Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

121

основываться на разных мнениях, каждое из которых имеет право

на существование и может оказаться правильным и быть

эффективным решением (см. главу 37). Ответ на вопрос "В чем суть

нашего бизнеса?" — это всегда выбор из нескольких альтернатив,

каждая из которых базируется на своих предпосылках

относительно реалий бизнеса и его внешней среды. Это всегда

решение, связанное с серьезным риском. Оно неизменно ведет к

изменению целей, стратегий, организации и стиля поведения.

Это слишком важное решение, чтобы его встречали

возгласами одобрения. Несомненно, в конечном результате оно

обязательно должно быть принято. Но это должно быть решение,

принятое путем сознательной оценки и выбора наиболее

правильной альтернативы, а не путем подавления отличных, не

согласующихся точек зрения и мнений.

То, что разногласия обсуждаются в организации открыто, само

по себе похвально и полезно. Это большой шаг вперед к

повышению эффективности управления компанией. Это дает

возможность группе топ-менеджмента работать сообща именно

потому, что каждый ее член осознает и признает различия внутри

группы, благодаря чему намного лучше понимает мотивацию

остальных ее членов группы, что движет их поведением. И наоборот,

скрытые или не до конца понятые разногласия по поводу

определения сути бизнеса становятся причиной множества

межличностных проблем, проблем общения и раздражения,

которые, как правило, разъединяют группу топ-менеджмента и

серьезно снижают ее эффективность.

Основная причина, по которой необходимо выносить

разногласия по поводу определения сути бизнеса на обсуждение

всей группы топ-менеджмента, заключается в том, что единственно

правильного ответа на этот вопрос не существует. Ответ на него

не вытекает логически из концепций, постулатов или "фактов". Он

требует тщательного анализа и большой смелости. Он очень редко

основан на том, что "всем известно". И его никогда не следует давать,

исходя единственно из факторов правдоподобности и достоверности;

его нельзя формулировать быстро, без долгих и мучительных

раздумий.

122

СКОРЕЕ МЕТОД, ЧЕМ МНЕНИЯ

Еще одна причина, по которой менеджмент часто не способен

ответить на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?", — это нежелание

людей прислушиваться к чужому мнению. Практически у каждого

из них есть свое мнение по этому поводу, но менеджеры, что вполне

понятно, не любят долгих дебатов и бурных заседаний.

Нам явно нужен метод для определения "сути нашего бизнеса".

Разные мнения, конечно, нам тоже нужны, без этого просто не

обойтись. Однако, чтобы быть продуктивными, они все должны

быть сфокусированы на конкретном центральном вопросе.

Что касается определения бизнес-цели и бизнес-миссии, то тут

существует единственный отправной пункт. Это потребитель.

Потребитель определяет суть бизнеса.

Суть бизнеса не определяется названием компании и уставом

корпорации. Его суть определяется той потребностью, которую

удовлетворяет потребитель, покупая определенный товар или

услугу. Удовлетворение клиента является миссией и целью любого

бизнеса. Таким образом, ответить на вопрос "В чем суть нашего

бизнеса?" можно только путем анализа бизнеса извне, с точки

зрения потребителя и рынка. Что потребитель видит, думает, чего он

хочет, во что он верит в каждый отдельный момент времени — все

это должно приниматься менеджментом как объективный факт,

воспринимаемый не менее серьезно, чем отчеты агентов по продажам,

инженерные тесты или цифры бухгалтера. Менеджеры должны

прилагать сознательные усилия, чтобы получить ответы от самого

потребителя, а не пытаться прочесть его мысли.

Менеджмент всегда считает свой продукт или услугу важными,

что вполне понятно. Если бы он так не считал, то не смог бы хорошо

выполнять свою работу. Но для потребителя ни продукт, ни

услуга, ни компания не представляют такой важности. Топ-

менеджеры компании всегда склонны считать, что потребитель

проводит долгие часы за обсуждением их продуктов. Как вы

думаете, как часто домохозяйки обдумывают, насколько белым

стало постиранное белье? Если один вид отбеливателя окажется

совершенно непригодным, они перейдут на другой. Единственное

123

желание потребителя — знать, что принесет ему определенный

продукт или услуга завтра. Единственное, что его интересует, — это

его собственные ценности, его собственные желания, его

собственная реальность. По этой простой причине любая серьезная

попытка определить, "в чем суть нашего бизнеса", должна

начинаться с потребителя, с его реалий, с оценки его ситуации, его

поведения, его ожиданий и его ценностей.

КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМ ПОТРЕБИТЕЛЕМ

"Кто является нашим потребителем?" — это первый и наиболее

принципиальный вопрос в определении бизнес-цели и бизнес-

миссии. Это непростой и тем более не очевидный вопрос. Ответ на

него в значительной степени предопределяет то, какое

определение дает себе бизнес.

Потребитель, т.е. конечный пользователь товара или услуги,

всегда является клиентом. Однако он не является единственным

клиентом. Как правило, их как минимум два, но чаще больше.

Каждый потребитель определяет свой бизнес; его ценности и

ожидания отличны от других, он покупает что-то другое. Тем не

менее ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" должен

удовлетворять всех клиентов.

Важность постановки этого вопроса и значение вдумчивого

отношения к ответу на него можно проследить на примере

развития ковровой индустрии США со времен Второй мировой

войны.

Эта отрасль очень стара, довольно непривлекательна и лишена

сложных и изысканных технологий. Однако в американской

экономике послевоенного периода она имела большой

маркетинговый успех. На протяжении тридцати лет, до начала

пятидесятых годов, эта индустрия пребывала в процессе

непрерывного долгосрочного и, как казалось, необратимого спада.

Но затем буквально за несколько лет эта тенденция резко

изменилась. Даже в "хороших" домах начала пятидесятых, как

правило, лежал только дешевый коврик в гостиной. Сегодня же

даже в домах семей с низким уровнем доходов во всех комнатах,

кухне и ванной лежат ковры хорошего качества. Покупатели домов

124

тратят на их покупку все большую часть семейного бюджета.

Покрытие пола — это один из немногих относительно дешевых

способов изменить внешний вид дома, особенно если он маленький и

недорогой. Этот лозунг производители ковров и дорожек

использовали в течение нескольких десятков лет, но он не

оказывал особого влияния на фактическое поведение

потребителей. Ковровая промышленность достигла успеха только

тогда, когда прекратила заниматься настойчивым, жестким

маркетингом. Вместо этого она задалась вопросом "Кто является

нашим потребителей сегодня и кто должен быть нашим

потребителем в будущем?"

Традиционно производители ковров считали, что их

потребителем является владелец дома, прежде всего, семьи,

купившие свой первый дом. Однако на этой стадии у молодых пар,

как правило, не остается денег на предметы роскоши. Они

откладывают покупку ковров на будущее, а это значит, скорее всего,

что они их вообще не будут покупать. Ответив на поставленный

вопрос, промышленность осознала, что она, возможно, сможет

сделать своим потребителей строительную промышленность.

Другими словами, нужно было создать условия, при которых

ковры включались бы в элементы интерьера еще на стадии

строительства. Это означало переход от продажи отдельных ковров

и ковриков к продаже ковровых покрытий. Традиционно строители

должны были класть в новых домах дорогой пол, а ковровое

покрытие можно было положить на дешевый и даже не полностью

готовый пол. Таким образом, благодаря этому нововведению

строители могли предложить своим потребителям более уютные

дома с более низкими затратами.

Затем производители ковров поняли, что новые владельцы

домов могут платить помесячные взносы за ковровое покрытие

как часть ипотечной выплаты, т.е. им не нужно сразу выкладывать

довольно ощутимую сумму, когда они и так сильно стеснены в

средствах. Они постарались заручиться поддержкой кредитных

институтов, особенно государственных учреждений,

предоставляющих ипотечные кредиты (таких как Federal Housing

Administration). И наконец, ковровая индустрия изначально изменила

свой продукт с тем, чтобы строительные подрядчики могли

125

действовать как проинформированные покупатели от имени своих

клиентов, т.е. будущих владельцев домов. Сегодня покупателям

домов предлагают огромнейшее разнообразие образцов и цветов,

но только три типа качества: "хорошее", "лучшее" и "наилучшее".

Разница между ними в помесячной ипотечной плате совсем

невелика, поэтому большинство владельцев домов заказывают как

минимум "лучшее" ковровое покрытие.

Как показывает эта история, на вопрос "Кто является нашим

потребителем?" часто следует ответить: "Их несколько".

Как правило, у каждого бизнеса их хотя бы двое. Если говорить

о производстве ковров и ковровых покрытий, то это строительные

подрядчики и владельцы домов. Для нормальной торговой

деятельности они оба должны покупать эти товары. У

производителей марочных товаров широкого потребления тоже как

минимум два потребителя — бакалейный магазин и домохозяйка.

Если домохозяйка проявляет к покупке продукта самый живой

интерес, а бакалейный магазин не интересуется его продажей, это

не даст компании желаемых результатов. И наоборот, то, что

продавец может представить товар в очень выгодном свете и отвести

ему лучшие места на полках магазина, само по себе ничего не значит,

если его не покупает домохозяйка.

У некоторых предприятий два не связанных друг с другом

потребителя. Суть бизнеса страховой компании можно определить

как продажу страховых полисов. Но в то же время страховая

компания еще является и инвестором. Ее можно назвать каналом,

который превращает сбережения общества в продуктивные

инвестиции. Следовательно, страховой компании нужно иметь два

определения бизнеса, поскольку она должна удовлетворять за-

просы двух разных потребителей. Точно так же каждый

коммерческий банк имеет вкладчиков и кредиторов. Он не может

существовать ни без того, ни без другого. У обоих, даже если они

представляют одного человека или одну фирму, разные ожидания,

они определяют бизнес банка совершенно по-разному.

Удовлетворить одного потребителя, не удовлетворив при этом

второго, неминуемо будет означать, что банк работает

неэффективно.

Одной из наиболее сильных сторон определения сути бизнеса,

126

которое дал Вэйл бизнесу Bell Telephone, было то, что он признал

наличие двух разных потребителей — абонентов телефонной связи и

регулятивных органов различных правительственных структур.

Обоим нужно было предоставлять услуги. Обоих нужно было

удовлетворить. Однако у них были разные концепции ценности, им

были нужны разные услуги вещей, они вели себя совершенно по-

разному.

Существуют области бизнеса, в которых с экономической точки

зрения присутствует только один клиент, но стратегически (с

точки зрения покупательского решения) — их двое или больше.

Одной из причин, по которой компания IBM достигла такого

успеха в компьютерном бизнесе, было то, что она очень рано

поняла, что в одной и той же компании компьютерную технику

будут покупать совершенно разные люди. Компьютер нужен

людям, которые используют его в работе как рабочий инструмент

(в основном сотрудники бухгалтерии и отдела финансов), но он

нужен и топ-менеджерам. Он нужен и людям, использующим его как

средство получения информации, т.е. операционным менеджерам.

С самого начала компания определила все эти группы; она

учитывала, что ищет каждая из них, что ей нужно знать, что

представляет для нее ценность, как можно охватить каждую из

них.

Практически каждый, кто продает и производит оборудование,

сталкивается с подобной ситуацией. Когда бумажная компания

оплачивает счет, инженер в цеху, химик в лаборатории и агент по

закупкам — все они являются разными потребителями, каждый из

которых, приобретая одно и то же оборудование или одни и те же

химические реактивы, покупает что-то свое. Более того, каждый

из них осуществляет покупку своим способом, и к каждому из них

нужно искать выход через другие каналы.

Важным является и вопрос "Где находится наш потребитель?"

Одним из секретов компании Sears в двадцатых годах стало

открытие, что ее прежний потребитель перебрался в другое место,

ведь фермер стал более мобильным и начал отовариваться в городе.

Это помогло компании очень рано, практически на два десятилетия

раньше, чем все остальные американские фирмы розничной

торговли, осознать, что расположение магазинов является ос-

127

новным бизнес-решением и основным элементом ответа на вопрос

"В чем суть нашего бизнеса?"

Американское лидерство в сфере международных банковских

операций в последние двадцать лет в первую очередь обусловлено

не более качественными ресурсами. В значительно большей

степени это результат правильного ответа на вопрос "Где

находится наш потребитель?" Когда был задан и обдуман вопрос,

стало ясно, что прежние потребители, т.е. американские

корпорации, активно выходят на многонациональный уровень, а

следовательно, нуждаются в обслуживании во многих странах

мира, а не только в головных офисах в Нью-Йорке и Сан-

Франциско. Ресурсы для обслуживания новых многонациональных

потребителей клиентов поступали не из Соединенных Штатов, а с

самого международного рынка, в первую очередь из Европы и с

евродолларового рынка.

Следующий важный вопрос: "Что покупает потребитель?"

Производители автомобилей Cadillac утверждают, что они создают

автомобили, а их компания называется Cadillac Motor Division of

General Motors. Как вы полагаете, что покупает человек, тратящий 7

тысяч долларов на новую машину, — транспортное средство или

престиж? Конкурирует ли Cadillac с Chevrolet, Ford и Volkswagen?

Немец по происхождению, Николас Дрейштадт, выкупивший фирму

Cadillac в годы Великой депрессии тридцатых годов, ответил на этот

вопрос так: "Cadillac конкурирует с бриллиантами и меховыми

шубами. Его владельцы покупают не транспортное средство, а

статус". Этот ответ спас марку Cadillac, которая была очень близка к

окончательному краху. Через два года после перехода в руки

Дрейштадту она, несмотря на Великую депрессию, превратилась

в одну из наиболее быстрорастущих компаний страны.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТА

Последний вопрос, на который необходимо ответить, определяя

бизнес-цель и бизнес-миссию организации, звучит так: "Что

представляет ценность для клиента?" Возможно, это даже самый

важный вопрос. Несмотря на это, его задают реже всего.

Одной из причин этого является то, что менеджеры глубоко

128

убеждены, что знают ответ на этот вопрос. С их точки зрения,

ценность — это то, что они называют качеством. Такой ответ почти

всегда неверен.

Для девочки-подростка ценность обуви — это ее соответствие

последней моде. Цена будет второстепенным фактором, а

долговечность и подавно. Для той же девушки через несколько

лет, когда она станет молодой матерью, соответствие последней

моде становится ограничением. Это не значит, что она будет

покупать совершенно немодную обувь, но она будет выбирать

обувь, ориентируясь на ее долговечность, цену, удобство, внешний

вид и т.д. Одна и та же пара обуви, которая будет наилучшей

покупкой для девочки-подростка, имеет очень низкую ценность с

точки зрения ее сестры, которая старше ее на несколько лет.

Производители склонны считать такое поведение иррациональным.

Но наше первое правило гласит о том, что иррациональных

потребителей не существует. Все без исключения потребители ведут

себя абсолютно рационально с точки зрения их собственных реалий

и ситуации. Соответствие последним модным тенденциям — это

рациональное обоснование покупки для девочки-подростка, ведь о ее

прочих нуждах (пропитании и жилищных условиях) заботятся, как

правило, родители. Но то же соответствие последним модным

тенденциям будет ограничением для молодой домохозяйки, которая

должна планировать бюджет, сама себя обеспечивает, у которой есть

муж и которая не ходит в кафе и на дискотеки каждую субботу.

Потребитель покупает не продукт. По определению он

приобретает удовлетворение той или иной своей потребности. Он

покупает ценность. В то же время производитель по определению

не может производить ценность. Он может произвести и продавать

только продукт. То, что производитель считает качеством, может

оказаться совершенно не нужным потребителю и, следовательно,

не приведет ни к чему, кроме непроизводительных затрат и

необязательных расходов.

Еще одна причина, по которой организации редко задаются

вопросом "Что представляет ценность для потребителя?",

заключается в том, что и экономисты считают, что ответ им

известен. Они уверены, что ценность — это цена. И это, конечно,

неправильный ответ.

129

Прежде всего, цена — это все, что угодно, но не простая

концепция. Кроме того, существуют другие концепции ценности,

которые определяют, что означает цена на самом деле. Во многих

случаях цена является второстепенным ограничивающим

фактором, а не сутью ценности.

Приведем некоторые примеры того, что означает ценность для

разных потребителей.

Электрооборудование, такое как закрытые плавкие

предохранители или автоматические выключатели, оплачивают

домовладельцы, но выбирают и покупают их подрядчики по

электротехнике. То, что является ценой для подрядчика, не

является ценой продукта производителя. Это будет цена,

состоящая из цены производителя плюс издержки по установке

оборудования. Эту цену он предлагает своему потребителю, т.е.

домовладельцу. Эти подрядчики печально знамениты своей

чувствительностью к ценам, и все же лидером на американском

рынке является производитель относительно дорогостоящих

предохранителей и автоматических выключателей. Для подрядчика

же этот ассортимент означает низкую цену, поскольку продукт

сконструирован так, чтобы оборудование мог быстро установить

работник с относительно низкой квалификацией.

Успех фирмы Xerox в большой степени обусловлен тем, что ее

цены определяются на основе того, сколько потребитель платит за

одну страницу копии, а не на основе того, сколько он платит за

копировальный аппарат, т.е. фирма оценивает аппарат с точки

зрения количества производимых им копий. Другими словами,

клиент платит за копии, а не за машину, ведь ему нужны именно

копии, а не сам аппарат.

В американской автомобильной промышленности, в которой

большинство новых автомобилей на рынке конкурируют с

подержанными, цена, по сути, является постоянно меняющейся

конфигурацией разницы между ценой производителя на новый

автомобиль и ценами на автомобиль из вторых, третьих, четвертых

рук. Дело еще более усложняется, с одной стороны, из-за постоянно

изменяющейся разницы между суммой, до которой дилер может

снизить цену на подержанный автомобиль, и ценой, которую он за-

просит, а с другой стороны, из-за разницы между управлением

издержками производителей разных моделей и размеров. В итоге

130

реальную цену автомобиля может вычислить разве что

профессиональный математик.

Для товаров и услуг, в отличие от недифференцированных

товаров, например меди определенной чистоты, цену можно

определить, только понимая, какую ценность этот товар или услуга

представляет для потребителя. Как показывает пример фирмы

Xerox, производитель или поставщик должен определить ценовую

структуру, которая согласовывается с концепцией ценности его

потребителя.

Но цена является лишь одним из элементов ценности.

Существует целый набор качественных характеристик, которых цена

не отражает: долговечность, отсутствие поломок, статус

производителя, обслуживание и т.д. Высокая цена

и сама по себе может быть ценностью, так как это бывает в случае с

дорогими духами, мехами или эксклюзивной одеждой.

Приведем два примера.

На заре появления единого европейского рынка двое молодых

инженеров-европейцев открыли маленький офис с несколькими

сотнями долларов в сейфе, телефоном и шкафом для книг,

полностью заставленным каталогами электрических запасных

частей. За десять лет они создали большую и очень прибыльную

компанию по оптовым продажам. Их потребителями являются

промышленные предприятия по производству электрооборудова-

ния. Сами молодые инженеры ничего не производят. Компоненты,

которые они предлагают, можно достать непосредственно у

производителя, причем часто по более низким ценам. Однако эти

молодые инженеры избавляют своих клиентов от рутины поиска

нужных запчастей. Им нужно лишь назвать тип оборудования,

производителя, номер модели и запчасть, которую нужно заменить,

например конденсатор или микропереключатель. И инженеры тут

же определяют, какая именно запчасть нужна в данном случае. Они

также знают, каким компонентом других производителей ее можно

заменить. Так что они могут точно сказать клиенту, что именно ему

нужно, предоставить ему услугу немедленно, часто в тот же день,

при этом им не приходится хранить у себя большие материальные

запасы. Экспертные знания и быстрота обслуживания — это

ценность для потребителя, и он готов платить за это высокую цену.

"Наш бизнес — не электрические запчасти, — сказал один из этих