Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

Продовження табл. 2.12

4. Ставлення покупця

до продукту

4. Головна причина купівлі — потреба в даному

товарі, ступінь оцінки потреби — високий

5. Торгова сила покуп ця 5. Покупець чутливий до ціни, засоби стимулю-

ванні збуту майже не використовуються, існують

вимоги до якості товару (клас напруги), закупівлі

постійні, залежність між продавцем та покупцем

взаємно пропорційна

Аналіз постачальників. Основним постачальником ВАТ «Енер-

гія» є державне підприємство «Енергоринок», яке встановлює про-

позицію на оптовому ринку електричної енергії. ВАТ «Енергія» дає

заявку на необхідну кількість електричної енергії і в міру розрахун-

ків за електроенергію споживачами перераховує кошти за проданий

товар. Також постачальниками компанії є підприємства, що випус-

кають енергетичне обладнання, кабельну продукцію, машинобудівні

підприємства, енерготехнічні підприємства, продукцію для індивіду-

ального захисту від враження електричним струмом. До таких поста-

чальників відносяться:

• Сімферопольський завод електричного обладнання;

• Рівненський завод електричного обладнання;

• Київський завод електротехнічного обладнання;

• ВАТ «Чернігівкабель»;

• Фірма «ВЕНА»;

• ПП «Капро»;

• ВАТ «Чернігівавтодеталь» та ін.

Аналіз конкурентів. Формування територіальних роздрібних

ринків електроенергії, виникнення конкуренції у сфері енергопос-

тачання змушує «природних монополістів» — енергопостачальні

компанії — по-новому оцінити свою діяльність та діяльність безпо-

середніх конкурентів. Останніми є дрібні локальні блок-станції та

ТЕЦ інших міністерств і відомств, а також незалежні постачальники

електроенергії. Наприклад, на території Чернігівської області є ряд

споживачів, не приєднаних до мереж енергопостачальної компанії

ВАТ «Енергія», електроживлення яких здійснюється від дрібних ло-

кальних блок-станцій. На цьому територіальному роздрібному ринку

електроенергії електропостачання деяких споживачів здійснюється

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

від ТЕЦ інших міністерств і відомств, зокрема Чернігівської ТЕЦ

фірми «Тех-Нова».

Якщо розглядати сумарну генерацію блок-станцій і незалежних

ТЕЦ за останні роки, то вона становила близько 1,56–2,01% загаль-

ного корисного відпуску ВАТ «Енергія» незалежних постачальни-

ків на території Чернігівської області. Незважаючи на тенденцію

до зростання частки електроенергії, виробленої на блок-станціях

стосовно загального корисного відпуску незалежних постачаль-

ників і ВАТ «Енергія», можливості швидкого зростання кількості

блок-станцій та ТЕЦ на роздрібних ринках електроенергії в най-

ближчому майбутньому обмежені нестачею коштів на їх споруд-

ження.

Велику загрозу для енергопостачальних компаній становлять

незалежні постачальники електроенергії, які, вийшовши на терито-

ріальні роздрібні ринки електроенергії в 1995 р., здійснюють електро-

постачання великої групи споживачів.

На територіальних роздрібних ринках електроенергії уже ді-

ють близько 200 незалежних постачальників електроенергії, здій-

снюючи 20–30% поставок електроенергії по всіх територіальних

роздрібних ринках електроенергії України, і отримують понад 60%

прибутку від реалізації загального обсягу електроенергії. Практич-

но не вкладаючи гроші в інвестування енергопідприємств, вони пе-

реважно поставляють електроенергію споживачам із достатньо ста-

більним режимом роботи, які були дисциплінованими платниками

енергопостачальних компаній, і працюють на сегментах ринку елек-

троенергії, що належать до ринку організацій-споживачів, на яких

діяльність енергопостачальної компанії прибуткова. Незалежні по-

стачальники електроенергії самі обирають собі споживачів і пра-

цюють на підставі угод, укладених з ними. Вони продають електро-

енергію за договірними цінами і застосовують взаємовигідні схеми

розрахунків.

Дамо оцінку діяльності кожного конкурента експертним шля-

хом на прикладі одного конкурента — «Запоріжжяобленерго» за ви-

значеним переліком показників (за допомогою кількості балів від

1 до 3). Результати оцінки діяльності конкурентів представлено в

табл. 2.15.

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

Таблиця 2.15

Оцінка діяльності конкурента

Показники

Бали

123

Частка ринку +

Рентабельність обігу +

Рентабельність капіталу +

Частка власних оборотних коштів +

Рівень ціни домінуючого товару +

Широта асортименту +

Якість товару +

Система збуту +

Рівень сервісу +

Система управління +

Середній бал 1 4 3

Для узагальнення результатів аналізу факторів мікросередовища

та їх оцінки складемо таблицю (табл. 2.16; оцінка здійснюється екс-

пертним шляхом за шкалою від 1 до 3 балів).

Таблиця 2.16

Оцінка факторів мікросередовища

Група

фак-

торів

Фактори

Прояв

(стан

фактора)

Характер

впливу фак-

тора на під-

приємство

(+; –)

Оцінка факто-

ра за ступенем

впливу на під-

приємство,

в балах

Споживачі

1. Стан і тенденції роз-

витку цільового ринку

1. Стабіль-

ний

2. Стан і тенденції попиту

на товари підприємства

2. Стабіль-

ний

3. Ступінь мінливості

потреб, вимог, смаків

покупців

3. Постій-

ний, неви-

багливий

+/– 1

4. Торгова сила покупців 4. Незмінна + 2

5. Ступінь прихильності

покупців до товарів під-

приємства

5. Постійний + 2

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 2.16

Постачальники

1. Конкурентна сила по-

стачальників

1. Стабільна + 3

2. Ступінь привабливос-

ті постачальників

2. Зростаю-

чий

3. Доцільність договірної

політики

3. Стимулю-

вальна

Конкуренти

1 . Стан конкурентної

боротьби в сфері діяль-

ності підприємства

1. Поступово

зростаючий

–3

2. Сила конкурентного

тиску

2. Поступово

зростаюча

–2

3. Кількість активних

конкурентів

3. Поступово

зростаюче

–2

У результаті поділу факторів мікросередовища складається пере-

лік можливостей та загроз у мікросередовищі, з якими підприємство

може зіткнутися в майбутньому (табл. 2.17).

Оцінювання здійснюється за шкалою від 1 до 3 балів.

Таблиця 2.17

Перелік можливостей і загроз безпосереднього

оточення підприємства

Фактори

Оцінка ступеня

впливу фактора

на підприємство,

в балах

Можливі варіанти

відповідних дій

підприємства

1. Можливості (група факторів сприятливого впливу)

1. Стабільність стану і тенден-

цій розвитку цільового ринку

2 1.1. Пошук нових ринків

збуту продукції

2. Розвиток договірної полі-

тики із постачальниками

3 1.2. Розвиток та під-

тримка стабільних від-

носин із постачальни-

ками

3. Постійні та невибагливі ви-

моги, смаки покупців, малий

ступінь мінливості потреб

2 1.3. Підтримка ефектив-

них відносин зі спожи-

в ачами належним за до-

воленням їхніх потреб

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

Продовження табл. 2.17

2. Загрози (група факторів несприятливого впливу)

1. Наявність нелiквiдної за-

боргованості споживачів за

відпущену електроенергію

3 2.1. Проведення заходів,

спрямованих на ліквіда-

цію заборгованості

2. Зростаюча кількість актив-

них конкурентів

2 2.2. Удосконалення влас-

них конкурентних пере-

ваг

Таким чином, можливості підприємства пов’язані з використан-

ням сприятливих умов, розширенням виробництва, збуту, виходом

на нові закордонні ринки, а загрози виступають з боку постачальни-

ків і сильних конкурентів.

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Белошапка В. А., Загорий Г. В. Стратегическое управление: принципы

и международная практика: Учебник / Под ред. В. А. Белошапки — К: Абсо-

лют — В., 1998.

2. Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філософія,

політика, ефективність: Монографія. — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. —

302 с.

3. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ. — К.: Основи, 1997.

4. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искус-

ство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов: Пер. с англ. / Под

ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.

5. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб-

ник. — К.: КНЕУ, 1999.

6. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1990.

7. Michael Porter. Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad

Strategies? Knowledge@Wharton, November, 1, 2006.

8. Wissema J.G. The Art of Strategic Management, 8-th ed. — Kluwer

Publishers, 1992.

РОЗДІЛ 3

ДІАГНОСТИКА ВНУТРІШНЬОГО

СЕРЕДОВИЩА ФІРМИ

3.1. Концептуальні основи діагностики

Без діагностики внутрішнього середовища неможливо вибрати

стратегію. Тільки докладний аналіз усіх аспектів діяльності організа-

ції дає змогу визначити сильні та слабкі сторони організації, можли-

вість реалізації обраного шляху розвитку організації.

Діагностика (від грец. diagnosis — розпізнавання) передбачає ви-

значення суті та особливостей проблеми на основі всеохоплюючого

аналізу, застосовуючи певний набір принципів та методів його про-

ведення [2, с. 113]. Згідно з обраною методологією, діагностика по-

требує вибору, збирання та оброблення необхідної інформації з ви-

користанням методів аналізу та оцінювання, підготовки заходів для

успішного розроблення стратегії. В процесі діагностики необхідно

вивчити взаємозв’язки між загальними цілями організації, визначи-

ти та оцінити вплив складових середовища на результати діяльності

організації, а також визнати здатність організації здійснювати зміни.

Організація (підприємство, фірма) — це складна система, для

діагностики якої використовується системний аналіз. Системний

аналіз — це опис явища (ситуації) з певною метою з точки зору пев-

ної цілі (місії).

Система (грец. systema — буквально ціле зі складових частин) —

сукупність, зумовлена правильним, закономірним розподілом частин

у певному зв’язку. Наприклад, система управління організації може

складатися з таких підсистем:

 підсистема управління виробництвом;

 підсистема управління маркетингом;

 підсистема управління фінансами;

 підсистема управління інноваційною діяльністю;

 підсистема управління персоналом;

 підсистема зовнішньоекономічної діяльності.

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Отже, підсистема — це складова частина системи, яка має свої

характерні, притаманні тільки їй, особливості. Вона взаємопов’язана

з іншими підсистемами і її можна розглядати як самостійну систему

(наприклад, маркетинг, фінанси, виробництво). Кожна підсистема

складається з елементів. Наприклад, підсистема управління вироб-

ництвом може складатися з таких елементів: управління основним

виробництвом; управління допоміжним виробництвом; управління

технічною політикою організації; управління асортиментом продук-

ції, яка виробляється; управління якістю продукції; управління пла-

нуванням випуску продукції; управління виробництвом нової про-

дукції; управління ціноутворенням (тобто технічний ремонт, заміна

матеріалів, технологічний прогноз і т.п.); управління матеріалами,

запасами тощо; управління цехами, відділами.

Існують різні методи виділення (декомпозиції) складу систем, які

залежать від критерію декомпозиції. Загальні критерії для декомпо-

зиції підсистем:

 підсистеми можуть суттєво впливати на досягнення кінцевих

результатів, цілей системи;

 підсистеми пов’язані із системою загальносистемною характе-

ристикою, яка має необхідний та логічний зв’язок із досягнен-

ням цілей системи;

 підсистеми створюються за ознаками, які чітко проявляють

необхідний функціональний зв’язок одних підсистем з інши-

ми та системою в цілому;

 підсистеми пов’язані з поведінкою всіх елементів системи та ві-

дображають постійне функціонування взаємозв’язків елемен-

тів системи через її підсистеми з навколишнім середовищем.

Декомпозиція підсистеми залежить від типу системи, мети діа-

гностики та апарату аналізу. Розглянемо характеристику елементів

системи.

1. Елемент виступає структуротворчою частиною будь-якої сис-

теми (наприклад, підприємство є складовою галузі виробництва, з

одного боку, та складається з цехів та служб — з іншого).

2. Елементу притаманні властивості, які будуть використовувати-

ся системою або є потенційними для функціонального використання.

Кожна властивість елемента може бути умовою для залучення його

до системи.

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

3. Властивості елементів визначають їх місце у внутрішній орга-

нізації системи. Елементи розвиваються в рамках системи та підко-

рюються умовам її функціонування, змінюючись у процесі розвитку

системи або під впливом управлінського впливу.

4. Цілі системи визначають конкретну форму існування елемен-

тів як її (системи) частини. Тобто структурна автономність кожного

елемента — одна з ознак елемента системи.

5. Елементи та підсистеми ніколи не діють самі по собі. Без вза-

ємодії елементів не може до кінця реалізуватися функція кожного

елемента (економісти, фінансисти, бухгалтери). Свою функцію й

призначення елемент або підсистема може виконати тільки за умови,

що буде взаємодіяти з елементами та підсистемами.

6. Взаємодія буде краща, якщо будуть упорядковані взаємозв’язки

елементів, підсистем.

Необхідно пам’ятати, що всі елементи, явища та процеси в сис-

темі взаємопов’язані й впливають одне на одного. Виділяючи будь-

яку підсистему, слід враховувати вплив інших підсистем, зворотній

вплив самої підсистеми на інші підсистеми. Тому вивчення та діа-

гностика підсистеми повинні проводитись із врахуванням її зв’язків

із зовнішнім середовищем. На базі взаємодії специфічних функцій

кожної підсистеми вони об’єднуються в єдине ціле та утворюють сис-

тему. Система — це не просто сума її елементів, а ціле, що має інші

якості ніж складові елементи.

Для того щоб отримати правильний діагноз організації, потріб-

но провести дослідження організації системно, тобто необхідно ви-

явити комплекс взаємопов’язаних питань, що допоможе виявити

об’єктивний стан системи управління та напрями її реорганізації.

3.2. Діагностування виробничо-господарської

діяльності організації

У міжнародній практиці в процесі діагностування організації ви-

діляють основні сфери діяльності етапи, які необхідно дослідити для

виявлення об’єктивного стану організації. Для кожної сфери виділя-

ється контрольний перелік питань, відповідь на які відображає реаль-

ний стан справ в організації [11].

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

1. Загальні характеристики організації. В цій сфері вивчається

основна інформація про цілі та особливості діяльності, роль і основні

характеристики організації. Контрольний перелік питань визначає

межі предмета, що досліджується. Досліджується характер діяльнос-

ті організації, його масштаби, місце та роль на ринку; номенклатура

продукції (основні товари або групи товарів, напрямки спеціалізації,

номенклатура експортної та імпортної продукції); місце організації

на національному та світовому ринках; частка фірми в національно-

му (світовому, європейському) виробництві (торгівлі) основних то-

варів номенклатури організації; частка найважливіших товарів, що

випускаються підприємством, в експорті країни (табл. 3.1).

Загальна характеристика об’єкта дослідження охоплює ряд пи-

тань:

 історія розвитку організації;

 організаційно-правова форма організації;

Таблиця 3.1

Загальні характеристики організації

Предмет

діагностики

Питання діагностики

Діяльність Тип (галузь), мета діяльності; основні функції, про-

дукція, послуги; національний або міжнародний рівні;

різні характеристики складності продукції і техноло-

гічних процесів

Історія Коли і як саме заснована; особливості розвитку; осно-

вні події (придбання, поглинання, технологічні досяг-

нення, вплив війн або криз)

Значення Обсяг діяльності; обсяг і структура ресурсів; станови-

ще в країні, галузі, регіоні, серед місцевої громадськос-

ті, на міжнародній арені

Володіння майном Тип (приватне, державне, кооперативне); юридична

форма володіння (товариство, компанія з обмеженою

відповідальністю, державна організація)

Вплив Основні власники; центри контролю, роль ради дирек-

торів; соціальний і політичний вплив, групи забезпе-

чення впливу

Місцезнаходження Адреса; кількість і розміри підрозділів; відстань між

місцями розташування підрозділів, засоби зв’язку

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

 інфраструктура організації (наявність та характеристика під-

собних господарств; розвинутість транспортної мережі тощо);

 діяльність організації (сектор економіки, в якому працює ор-

ганізація; місія організації; існуючі ринки товарів та послуг;

основні види товарів та послуг тощо).

2. Місія, цілі, базова стратегія. Дослідження місії, цілей, за-

вдань та базової стратегії організації стратегії, політики та планів під-

приємницької діяльності організації є основним елементом діагнос-

тики управлінської діяльності. При діагностуванні треба дослідити

використовувану методологію, систему методів визначення завдань

та розроблення планів, стратегії і політики. Особливу увагу необхід-

но приділити суперечливим цілям, стратегіям і напрямам політики, а

також не повністю освоєним сферам, в яких фірма провадить діяль-

ність без визначених завдань і планів.

При розробці стратегії організації необхідно насамперед визна-

чити напрям подальшого розвитку організації, її цільову орієнтацію.

Для цього слід відповісти на такі питання:

 визначення місії організації;

 визначення цілей організації (вибір цілей; побудова ієрархії

цілей; формування «дерева цілей»);

Таблиця 3.2

Завдання та стратегія організації

Предмет

діагностики

Питання діагностики

Методологія Методи визначення мети діяльності та завдань.

Системи стратегічних і робочих планів, а також плану-

вання з урахуванням випадковості.

Сфери, в яких управління здійснюється без визначених

завдань і планів

Мета й завдання Оцінювання мети діяльності та характерних організа-

ційних завдань з визначення структури управління

Стратегічний ви-

бір

Оцінка основних варіантів вибору (в цілому та окремих

сферах підприємницької діяльності)

Капіталовкладен-

ня

Політика, плани, основні проекти