Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика
Подождите немного. Документ загружается.
111
насущный хлеб. Бизнес-деятельность — это экономическая
деятельность, неизменно нацеленная на изменения. Иными
словами, она постоянно старается "спилить сук, на котором сидит";
она постоянно повышает степень имеющегося риска и создает
новый риск. Как показала история компании Sears, экономическая
деятельность может иметь очень долговременные последствия.
Чтобы базовые решения компании возымели нужный эффект, а
основные инвестиции окупились, понадобилось пятнадцать-
двадцать лет. Девиз "продлить окольный экономический путь" —
сотню лет был известен как предпосылка экономического роста и
развития. И все же нам известно о будущем только то, что по мере
нашего приближения к нему его риски возрастают в геометрической
прогрессии.
Прибыль, и только прибыль, может обеспечить капитал для
рабочих мест завтра; он может обеспечить больше мест и более
качественные места.
По самому определению экономического прогресса инвестиции,
необходимые для создания новых и дополнительных рабочих мест,
постоянно возрастают.
Сегодняшний бухгалтер или инженер живет лучше, чем жил его
предок-фермер, не потому, что он работает тяжелее. Его работа
значительно легче той, которую выполнял его дед и даже отец. Он
заслужил лучшую жизнь не потому, что он лучше. Он точно такой же
человек, как его дед или дед его деда. Ему платят намного больше, и
работает он намного меньше, потому что капитальные инвестиции в
него и в его рабочее место намного превышают средства, которые были
вложены в рабочее место его деда. В 1900 году, когда его дед только
начинал свою трудовую деятельность, капитальные инвестиции в
расчете на одного американского фермера составляли максимум 5 тыс.
долл. А чтобы создать рабочее место для современного бухгалтера или
консультанта, общество должно сначала инвестировать как минимум 50
тыс. долл. в капитал и затраты на школу и образование. Затем
работодатель инвестирует еще от 25 тыс. до 50 тыс. долл. в каждое
рабочее место. Все эти инвестиции, которые создают дополнительные
и лучшие места работы, берутся из излишка, приносимого
экономической деятельностью, т.е. из прибыли.
112
И наконец, прибыль платит за экономическое удовлетворение и
обслуживание общества, начиная со здравоохранения и заканчивая
обороной, начиная с образования и заканчивая сферой развлечений.
За все это нужно платить из излишков экономического производства,
т.е. из разности между ценностью, которую приносит
экономическая деятельность, и ее издержками.
Бизнесмены наших дней склонны быть ярыми приверженцами и
апологетами прибыли. Это мера той мрачной работы, которую они
провели, объясняя прибыль, в первую очередь, самим себе. Дело в
том, что прибыль не имеет рационального обоснования до тех пор,
пока ее объясняют с точки зрения таких нелепых концепций, как
стимул к получению прибыли и максимизация прибыли.
Прибыль не нуждается ни в каком оправдании, поскольку она
является экономической и социальной потребностью. Наоборот, это
бизнесмены должны искать себе оправдание за то, что они не в
состоянии создать прибыль, соответствующую экономической и
социальной функциям, которые может развивать только прибыль.
Вальтер Ратенау (1867-1922), немецкий менеджер высшего звена,
государственный деятель и социальный философ, который намного
глубже, чем любой другой западный мыслитель, задумался в свое
время об ответственности бизнеса перед обществом, предложил
заменить понятие "прибыль" понятием "ответственность". Прибыль,
конечно, не полностью охватывает понятие ответственности бизнеса,
но ее обеспечение — его первейшая обязанность. Компания, которая
не генерирует достаточной прибыли, рискует целостностью
ресурсов, вверенных ей обществом, и способностью экономики
своей страны к дальнейшему росту и развитию. Иными словами, она
не оправдывает оказанного ей доверия.
И наконец, любое бизнес-предприятие должно иметь
определенный минимальный уровень прибыли — прибыль,
покрывающую его будущие риски; которая дает ему возможность
оставаться в бизнесе и сохранять способность своих ресурсов
создавать богатство. Уровень необходимой минимальной прибыли
влияет на бизнес-поведение и бизнес-решения компаний, поскольку
на его основе формируются соответствующие ограничения и
проверяется их надежность и целесообразность. Чтобы эффективно
управлять, менеджмент должен установить четкую цель относительно
113
прибыли, которая должна быть не меньше минимальной, и
разработать критерии для измерения фактической прибыли и
сравнения ее с минимальной (подробнее об этом речь пойдет в
главах 8 и 9).
Так что же это значит — управлять бизнесом? Если считать бизнес-
деятельность нацеленной на создание клиента путем маркетинга и
новаторства, значит, управление бизнесом по своей сути является
предпринимательской деятельностью. Конечно, существует
определенная потребность и в административной деятельности, но
и она всегда преследует предпринимательские цели. Иными
словами, структура определяется стратегией.
Таким образом, управление бизнесом должно быть скорее
творческой задачей, чем задачей адаптации. Чем больше менеджеры
создают или изменяют экономические условия, а не пассивно
приспосабливаются к ним, тем больше они управляет бизнесом.
Анализ природы бизнеса показывает, что управление,
окончательным тестом успеха которого является эффективность
деятельности компании, — задача рациональная. В частности, это
означает, что бизнес должен ставить цели, отображающие, что было
бы желательно достичь, а не как приспособиться к тому, что
возможно (как гласит теория максимизации прибыли). Только
определившись с целями, менеджмент может задаться вопросом,
какие шаги следует предпринять в выбранном направлении. Для
этого ему необходимо решить, каким бизнесом занимается его
компания и каким бизнесом ей следует заниматься.
114
7
БИЗНЕС-ЦЕЛЬ И БИЗНЕС-МИССИЯ
Теория бизнеса — Ошибочность концепции Unternehmer —
Зачем нужна теория бизнеса — Особенно в сегодняшней
организации знаний — Ответ на вопрос "В чем суть нашего
бизнеса?" не прост и не очевиден — Теодор Вэйл и
телефонная компания — Первоочередная обязанность топ-
менеджмента — Неспособность определить бизнес-цель и
бизнес-миссию является основной причиной упадка и краха
компаний — Почему так редко задаются вопросом "В чем
суть нашего бизнеса?" — Расхождения во взглядах — Какое
определение бизнеса дает потребитель — Кто является
нашим потребителем — Клиент и потребитель — Из
истории ковровой промышленности — Где находится
потребитель — Что он покупает — Иррациональных
потребителей не существует — Экономисты предлагают
свою концепцию ценности — Что такое цена — Когда
стоит спрашивать "В чем суть нашего бизнеса?" — Самое
важное: когда бизнес процветает — "Каким станет наш
бизнес?" — Роль демографических тенденций — Изменения
в экономике, моде и конкуренции — В предвкушении
новаторства — Неудовлетворенные запросы потребителя
— "Каким должен быть наш бизнес?" — Необходимость
запланированного отказа от устаревшего
Все величайшие основатели большого бизнеса — начиная с семьи
Медичи, основателей Bank of England и заканчивая Томасом
Уотсоном — имели очень четкую идею или, точнее сказать, теорию
бизнеса, которая управляла их действиями и решениями. Доступная,
простая и проницательная теория бизнеса, а не интуиция,
характеризирует по-настоящему успешного предпринимателя,
человека, который не только зарабатывает большие деньги, но и
создает организацию, способную существовать и развиваться и после
его ухода.
Индивидуальному предпринимателю нет нужды
анализировать свои концепции и объяснять свою теорию бизнеса
115
другим. Он сам является мыслителем, аналитиком и исполнителем
— все в одном человеке. Однако бизнес-предприятие требует,
чтобы теория бизнеса была продумана и разъяснена в
подробностях другим людям. Оно нуждается в четком определении
бизнес-цели и бизнес-миссии. Оно требует ответа на вопрос "В чем
суть нашего бизнеса и каким он должен быть?"
В отличие от предпринимателя-индивидуала бизнес-
предприятие, как правило, должно непрерывно существовать
дольше жизни одного человека или даже целого поколения. Оно не
может уподобляться торговцу-авантюристу, который одновременно
занимается только одним делом, прекращая его, чтобы заняться
следующим. Бизнес-предприятие должно привязывать ресурсы к
намного более длительному будущему, оно и само является ре-
зультатом обязательств, взятых ее основателями и руководителями
в прошлом. Иными словами, оно связано как с прошлым, так и с
будущим — через устоявшуюся организацию, решения, принятые в
прошлом, инвестиции, инвентарь, продукты, рынки и, что наиболее
важно, через людей. Если эти связи не были заложены в теории
бизнеса, то его невозможно логически обосновать. Это, как правило,
ведет к бездумному распылению ресурсов. Если эти обязательства не
легли в основу теории бизнеса, они не подлежат рациональному
пересмотру и анализу. Не существует способа выявить
потребность в переменах, если результаты деятельности
организации не сравниваются с ожиданиями, обусловленными
теорией бизнеса.
Сегодняшняя теория бизнеса со временем обязательно устаревает
— и зачастую очень быстро. Если основные концепции, на которых
строился бизнес, не были четкими, понятными и однозначными,
бизнес-предприятие оказывается во власти событий. Без понимания,
что такое бизнес-предприятие, что оно собой представляет, каковы
его базовые концепции, ценности, стратегии и принципы, оно не
сможет рационально и логически меняться. История Генри Форда
наглядно показывает нам, как быстро может устареть даже самая блес-
тящая предпринимательская идея. Ведь прошло всего лишь
пятнадцать лет между появлением идеи, которая в буквальном
смысле преобразовала все наше общество, и ее устареванием (см.
главу 29).
116
Четкие и реалистичные бизнес-цели возможны только тогда,
когда существует четкое определение миссии и цели бизнеса. Это
основа для приоритетов, стратегий, планов и заданий. Это
отправной пункт для создания рабочих мест менеджеров и, что
еще более важно, для разработки дизайна управленческих
структур. Любая структура в организации определяется
стратегией. Именно стратегия определяет, какими будут основные
виды деятельности того или иного бизнес-предприятия. А для
разработки стратегии необходимо знать, в чем суть нашего бизнеса и
каким он должен быть.
ОШИБОЧНОСТЬ КОНЦЕПЦИИ UNTERNEHMER
До сих пор, если в литературе по менеджменту и экономике
писалось о теории бизнеса, эта теория обсуждалась с точки зрения
потребности руководителя, по крайней мере руководителя,
возглавлявшего небольшую группу топ-менеджмента.
Наиболее последовательными в этом плане были немцы.
Только Unternehmer, т.е. человек, стоящий во главе бизнес-
предприятия и особенно являющийся также его собственником,
знает, в чем суть его бизнеса, и только он один принимает все
предпринимательские решения. Все остальные являются скорее
техническими сотрудниками, которые выполняют заранее
определенные задания. Только Unternehmer должен знать и понимать
миссию и цель бизнеса. Никто другой этого знать не должен.
Unternehmertum, т.е. предпринимательство, — это тайна, которую
лучше хранить подальше от непосвященных (обычных менеджеров
и специалистов).
Хотя только немцы официально приняли эту традиционную
для них концепцию, фактически ее придерживаются топ-
менеджеры всех западных стран (но не японцы). Возможно, она
была вполне приемлемой для бизнеса XIX века, когда в высшем
правлении было несколько человек, которые сами принимали
решения, а все остальные работники занимались физическим
трудом или были низкоквалифицированными клерками. Но
сегодня это очень опасное представление о современном бизнес-
предприятии.
117
Сегодняшние бизнес-предприятия (а также больницы и
государственные службы) резко отличаются от организаций
прошлого, поскольку они на любом уровне объединяют большое
количество людей с огромными профессиональными знаниями и
квалификацией. Обширные знания и высокая квалификация, в
свою очередь, означают способность принимать решения о том, как
выполнять работу и какова ее основная цель. Независимо от
официальной формы организации люди при необходимости
принимают решения, связанные с серьезным риском, т.е. бизнес-
решения. И появление компьютера в этом плане мало что меняет.
Скорее он даже делает решения топ-менеджмента еще более
зависимыми от решений, поступивших с более низких уровней
менеджмента, которые становятся исходными данными для
компьютера.
Когда в начале 1950-х появился компьютер, мы очень много
слышали о неминуемом исчезновении менеджера среднего звена.
Вопреки этим прогнозам, пятидесятые и шестидесятые годы принесли
с собой необычайный рост числа менеджеров этого уровня буквально
во всех развитых странах. В отличие от традиционных менеджеров
среднего звена, эти новые менеджеры были больше специалистами,
принимающими решения, а не простыми исполнителями решений,
принятых наверху (более подробно об этом см. в главе 35).
В конечном счете решения, которые влияют на весь бизнес,
принимаются на всех уровнях организации, даже на самых низких.
Решения, связанные с риском, т.е. что делать и чего не делать, над
чем продолжать работать и от каких видов деятельности отказаться,
в какие продукты, рынки и технологии вкладывать больше сил и
энергии и какие продукты, рынки и технологии игнорировать,
являются обязательной реалией сегодняшнего бизнес-предприятия
(особенно крупного). Подобные решения на каждодневной основе
принимает руководитель высшего звена, и очень часто люди, не
имеющие традиционного управленческого поста или должности, а
именно: научные исследователи, инженеры-разработчики,
планировщики продуктов и налоговые ревизоры.
Каждый из этих людей основывает свое решение на той или иной
теории бизнеса. Каждый из них имеет определенные
предположения относительно реалий внутри и за пределами
118
компании. Каждый из них предполагает, что одни результаты
являются желаемыми, а другие не очень. Например, каждый знает,
что "снижение цены нашего продукта не обязательно приведет к
увеличению спроса на него", или "это мы должны делать", а "это не
должны". Другими словами, каждый дает свой ответ на вопрос "В чем
суть нашего бизнеса и каким он должен быть?" Если сама компания,
т.е. ее менеджмент, не продумала ответ на этот вопрос, то все
специалисты, принимающие решения, на всех уровнях организации
будут принимать решения и действовать на основе различных,
несовместимых и конфликтующих теорий бизнеса. Они будут
двигаться в совершенно разных направлениях, сами того не
осознавая. Более того, они будут принимать решения и действовать
на основе ложных теорий бизнеса, ведущих организацию в
совершенно разных направлениях.
Общее видение, общее понимание, единство направления и
усилий всей организации требуют четкого и единого определения
того, "в чем суть нашего бизнеса и каким он должен быть".
ОТВЕТ НА ВОПРОС "В ЧЕМ СУТЬ НАШЕГО
БИЗНЕСА?" НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ОЧЕВИДНЫМ
Кажется, что нет ничего более очевидного, чем знание того, чем
является бизнес компании. Сталелитейный завод производит сталь,
железная дорога перевозит грузы и пассажиров, страховая
компания помогает застраховаться от риска, банк дает деньги в
кредит. Однако ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" почти
всегда очень сложный, и ответ на него ни в коем случае нельзя
назвать очевидным.
Один из наиболее удачных ответов на этот вопрос сформулировал
Теодор Вэйл (1845-1920) для American Telephone and Telegraph
Company (она также известна под названием Bell Systems) около
пятидесяти лет тому назад: "Суть нашего бизнеса — обслуживание".
Ответ кажется совершенно очевидным, когда вы его услышали. Но
сначала нужно было осознать, что телефонная система, будучи
естественной монополией, является объектом национализации и что
телефонная компания, находящаяся в частной собственности в
развитой и индустриализированной стране, является
119
исключением, и для выживания ей необходима поддержка
общества. Затем нужно было осознать, что поддержку общества
невозможно заполучить путем пропагандистских кампаний или
агрессивной критики "неамериканского стиля" или "проявления
социалистических тенденций". Эту поддержку можно было
обеспечить лишь путем удовлетворения запросов потребителя.
Осознание этого означало радикальные нововведения в бизнес-
стратегии организации. Это означало постоянное воспитание в
персонале стремления к повышению уровня обслуживания. Это
означало упор на лидерстве в исследованиях и технологических
разработках; это требовало финансовой политики, в соответствии с
которой компания обязуется предоставлять услуги всегда, когда на
них возникает спрос, а задача менеджмента состоит в том, чтобы
найти необходимый капитал и обеспечить его рентабельность. США
вряд ли прошли бы через период "Нового курса" (система
экономических реформ президента Ф. Рузвельта, направленная на
преодоление Великой депрессии. — Примеч. ред.) без серьезных
попыток национализации телефонной индустрии, если бы не
подробный анализ бизнеса, проведенный Telephone Company между
1905 и 1915 гг.
Определение Вэйла отлично служило его компании две трети
столетия, до конца шестидесятых. Его можно назвать одним из
наиболее долгосрочных ответов на вопрос "В чем суть нашего
бизнеса?" То, что американская железнодорожная система никогда
не пыталась дать столь однозначного определения сути своего
бизнеса, несомненно является одной из основных причин
постоянного кризиса, в котором она пребывала со времен Первой
мировой войны, а также причиной практически полного отсутствия
ее поддержки со стороны общества, что стало самой серьезной
слабостью этой организации.
В ретроспективе ответы Вэйла кажутся очевидными, даже
банальными. Тем не менее, чтобы их дать, понадобились годы,
причем каждый из них в свое время выглядел как ересь и был
встречен неприятием даже в самой компании. В конце 1890-х,
когда Вэйл отважился предложить топ-менеджменту ответить на
вопрос "В чем суть нашего бизнеса?", его уволили с должности
генерального менеджера компании. Десять лет спустя, когда
120
появилось болезненное осознание того, что ответ на этот вопрос так
и не найден, его попросили вернуться. Это случилось, когда
компания Bell Systems, действуя без четкого определения миссии и
цели, оказалась в состоянии серьезного кризиса и перед угрозой
поглощения государством.
Ответ на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?" — это
первостепенная обязанность топ-менеджмента. Весьма надежный
способ определить, относится ли та или иная должность к топ-
менеджменту, заключается в том, чтобы задать вопрос, имеет ли
должностное лицо, которое на ней работает, отношение к ответу на
данный вопрос. Только высшее руководство может обеспечить
этому вопросу должное внимание; понять, что ответ на него логичен
и целесообразен и что он дает возможность бизнесу разрабатывать
свой курс и ставить конкретные цели.
Бизнес-цели и бизнес-миссии уделяют настолько мало
внимания, что это, судя по всему, стало основной причиной упадка
и краха многих компаний. И наоборот, примерами наиболее
процветающего бизнеса являются, например, компании Sears и
Telephone Company, успех которых в значительной степени основан
на четкой постановке вопроса "В чем суть нашего бизнеса?" и на
четком и продуманном ответе на него.
Существуют веские причины, почему менеджеры избегают
ставить перед собой этот вопрос. Первая из них заключается в том,
что он приводит к спорам, конфликтам и разногласиям.
Сама постановка этого вопроса неизменно порождает
разногласия и расхождения в команде топ-менеджмента. Люди,
проработавшие бок о бок многие годы и считающие, что знают коллег
как свои пять пальцев, вдруг осознают, что не согласны друг с другом
на фундаментальном уровне.
ПОТРЕБНОСТЬ В РАЗНОГЛАСИЯХ
В большинстве своем управленческие команды стараются всеми
силами избегать разногласий как чего-то очень болезненного и
разъединяющего. Но на вопрос "В чем суть нашего бизнеса?"
необходимо отвечать искренне, следовательно, его решение должно