизни, а

142

вкладываются во взаимные инвестиционные и пенсионные фонды.

И страховым компаниям не хватило вовсе не нововведений, ведь

все необходимые финансовые инструменты были разработаны

задолго до этого. Им не хватило желания серьезно задуматься над

вопросом "Каким должен быть наш бизнес?"

После того как учтены изменения в обществе, экономике и на

рынке, при решении вопроса "Каким должен быть наш бизнес?"

необходимо уделить должное внимание нововведениям, как своим,

так и чужим.

Изменения природы бизнеса в результате инноваций настолько

очевидны, что лишний раз приводить доказательства не стоит. Все

крупнейшие предприятия в инженерной и химической сферах

возникли в результате превращения инноваций в новый бизнес.

Евродоллар, который последние десять лет финансировал большую

часть мировой торговли, был изобретен не крупными

коммерческими банками США. Тем не менее они сразу поняли его

значение. Именно превращением евродоллара в международную

валюту во многом объясняется их успех в многонациональном

банковском деле.

И еще одна очень важная причина, по которой вопрос "В чем суть

нашего бизнеса" со временем должен трансформироваться в

"Каким он должен быть", — это размер компании (см. главу 55).

НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАПЛАНИРОВАННОГО ОТКАЗА ОТ УСТАРЕВШЕГО

Не менее важным, чем решение, какие новые, другие вещи нужно

делать, является запланированный систематический отказ от всего

устаревшего, всего того, что больше не позволяет достигать цели

и миссии бизнеса, не удовлетворяет клиентов, не обеспечивает

должного вклада.

Ключевым шагом в принятии решения о том, чем является

бизнес, каким он будет и каким он должен быть, является

систематический анализ существующих товаров, услуг, процессов,

рынков, конечных потребителей и каналов распространения.

Являются ли они жизнеспособными? Будут ли они отставать от

сбыта? Приносят ли они ценность клиенту? Будут ли они

приносить ценность завтра? Подходят ли они под новые реалии

143

населения и рынков, технологии и экономики? Если нет, то как нам

лучше всего отказаться от них или хотя бы прекратить

вкладывать в них ресурсы и усилия в будущем? До тех пор, пока

эти вопросы не ставятся серьезно и систематически, а

менеджмент не проявляет желания действовать, базируясь на

ответах на них, даже самое лучшее определение "сути нашего

бизнеса, того, чем он будет заниматься и чем он должен

заниматься" будет оставаться чистой тратой времени. Энергия

будет растрачиваться на то, чтобы защитить вчерашний день. И ни

у кого не будет ни времени, ни ресурсов, никто не захочет работать

над исследованием дня сегодняшнего, тем более над созданием дня

завтрашнего.

Запланированный отказ от устаревшего я впервые обсуждал и

пропагандировал в своей книге Эффективное управление.

Несколькими годами позже компания General Electric применила его

как систематическую стратегию. В большинстве случаев

долгосрочное планирование в крупных компаниях, подобных

Unilever, фокусировалось на вопросе "Каким будет наш бизнес?".

Подход к стратегическому планированию, разработанный General

Electric Company в шестидесятых годах, был исключением. Его цель

заключалась в том, чтобы ответить на вопрос "Каким должен

быть наш бизнес?", но главным вопросом было не "Какими

новыми направлениями мы должны заняться?" Первостепенный

вопрос звучал так: "От каких существующих направлений бизнеса

и продуктовых линий нам нужно отказаться?" или "Какие из них

нам нужно сократить, а каким уделять меньше внимания?"

Определять цель и миссию компании всегда трудно,

рискованно и болезненно. Тем не менее это неизбежно, поскольку

именно цель и миссия помогают бизнесу наметить конкретные

цели, выработать стратегии, сконцентрировать свои ресурсы и

начать работу. Уже одно четкое их определение позволяет серьезно

повысить эффективность управления бизнесом.

144

ЗНАЧЕНИЕ И ЦЕЛЬ ЗАДАЧ: ИСТОРИЯ

MARKS & SPENCER И ЕЕ УРОКИ

Социальная революция как бизнес-цель и бизнес-миссия —

Решение о концентрации — Задачи: маркетинг, новаторство,

основные ресурсы, продуктивность, социальная ответствен-

ность — Прибыль как результат, а не как цель — Преобразование

задач в рабочие задания — Извлеченные уроки — Спецификации

для задач — Задачи, необходимые во всех областях выживания

компании — Восемь областей задач — Основа для работы и за-

даний — Задачи и их измерение — Использование задач

Только одна компания в истории западного общества может

сравниться с Sears, Roebuck — это Marks & Spencer. Длительное

время она даже немного опережала Sears по темпам роста объема

продаж и прибылей.

Как и Sears, компания Marks & Spencer работает в сфере

розничных продаж. Свой первый дешевый магазинчик эта компания

открыла в 1884 году, приблизительно в тот же период, когда Ричард

Сире впервые предложил фермерам Среднего Запада США

возможность заказать по почтовому каталогу дешевые, но надежные

наручные часы. К началу 1915 года компания построила ряд

универсальных магазинов. С этого времени начался ее

стремительный рост. Наиболее впечатляющим периодом ее

развития стало десятилетие между 1963 и 1972 годами — период

экономической истории Великобритании, который получил

название стагфляции, т.е. инфляционной стагнации, а не роста. За

этот сложный для экономики страны период компания Marks &

Spencer более чем вдвое увеличила объем продаж (с 184 до 463 млн.

фунтов стерлингов, или с 460 до 1100 млн. долл. США). Прибыли за

этот период увеличивались не менее быстрыми темпами — с 22 до 54

млн. фунтов стерлингов (или с 55 до 135 млн. долл.). Не менее

замечательными были достижения компании и в таком важном

145

показателе, как маржа прибыли. Она составила почти 12% от объема

продаж до выплаты налогов, что в два раза больше, чем любой другой

розничный торговец (кроме Sears) счел бы вполне достаточным.

СОЦИАЛЬНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ КАК БИЗНЕС-МИССИЯ

К середине двадцатых годов четверо людей, состоявших в

родственных связях (Саймон Маркс, Израэль Сифф, Гэрри Сачер и

Норман Лански), превратившие магазины дешевых товаров 1915 года

в крупную сеть универсамов, стали хозяевами процветающего

бизнеса. Они вполне могли почивать на лаврах и наслаждаться своим

богатством. Однако вместо этого они, следуя рекомендациям Саймона

Маркса после поездки в США в 1924 году, во время которой он

внимательно изучал деятельность Sears, Roebuck, решили пере-

смотреть цель и миссию своей компании. Суть бизнеса компании

Marks & Spencer — не розничная продажа, а социальная революция,

— решили они.

Итак, компания Marks & Spencer дала своему бизнесу новое

определение. Отныне они считали его элементом классовой

структуры Англии XIX века, поскольку компания предлагала

рабочим и представителям низших и средних социальных слоев

товары высочайшего класса, которые имели более высокое

качество, чем товары для высших слоев общества, причем по

ценам, которые потребитель рабочего, низшего и среднего классов

вполне мог себе позволить.

Конечно, Marks & Spencer была не единственной компанией,

которая заметила благоприятные возможности, связанные с

быстрыми социальными изменениями после Первой мировой

войны (еще одним ярким примером была компания Montague

Burton, которую называли "портным за пятьдесят шиллингов").

Однако компания Marks & Spencer была уникальна в том плане, что

она превратила ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса и каким

он должен быть" в четкие, конкретные, операционные задачи.

Для этого ей первым делом надо было решить, на чем следует

сконцентрировать внимание, т.е. определиться с базовой

стратегической задачей.

Marks & Spencer была сетью универсальных магазинов. Подобно

многим другим фирмам, она предлагала широкий ассортимент

146

самых разных продуктов, которые объединяло одно — низкие цены.

Теперь компания решила сосредоточиться на готовой одежде (к

которой очень быстро прибавились швейные изделия бытового

назначения, такие как полотенца и ткани).

Это было весьма логичное решение. В Англии тех дней одежда

по-прежнему была одним из наиболее характерных признаков

классовой принадлежности. После Первой мировой войны всю

Европу охватила страсть к моде. В это же время появились

фабрики для массового производства высококачественной, но

недорогой одежды; многие из них были открыты на базе

предприятий, которые в военные годы шили обмундирование для

солдат. Были созданы новые текстильные волокна, такие как

ацетат и искусственный шелк. Однако в Англии все еще не

существовало массовой системы сбыта качественно скроенной

модной и недорогой одежды для широких масс населения.

Через несколько лет обновленная компания Marks & Spencer стала

лидером в области сбыта одежды и текстиля в Англии и с тех пор

сохраняет за собой эти позиции на рынке. К 1972 году на продажи

готовой одежды приходилось три четверти общих объемов сбыта

Marks & Spencer, они составляли 327 млн. фунтов стерлингов (или

около 800 млн. долл. США).

После Второй мировой войны такой же подход был применен к

еще одной основной категории продукта: продуктам питания. Во

время войны англичане, которые раньше были известны своим

активным неприятием любых инноваций в области питания, стали

более благосклонно относиться к новым для них пищевым

продуктам и блюдам. В 1972 году именно продажа продуктов

питания составляла оставшуюся от готовой одежды четверть объема

сбыта Marks & Spencer.

В итоге из сети весьма преуспевающих универсамов двадцатых и

тридцатых годов Marks & Spencer уверенно и целенаправленно

превращалась в продавца узкоспециализированных товаров —

возможно, крупнейшего в мире.

Решение о переходе на новую стратегию концентрации помогло

компании установить четкие, конкретные маркетинговые задачи.

Это решение помогло ей определить, кто являлся ее потребителем и

кто должен стать ее потребителем; какой тип магазинов нужен

компании; какую ценовую политику следует реализовать и какой

147

тип выхода на рынок следует использовать.

Следующая область, которой активно занялась компания, —

задачи новаторства. Одежды и текстиля, которые решила продавать

компания, в то время выпускалось явно недостаточно, и Marks &

Spencer очень быстро превратила свои лаборатории по контролю над

качеством в исследовательские центры дизайна и разработки новых

продуктов. Она сама разрабатывала новые ткани, новые красящие

средства, новые смеси; она разработала новые модели и стили. И

наконец, она начала искать подходящих производителей, которым она

поначалу оказывала большую помощь. Старые производители

одежды и текстиля по вполне понятным причинам без особого

энтузиазма относились к фирме-выскочке, которая пыталась втолковать

им, как правильно делать свое дело. Затем, когда после Второй

мировой войны Marks & Spencer начала предлагать потребителям

готовые продукты питания и полуфабрикаты, а также хлебобулочные

и молочные изделия, она применила такой же инновационный подход.

Marks & Spencer поставила цели новаторства и перед маркетингом.

Она была первопроходцем, например, в области исследований

потребителей в начале тридцатых годов, когда это было настолько

новым и непривычным

, что компании пришлось самой разработать

все необходимые методики. Компания Marks & Spencer четко

определила свои задачи в сфере поставок и развития основных

ресурсов. Так, она скопировала и адаптировала программу Сирса по

привлечению, обучению и развитию управленческого состава. Она

поставила задачу систематического развития финансовых ресурсов и

критериев для контроля над их использования. Она наметила задачи

по развитию физических мощностей, т.е. розничных магазинов.

Рука об руку с этими задачами шли задачи, связанные с

обеспечением продуктивности основных ресурсов. Изначально в

компании использовалась американская система мер и контроля,

но в двадцатых и тридцатых годах она поставила перед собой

собственные задачи в сфере постоянного повышения

продуктивности своих основных ресурсов.

General Motors проводила исследования потребителей задолго до 1929 года. Но я не

думаю, что в Marks & Spencer об этом знали, поскольку этот факт не был известен

даже фирмам, работавшим в американской автомобильной промышленности.

148

В результате Marks & Spencer обеспечила невероятно высокую

продуктивность капитала, что стало одним из главных ключей к

успеху. Не менее важную роль сыграла и продуктивность

розничных магазинов компании Marks & Spencer, которая, по моим

данным, превосходит показатели всех ее конкурентов, даже Sears,

Roebuck и Kresge, общепризнанных виртуозов американской

розничной торговли в сфере управления магазинами.

До конца двадцатых годов экспансия Marks & Spencer в первую

очередь велась путем открытия новых магазинов, но с тридцатых

годов она достигалась в основном за счет повышения продуктивности

каждого магазина и увеличения продаж на квадратный метр площади

торговых залов. По количеству магазинов Marks & Spencer является

небольшой сетью — в нее входят всего 250 магазинов. Эти магазины

невелики даже по британским стандартам, средняя площадь торговых

залов составляет около 2000 квадратных метров (для сравнения

скажем, что большой американский супермаркет занимает около

10000 квадратных метров). Тем не менее эти небольшие магазины

продают товаров на сумму 4 млн. долл. в год, что во много раз

превышает объем продаж большинства розничных магазинов других

компаний.

Единственным объяснением этого является постоянное

увеличение объема продаж в расчете на один магазин, т.е.

увеличение объемов товаров, выставок и продаж в расчете на одного

покупателя. Торговая площадь магазина является важнейшим

ресурсом для любого розничного торговца, и в успехе компании

Marks & Spencer повышение эффективности ее использования

сыграло главную роль.

Компания Marks & Spencer поставила перед собой четкие задачи в

области социальной ответственности, особенно в сферах

наибольшего влияния, — ответственности перед собственной

рабочей силой и поставщиками. Она первой ввела в своих магазинах

должность "штабного менеджера", который следил за наемными

рабочими в магазинах, решал проблемы личного характера и

обеспечивал надлежащее отношение к сотрудникам. При этом

задачи кадрового обеспечения остались в ведении менеджеров

магазинов, а "штабные менеджеры" должны были играть роль

"совести" компании в отношениях со своими людьми.

149

Marks & Spencer также поставила четкие задачи в области

взаимоотношений со своими поставщиками. Чем успешнее

поставщик сотрудничает с Marks & Spencer, тем более зависимым от

нее он становится. Защита поставщика от эксплуатации компанией

стала одной из основных задач ее менеджмента. В связи с этим

было решено разработать специальную систему, которая в отличие

от своей предшественницы доиндустриального периода начала

XVIII века в Англии не порабощала поставщика и не усиливала его

уязвимость, а наоборот, делала его более богатым и процветающим

и предоставляла ему гарантии безопасности.

А как же насчет задачи в сфере получения прибыли? Такая задача

в компании никогда не ставилась. Задачи получения прибыли

считались в Marks & Spencer своего рода проклятием. Конечно,

компания работает весьма прибыльно и всегда помнит о прибыли.

Но она считает прибыль не задачей, а требованием бизнеса, т.е. это

не цель, а потребность. Прибыль, с точки зрения Marks & Spencer,

является результатом того, что было сделано правильно, а не целью

деятельности организации. Прежде всего, размер прибыли

определяется тем, что необходимо компании для достижения своих

целей. Прибыльность отображает, насколько хорошо бизнес

выполняет свои функции обслуживания рынка и клиента. Более

того, она является ограничением: если прибыль недостаточна для

покрытия рисков, то компания не сможет выполнять поставленные

перед ней задачи.

Я не знаю, насколько четко топ-менеджеры компании осознавали

всю важность решений, принятых ими во второй половине двадцатых

и в тридцатых годах. Вполне возможно, что у них не было никакого

генерального плана. Но молодые менеджеры, привлеченные в то

время на ключевые должности в области инноваций или к разработке

задач продуктивности и стандартов, полностью осознавали, что

компания занялась определением сути своего бизнеса, и они

осознавали, какие последствия влечет за собой это определение. Они

очень хорошо осознавали важность бизнес-задач и социальных

задач, которые поставила перед собой компания. Они понимали,

что для каждого из них означают эти задачи, как это скажется на

целях работы, на ее стандартах и требованиях к вкладу каждого

сотрудника в общее дело.

150

Компания Marks & Spencer с самого начала превращала задачи в

конкретные рабочие задания. Она четко продумала, каких

результатов необходимо достичь в каждой области задач, какой

вклад обеспечить. Она возлагала ответственность за эти

результаты на конкретного человека, и он должен был

отчитываться за них. Она оценивала эффективность работы и ее

вклад, исходя из намеченных целей и задач.

УРОКИ MARKS & SPENCER

История компании Marks & Spencer лишний раз подтверждает

огромную важность вопроса "В чем суть нашего бизнеса и каким он

должен быть". Но она также показывает нам, что этого явно

недостаточно. Базовое определение бизнеса, его цели и миссии

необходимо перевести на язык конкретных задач. В противном

случае они остаются прекрасной идеей, добрыми намерениями и

броскими лозунгами, которые никогда не превратятся в реальные

результаты.

История Marks & Spencer выводит на поверхность вопрос о

конкретных спецификациях задач. Они будут более подробно

рассмотрены в следующей главе, а здесь приводится лишь их

список.

1. Задачи должны основываться на том, "в чем суть нашего

бизнеса, каким он будет и каким он должен быть". Это не какие-то

абстракции.

Это руководство к действию, благодаря которым выполняется

миссия компании, это стандарты, на основе которых измеряется

эффективность ее работы. Иными словами, задачи являются

фундаментальной бизнес-стратегией.

2. Задачи должны быть операционными, т.е. такими, чтобы их

можно

было представить в виде конкретных рабочих заданий и целей.

Нужно, чтобы они могли стать базой и мотивом для эффективного

труда

и высоких трудовых достижений.

3. Задачи должны способствовать концентрации ресурсов и