Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика

Подождите немного. Документ загружается.

131

молодых людей, — наш бизнес — это информация".

Одна американская компания, занимающаяся производством

смазочных материалов для тяжелого оборудования для земляных

работ, пользовалась очень хорошей репутацией благодаря высокому

качеству своих продуктов. Тем не менее ей удалось завладеть лишь

очень небольшой частью рынка, поскольку ей приходилось

конкурировать со всеми крупными нефтяными компаниями. Тогда

она задалась вопросом: "Что представляет ценность для нашего

потребителя?" Ответ был следующим: "Чтобы дорогая техника

работала без аварий и сбоев". Один час простоя такого оборудования

может обойтись строительной компании в большую сумму, чем она

тратит на смазочные материалы в течение целого года. Строительная

компания, как правило, работает в рамках жестких сроков, и если она

в них не укладывается, то ей приходится платить штраф. В результате

такого, казалось бы, очевидного озарения производитель смазочных

материалов прекратил продавать смазочные материалы. Вместо этого

он стал предлагать владельцам оборудования полное покрытие

издержек вследствие простоя техники по причине некачественной

смазки. Единственным условием для предоставления такой услуги

является то, что строительная компания должна строго следовать

программе технической поддержки, разработанной сервисной

службой производителя смазочных материалов, которая, конечно

же, предписывает использовать смазку своей компании. И если

раньше этот производитель был вынужден устанавливать на свои

продукты более низкую цену, чем крупные нефтяные компании, то

теперь ни один клиент даже не спрашивал: "А за какую особенность

ваших смазок вы взимаете именно такую цену?"

А как насчет этой концепции ценности для потребителя с точки

зрения услуг, которые он получает? На сегодняшний день,

например, практически никто не сомневается, что американская

домохозяйка покупает бытовые приборы на основе своего опыта,

или своих друзей, или опыта соседей пользования приборами,

проданными под той же маркой. Скорость, с которой будет

предоставлено обслуживание, если что-нибудь будет не в по-

рядке, качество обслуживания и издержки, связанные с ним,

становятся основными детерминантами решения потребителя о

покупке.

Очень трудно определить, что именно считают ценностью

132

различные клиенты компании. Ответ на этот вопрос могут дать

только сами потребители. И менеджеры не должны даже пытаться

угадать ответ, в поиске этих ответов они должны постоянно

обращаться к потребителям.

Маркетинговый подход, который мы только что описали, сам по

себе к определению цели и миссии бизнеса не приведет. Для многих

компаний этот подход даст больше вопросов, чем ответов. Особенно

это относится к компании, которая основана больше на единстве

технологии, чем на единстве рынка (см. главу 57). Примерами могут

быть химические компании и коммерческие банки. Компаниям,

работающим в перерабатывающей промышленности, — например,

сталелитейным фирмам или фирмам по переработке алюминия,—

для описания своего бизнеса тоже необходимо более чем одно

определение рынка. При необходимости их продукты попадают на

бесконечно большое количество рынков, они обслуживают

огромное количество клиентов, они должны учитывать самые

разные концепции ценности и удовлетворять разные ожидания в

отношении ценности.

Но и эти компании должны начинать свою деятельность с

постановки вопросов: "В чем суть нашего бизнеса? Кто является

нашими потребителями? Где они находятся? Что представляет для

них ценность?" Роль каждой компании, да и любой организации

вообще, определяется тем вкладом, который она вносит в развитие

общества; все остальное — это усилия, а не результат. То, что

платит потребитель, называется доходом, все остальное — это

издержки. Подход к бизнесу извне, т.е. с точки зрения рынка, — это

только первый шаг. Однако этот шаг обязательно должен

предшествовать всем остальным. Только он помогает понять

ситуацию и в результате заменить мнения как основу для

наиболее фундаментальных решений, с которыми сталкивается

менеджмент.

КОГДА НУЖНО ЗАДАТЬСЯ ВОПРОСОМ "В ЧЕМ СУТЬ НАШЕГО

БИЗНЕСА?"

В большинстве случаев менеджмент задается вопросом "В чем

суть нашего бизнеса?" только тогда, когда у компании

начинаются неприятности. Конечно, в такой ситуации этот вопрос

133

задать необходимо. Постановка этого вопроса может дать

потрясающие результаты, она даже может отвратить, казалось бы,

неминуемый крах компании, как мы имели возможность убедится

на примерах Bell Telephone и ковровой индустрии.

Своим успехом компания General Motors тоже обязана постановке

этого вопроса, когда она попала в весьма затруднительное

положение. Когда Альфред Слоун в 1920 году стал президентом

компании, она не просто переживала трудные времена, она, как

говорится, дышала на ладан. Определение цели и миссии компании,

которое дал Слоун, развитие стратегии и создание структуры на

основе этих определений помогли General Motors превратиться в

лидера и уже через три года или даже раньше достичь отличных

показателей прибыльности

Однако сидеть и ждать, пока компания окажется в

затруднительном положении, — все равно что играть в "русскую

рулетку". Такое поведение свидетельствует о безответственности

менеджмента. Вопрос нужно ставить в самом начале

формирования бизнеса, особенно если речь идет о компании,

нацеленной на быстрое развитие. Такой бизнес лучше начинать с

четкой предпринимательской концепции.

Примером успешного применения этого принципа может быть

компания, работающая на Уолл-стрит, которая в шестидесятых

годах превратилась в лидера американского рынка ценных бумаг.

Все началось с того, что три молодых выпускника бизнес-школы

основали компанию Donaldson, Lufkin and Jenrett (DLJ). Кроме самой

идеи, у них не было практически ничего. Тем не менее за шесть лет

фирма выросла и заняла седьмое место среди лучших фирм Уолл-

стрит. Затем DLJ стала первой на Уолл-стрит компанией, которая

начала выпускать свои акции в свободное обращение и взялась за

внедрение давно назревших перемен с целью превращения нью-

йоркской фондовой биржи из закрытого клуба в сервисный

институт. Это была первая фирма, которая предприняла что-то

для удовлетворения потребности Уолл-стрит в расширении базы

капитала, потребности, о которой многие умные люди знали к

тому времени уже почти тридцать лет.

Более подробно о работе Слоуна читайте в его книге My Years with General

Motors (Dou-bleday, 1964) и в моей книге Эффективное управление (1964).

134

"Наш бизнес заключается в том, чтобы предоставлять

финансовые услуги, финансовые консультации и услуги по

финансовому менеджменту новым "капиталистам", т.е. институ-

циональным инвесторам, таким как пенсионные и взаимные

инвестиционные фонды", — говорят основатели DLJ. Сегодня, в

ретроспективном анализе, такой ответ представляется простым и

очевидным, ведь правильные ответы всегда очевидны. К 1960 году

уже было понятно, что новые институциональные инвесторы быстро

превращаются в доминирующую силу американского рынка

капитала и основной канал, по которому люди направляют свои

сбережения на этот рынок. Но в те времена, когда компания DLJ дала

такой ответ, он шел вразрез со всем, что было известно на Уолл-

стрит.

Если человек решает работать сам на себя, ему, возможно, не

придется задаваться вопросом "В чем суть моего бизнеса?" Если

он, например, изобрел чистящий крем и продает его, разнося по

домам и предлагая соседям, ему просто нужно знать, что его крем

отлично удаляет пятна. Но когда его продукт становится

популярным, когда ему нужно нанимать людей, чтобы готовить

крем и продавать его, когда он должен решить, стоит ему зани-

маться прямым сбытом или продавать продукт через розничную

торговлю, когда ему необходимо определить, какие

дополнительные продукты ему нужны для полноты

ассортимента, тогда ему непременно нужно задаться вопросом "В

чем суть моего бизнеса?" и найти на него ответ. В противном

случае, каким бы потрясающим ни был его продукт, он закончит

тем, что снова будет продавать его, разнося от двери к двери.

Важнее всего задать себе вопрос "В чем суть нашего бизнеса?",

когда ваша компания процветает. Осознание этого факта принесло

большой успех компании Sears, Roebuck. Оно же было одним из

секретов успеха Marks & Spencer в Великобритании (см. следующую

главу). Непонимание этого является одной из основных причин

сегодняшнего кризиса американских школ и университетов.

Успех неизменно приводит к устареванию тех методик и

действий, которые в свое время привели к успеху. Он всегда

создает новые реалии, свои, отличающиеся от других, проблемы.

Только сказки заканчиваются словами: "И жили они долго и

счастливо".

135

Менеджерам процветающей компании трудно задать себе вопрос

"В чем суть нашего бизнеса?" В такой компании все считают, что

ответ на него настолько очевиден, что это не стоит обсуждать. Никто

не любит спорить с успехом, никто не хочет лишний раз раскачивать

лодку, в которой плывет.

Еще древние греки знали, что расплата за высокомерие в успехе

всегда очень велика. Менеджмент процветающей компании часто

самодоволен, ленив и высокомерен. Однако пройдет не так уж

много времени и процветание превратится в упадок.

Двумя наиболее преуспевающими отраслями американской

промышленности в 1920-х годах были железные дороги и добыча

угля-антрацита. Обе отрасли считали, что Всевышний навечно

даровал им монополию в своих областях. Обе считали, что

определение сути их бизнеса настолько очевидно, что нет никакой

необходимости задумываться над этим вопросом. Ни одна из этих

отраслей не оказалась бы в таком плачевном положении, если бы их

менеджмент не воспринимал успех и процветание как должное.

Более того, когда менеджмент достигает целей компании, он тоже

должен серьезно задаться вопросом "В чем суть нашего бизнеса?"

Это, в свою очередь, требует дисциплинированности и чувства

ответственности. В противном случае будет упадок.

"КАКИМ БУДЕТ НАШ БИЗНЕС?"

Рано или поздно даже самый блестящий ответ на вопрос "В чем

суть нашего бизнеса?" устаревает.

Ответ Теодора Вэйла продержался две трети столетия, однако к

концу шестидесятых годов стало очевидным, что он больше не

соответствует истине. Телефонная система уже не была естественной

монополией, как в бытность Вэйла. Все большие обороты набирали

альтернативные способы телекоммуникации. К концу шестидесятых

стало также понятно, что традиционное определение телефона как

инструмента для передачи голосовых сообщений тоже перестало

быть достаточно точным. Это произошло по причине стре-

мительного роста популярности передачи данных по телефонным

проводам и из-за появления возможности передавать по ним

визуальное изображение со звуком. Простое и элегантное

136

определение бизнеса Bell Telephone Systems явно нуждалось в

пересмотре.

Блестящий ответ Альфреда Слоуна на вопрос о сути бизнеса

General Motors продержался тоже очень долго — до времени полного

восстановления экономики страны после Второй мировой войны.

Однако уже в 1960 году, когда Слоун ушел из фирмы, этот ответ

явно стал неадекватным. И то, что компания не задалась этим

вопросом вновь, имеет самое прямое отношение к целому ряду

негативных последствий: уязвимости компании, неудовлет-

воренности потребителей, давлению со стороны общественного

мнения и неспособности компании занять одну из лидирующих

позиций в мировом автомобилестроении.

Продолжительность жизни ответов на вопрос о цели и миссии

бизнеса, как правило, составляет около десяти лет. Тридцать и тем

более пятьдесят лет — это редкие исключения.

Задавая вопрос "В чем суть нашего бизнеса?", нужно также

задать другие вопросы: "Каким будет наш бизнес? Какие

изменения внешней среды, скорее всего, окажут большое влияние

на характеристики, миссию и цель нашего бизнеса? Каким образом

мы сейчас заложим эти прогнозы в теорию бизнеса, в его цели,

стратегии и задачи?" Метод и подход, необходимые для решения

этого вопроса, будут подробно рассмотрены в главе 10, но базовые

моменты мы обсудим сейчас.

Отправным пунктом опять будет рынок, его потенциал и

тенденции. Насколько большим будет наш рынок через пять—

десять лет при условии, что не произойдет ощутимых изменений

потребительской базы, маркетинговой структуры и технологий?

Какие факторы могут препятствовать или, наоборот, подкреплять

наши прогнозы?

Следует отметить, что наиболее важной из этих тенденций рынка

— изменению структуры и динамике народонаселения —

большинство компаний не уделяют достаточного внимания.

Традиционно бизнесмены по примеру экономистов базируются на

предположении, что демографические характеристики рынка

постоянны. С исторической точки зрения это вполне здравое

предположение. Раньше народонаселение действительно изменя-

лось очень медленно, если не происходило серьезных катастроф,

137

например масштабных войн или голода. Однако сегодня это не

соответствует истине. Население как в развитых, так и

развивающихся странах может меняться и меняется очень быстро.

После Второй мировой войны буквально во всех развитых

странах (за исключением Великобритании) имел место хотя бы

небольшой бэби-бум. Молодые замужние женщины рожали

значительно больше детей, чем до этого, и с меньшим интервалом.

Еще через десять лет начался бэби-баст — рождаемость резко

сократилась. В то же время в развивающихся странах

рождаемость не возрастала, однако значительно возрос и

продолжает возрастать такой показатель, как количество

новорожденных, переживших период младенчества. Иными

словами, за двадцать пять лет резко изменилась вся структура

народонаселения мира. Например, в 1950-х в США самой большой

возрастной группой были люди в возрасте от 38 до 40 лет. Десять лет

спустя самой большой группой были группа семнадцатилетних. К

началу 1980 года наиболее многочисленной стала группа 25-летних.

Кроме того, начиная с 1945 года произошел настоящий взрыв

образования во всех развитых странах, а в развивающихся странах

наблюдалась стремительная урбанизация. В результате этого

Латинская Америка, например, перешла от сельскохозяйственной

структуры народонаселения к преимущественно урбанистической.

Исключительная важность демографических показателей

обусловлена не только влиянием структуры народонаселения на

покупательскую способность и привычки покупателей, на размер

и структуру рабочей силы. Изменение структуры народонаселения

— это единственное событие, которое можно прогнозировать весьма

точно. Люди включаются в состав рабочей силы только в

подростковом возрасте, а в развитых странах не раньше, чем в

двадцать с лишним лет. До этих пор они не создают собственные

домохозяйства и не становятся первичными клиентами с

собственными правами. Иными словами, основные тенденции

рынка, покупательская способность и поведение, потребности

клиентов и их занятость можно прогнозировать с высокой

точностью на основе уже произошедших изменений в динамике

народонаселения и структуре народонаселения.

Любая попытка предугадать завтрашний день — а именно это мы

пытаемся сделать, задаваясь вопросом "Каким будет наш бизнес?", —

138

должна начинаться с демографического анализа как наиболее

надежной базы для вашего прогноза.

Серьезность влияния даже малейших демографических

изменений можно проиллюстрировать на примере американской

журнальной индустрии.

В конце 1950-х многотиражные журналы были в Америке

наиболее прибыльным и процветающим средством массовой

информации, их успех казался совершенно непоколебимым.

Однако первыми исчезли лидеры тех дней — Collier's, The Saturday

Evening Post, Look, Life. Выжившие же издания вынуждены были

отчаянно бороться за свое существование. Считалось, что виной

тому было телевидение. Однако в целом журналы не очень пост-

радали от появления телевидения, точно так же, как и от радио.

Наоборот, общие тиражи журналов и реклама в них с появлением

телевидения увеличились, причем эта тенденция сохраняется и

сегодня. На самом деле обвинять в трудностях журнальной

индустрии следует не телевидение, а изменения в народонаселении

— частично возрастной структуры, но в первую очередь в

образовательном уровне людей. Недифференцированная массовая

аудитория сегодня канула в Лету. Ей на смену пришло большое

количество специфических массовых рынков, т.е. достаточно

большие группы, которые имеют значительно больший

образовательный уровень и покупательную способность, а также

четко определенные и специализированные интересы. Эти группы

читают журналы еще больше, чем предыдущие поколения, по

одной простой причине — они вообще больше читают. Они являются

лучшим рынком для журнальных рекламодателей по той простой

причине, что они покупают больше товаров и услуг. Каждый из этих

лучше образованных и богатых сегментов сам по себе является

массовым рынком — но рынком специализированным.

И все эти изменения читательской аудитории можно было легко

предвидеть в 1950-х годах, ведь на тот момент основные

демографические перемены уже произошли. Многие издатели их

заметили. Именно понимание этих тенденций стало основой для

успеха многих американских журналов за последние двадцать лет,

начиная с Business Week и заканчивая Modern Bride, начиная с Sports

Illustrated и заканчивая Playboy, начиная с Scientific American и

заканчивая Psychology Today или TV Guide. Все эти журналы

применяют базовые концепции подачи материала, тиражирования и

139

рекламы, которые изначально были разработаны популярными

многотиражными изданиями. Тем не менее они применяют эти

принципы с учетом новой структуры народонаселения; их целевой

аудиторией является конкретный демографический сегмент,

который характеризируется общими интересами. Каждый из этих

журналов имеет полумиллионный тираж, но они не предназначены

для широкой аудитории. Каждый из них отображает сознательное и

спланированное исследование возможностей, которые

предоставляет та или иная определенная демографическая

структура. Благодаря этому они могут заполучить свою аудиторию

при низком или, как минимум, разумном соотношении расходов на

издание и приобретение. Журналам же старого типа, нацеленным на

общую массовую аудиторию, все чаще приходится инвестировать в

привлечение подписчиков значительно большие суммы, чем те

доходы, на которые они рассчитывают в результате. В итоге новые

специализированные журналы привлекают все больше и больше

рекламодателей.

Менеджеры должны прогнозировать изменения маркетинговой

структуры, которые являются результатом изменений в экономике,

— начиная с перемен в моде или вкусах, заканчивая переменами

под влиянием конкуренции. А конкуренция должна всегда

определяться в соответствии с общим представлением

потребителя о приобретаемом им товаре или услуге, т.е. включать

как элемент прямой, так и косвенной конкуренции.

НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ЗАПРОСЫ КЛИЕНТА

И наконец, менеджмент должен задаться вопросом, какие из

желаний и запросов потребителей не удовлетворяются

надлежащим образом товарами или услугами, которые им

предлагают сегодня. Способность вовремя ставить этот вопрос и

отвечать на него — характеристика любой быстро-развивающейся

компании, отличающей ее от компании, рост и развитие которой

зависит от подъемов и спадов экономики или отрасли.

Одним из ярких примеров успешного анализа

неудовлетворенных потребностей клиентов, конечно же, является

компания Sears, Roebuck. Эта тема для нас очень важна, поэтому

приведу и другие примеры.

140

Компания Sony впервые задалась вопросом "Какие пожелания

клиента по-прежнему не удовлетворены?" в середине пятидесятых

годов, когда решила расшириться и выйти на американский

потребительский рынок. Эта компания была основана сразу после

окончания Второй мировой войны как производитель

магнитофонов и на внутреннем рынке достигла весьма скромных

успехов. На американском рынке она появилась как небольшой, но

надежный поставщик дорогого профессионального оборудования

для звукозаписи в радио- и телестудиях. Товар, с которым она

укрепилась на массовом рынке США, раньше вообще не

производился. Это был транзисторный радиоприемник. Согласно

анализу Sony, молодые люди постоянно брали с собой громоздкие

фонографы, радиоприемники на батарейках на пикники, в кемпинги

и в походы. Конечно же, их потребность в легкой, дешевой ап-

паратуре была не удовлетворена. Сама компания Sony транзистор не

разрабатывала, это сделала американская фирма Bell Laboratories.

Представители этой компании, как, впрочем, и производители

электроники в США решили, что потребители пока не готовы к

транзисторной аппаратуре. Они уделяли внимание тем запросам

потребителей, которые можно было удовлетворить благодаря уже

существующему предложению, т.е. желанию людей иметь

надежную стационарную аудиотехнику. А вот компания Sony

поставила вопрос иначе: "Каковы неудовлетворенные желания

потребителей?" Таким образом, она идентифицировала новый

растущий рынок и за невероятно короткий промежуток времени

превратилась в мирового лидера.

Из ведущих компаний мира Unilever, наверное, больше всех

занималась вопросом "Каким будет наш бизнес?" Метод,

разработанный этой компанией, а также модели, которые она

использовала для каждого ассортимента продукта, учитывает

огромное количество самых разных факторов, начиная с

национального дохода и заканчивая изменениями в розничной

торговле, начиная с традиций приема пищи и заканчивая

нововведениями в сфере налогообложения. Но отправным

пунктом и основой для анализа все равно являются данные по

народонаселению и тенденции в этой области. Их не нужно

прогнозировать, будущие тенденции можно довольно точно

определить на основе уже произошедшего ранее.