Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

20%

Діяльність

з розвитку

Поточна діяльність

20%

80%

Важливість

для компанії

Приділена увага

Рис. 1.1. Розподіл пріоритетів між стратегічною (розвиток)

та поточною діяльністю

Однак сучасні менеджери починають розуміти, що не зможуть

змінити ситуації в бізнесі без вирішення стратегічних питань. Тому

основний фактор успіху стратегічних змін — це бажання керівницт ва

їх здійснити. Критерієм наявності бажання є розуміння менеджмен-

том компанії факту, що діяльність ІV квадрата потребує витрат, зокре-

ма особистого часу. Відсутність уваги до пріоритетності стратегічного

управління неминуче впливає на зникнення необхідності займатися й

поточною діяльністю, оскільки компанії вже може не бути. Практика

показує, що підприємства, як правило, беруться за роботу над ІV ква-

дратом у двох випадках: 1) перебувають у кризовому або передкри-

зовому стані; 2) переживають великий успіх, який супровод жується

швидким зростанням і розвитком. В обох випадках управління пови-

нно змінюватися, тобто симптоми можуть бути схожими, але причини

різні. Тому «лікування» в цих двох ситуаціях повинно бути різним.

Стратегічне управління — це динамічний процес аналізу, ви-

бору стратегій, планування, забезпечення та реалізації розроблених

планів організацією [3, с. 18].

Завдання стратегічного управління:

1) визначити сферу діяльності та сформулювати стратегічні

установки;

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

2) установити стратегічні цілі і завдання для їхнього досягнення;

3) сформулювати стратегію для досягнення поставлених цілей і

результатів діяльності;

4) реалізувати стратегічний план;

5) оцінювати результати і змінювати стратегічний план і/або ме-

тоди його реалізації в разі необхідності.

Виходячи із сутності та завдань стратегічного управління, необ-

хідно розкрити основні його принципи.

Принцип перспективності полягає в тому, що стратегічне управ-

ління зорієнтоване на довгострокову перспективу. Наслідки прий-

нятих стратегічних рішень відіграють визначальну роль у розвитку

організації протягом тривалого періоду. Необхідно визнати, що стра-

тегічні помилки дуже складно виправити оперативними методами.

Принцип пріоритетності пояснюється тим, що керівництво

компанії повинне послідовно дотримуватися обраної стратегії, підко-

рюючи свої тактичні дії стратегічним пріоритетам. Разом з тим, вихо-

дячи з попереднього принципу, стратегічне управління здійснюється

в умовах високої невизначеності, тому керівництво завжди повин-

но бути готове до проведення коригувань, які не будуть виходити

за рамки узгодженої концепції розвитку організації. Довгострокова

стратегічна лінія визначає всю наступну роботу підприємства. Об-

рана стратегія розвитку та шляхи її реалізації слугують основою для

побудови оперативних планів діяльності.

При постановці довгострокових цілей та стратегії їх досягнення

враховуються реальні можливості підприємства. Цілі повинні бути

досяжними, вимірюваними, має бути визначений горизонт плануван-

ня. При впровадженні системи стратегічного управління цілі можна

занизити, для того щоб бути впевненими в можливості їх реалізації.

Принцип реалізації полягає в тому, щоб намагання досягти високих

результатів при затвердженні планових показників спиралося на ре-

альні можливості зовнішнього та внутрішнього середовищ.

Принцип ітеративності (поетапності) пояснюється тим, що

стра тегія впроваджується за етапами: вирішення довгострокових

завдань здійснюється через реалізацію середньострокових і корот-

кострокових ініціатив. Таким чином, досягнення стратегічної мети —

послідовний багатоетапний процес, який необхідно постійно контр-

олювати. Для ефективнішого управління реалізацією стратегії, як

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

правило, розробляються стратегічні проекти розвитку. В кожному

з них визначаються цілі та результати, складається план робіт, фор-

мується проектна команда, розробляється система мотивації тощо.

Принцип ітеративності означає ще й необхідність багаторазового

повторного аналізу всього циклу стратегічного управління. Для того

щоб визначити цілі, потрібні результати аналізу, щоб провести необ-

хідні орієнтири за цілями, тому використовують ітераційний підхід

до розроблення стратегічного плану підприємства.

Принцип комплексності полягає у всеохоплюючому аналізі та

обліку інформації, що дає змогу своєчасно реагувати на зміни внут-

рішнього та зовнішнього середовищ. Для розроблення ефективної

стратегії необхідно враховувати велику кількість факторів, при чому

досліджувати їх слід у комплексі з урахуванням важливості та пріо-

ритетності.

На підставі розглянутих принципів стратегічного управління

можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності

підприємства.

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-еконо-

мічну систему, що розвивається та змінюється в динамічному, часто

ворожому середовищі.

2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості

та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання.

Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та роз-

витку треба розробляти спеціальні заходи, які набирають вигляду

обґрунтованих стратегій, що враховують як зов нішні (ринкові), так і

внутрішні (виробничі) фактори.

3. Послідовний розвиток підприємства, пов’язаний з формулю-

ванням чітких, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у систе-

мі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (наприклад,

прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні харак-

теристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення.

4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління

настає час, коли вибрані стратегії застарівають та починають стриму-

вати розвиток підприємства, тому стратегії потрібно постійно пере-

глядати та оновлювати.

5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегіч-

ну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій роз-

витку, які передбачають розроблення та коригування заходів щодо

формування середовища та пристосування до нього підприємства.

Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на

внутрішні проблеми, зазнають краху.

6. Підтримка змін, нововведень різних типів має забезпечуватися

ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтрим-

ки, що сприяє проведенню стратегічних дій.

7. Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних

дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи

регулювання, контролю та аналізу.

8. Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’яз-

ків, що є сприйнятливими до змін і дають змогу досягти майбутніх

цілей.

За визначенням О. С. Віханського, стратегічне управління — «... це

таке управління організацією, що спирається на людський потенціал

як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити спо-

живачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організа-

ції, які відповідають виклику з боку оточення та дають можливість

конкурентних переваг, завдяки чому організація виживає та досягає

своєї мети в довгостроковій перспективі» [5, с. 12].

Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєд-

нуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації,

що дає можливість установлювати цілі розвитку, порівнювати з наяв-

ними можливостями (потенціалом) організації та приводити у від по-

від ність шляхом розроблення та реалізації системи стратегій [10, с. 27].

Виходячи з цього, на рис. 1.2 наведено концептуальну схему стра-

тегічного управління підприємством.

Характерні риси системи стратегічного управління певної органі-

зації залежать від взаємодії таких чинників:

 галузевої належності;

 розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

 типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та коопе-

рації;

 характерних рис виробничого потенціалу;

 наявності (вiдcyтнocтi) науково-технічного потенціалу;

 рівня управління;

 рівня кваліфікації персоналу тощо.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Концепція

управління

організацією

Діагноз

сильних

сторін;

слабких

сторін

Аналіз

зовнішнього

середовища;

внутрішнього

середовища;

конкуренто-

спроможності

організації

Прогноз

тенденцій

змін внут-

рішнього та

зовнішнього

середовища

Цілі

діяльності

організації;

«дерево

цілей»;

Стратегії

розвитку

підприєм-

ства

Система планів,

проектів і про-

грам розвитку

організації

довгострокові

плани, проекти,

програми;

тактичні плани;

оперативні та

організаційні

плани

Підсистеми забез-

печення виконання

планів, формування

системи стратегіч-

ного управління

організаційна;

фінансова;

соціально-

психологічна;

інформаційна

Стратегічний

контроль

діяльності

системи

стратегічного

управління

Рис. 1.2. Концептуальна схема стратегічного управління

підприємством [10, с. 16]

1.2. Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління по-

требують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності

окремих підприємств. Американський фахівець I. Ансофф розглядає

такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за до-

помогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням

стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сиг-

налів», «управління в умовах стратегічних несподіванок» [1, с. 136].

Реалізація концепції стратегічного управління організацією

можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою.

Стратегічно орієнтована організація — це організація, в якій персо-

нал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегрова-

ну систему стратегічних планів, і поточна діяльність підпорядкована

досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять [10,

с. 14]:

1) зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбу-

ваються, а також факторів «невизначеності майбутнього»;

2) можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні)

фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих

факторів, сформувати відповідні інформаційні банки;

3) можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегіч-

них i тактичних рішень;

4) полегшити роботу із забезпечення довго- та короткострокової

ефективності та прибутковості;

5) можливість зробити організацію більш керованою, оскільки

за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати

досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизова-

ними у вигляді планових завдань;

6) можливість встановлення системи стимулювання для розвит-

ку гнучкості та пристосованості організації та окремих її під-

систем до змін;

7) забезпечення динамічності змін через прискорення практич-

них дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповід-

ної системи регулювання, контролю та аналізу;

8) створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх

зв’язків, що можуть адаптуватися до змін і дають можливість

досягти майбутніх цілей.

Реалізація усіх цих переваг дає змогу побудувати обґрунтовану

послідовність дій щодо реалізації концепції і формування системи

стратегічного управління.

Перевагами стратегічного мислення та усвідомленого стратегіч-

ного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або без-

діяльності) є:

1) забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий ас-

пект стратегії: «що ми намагаємося робити та чого прагнемо?»;

2) необхідність менеджерів чіткіше реагувати на зміни, нові мож-

ливості та загрозливі тенденції;

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

3) можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти

капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно

перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані та високоефек-

тивні проекти;

4) можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управ-

ління, пов’язаних зі стратегією;

5) створення середовища, що сприяє активному керівництву та

протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного

реагування на зміну ситуації.

П’ята перевага полягає в тому, що новаторські стратегії можуть

стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії у дов-

гостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів

досягали компанії ініціативні, а не ті, які просто реагували на змінні

умови або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять страте-

гічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім

використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.

Розглянемо можливі результати при впровадженні на підприєм-

стві сучасних інструментів стратегічного управління [7]:

 підприємство має чітку, обґрунтовану стратегію, що вкрай не-

обхідно менеджерам для бачення загальних цілей;

 стратегію можна використати під час роботи з інвесторами,

банками, іншими стратегічними партнерами;

 наявність системи бюджетування, яка пов’язує всі дії компанії

для досягнення стратегічних цілей;

 управління витратами й грошовими потоками ефективно, об-

ґрунтовано, підконтрольно;

 організаційна структура підприємства прозора, налагодження

ефективної корпоративної системи;

 персонал розуміє свої завдання, робить свій вклад в успішну

реалізації стратегії без кризових ситуацій;

 наявність якісної системи звітності, яка чітко показує резуль-

тати роботи, функціональних відповідальних, виконання бюд-

жетів, прибуток за напрямами діяльності.

Сукупність якісної презентаційної інформації, правильного, про-

зорого обліку, надійних систем і процедур дають підприємству змогу

відповідати міжнародним вимогам, виходити на світові ринки капіта-

лу, отримати максимально високу оцінку конкурентного ринку.

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

1.3. Складові системи стратегічного управління

Місія — головна, загальна ціль організації, яка визначає причину

її існування. Місія організації деталізує статус фірми та забезпечує

напрям й орієнтири для визначення цілей та стратегій на різних орга-

нізаційних рівнях. Формулювання місії повинно охоплювати:

 цілі та завдання фірми з точки зору її основних послуг та виро-

бів, ринків та технологій (якою підприємницькою діяльністю

займається фірма);

 робочі принципи фірми у відношенні до зовнішнього сере-

довища фірми, цінності організації;

 культура організації, робочий клімат усередині фірми, якого ти-

пу людей приваблює цей клімат, правила та взірці поведінки.

Х. Віссема вважає, що існує взаємозалежність між стратегією ор-

ганізації, її структурою та корпоративною культурою (рис. 1.3), які

визначаються місією організації. Місія організації розкладається на

кредо та образ компанії. В кредо організації сформульований загаль-

ний кодекс поведінки організації, який визначає взаємовідносини не

тільки між співробітниками, а й взаємини з клієнтами та акціонера-

ми, її корпоративну культуру. Образ компанії відображає сутність ці-

лей організації.

Відповідно до вищевикладеного, місія організації відображає

інтереси власників організації, її співробітників, клієнтури, ділових

партнерів суспільства. Прикладом правильно сформульованої мі-

сії може бути місія однієї з провідних кампаній України — «Утел»:

«Наша спільна мета — будувати «Утел», стати провідним оператором

міжнародного та міжміського зв’язку України, надавати можливість

людям легко спілкуватися один з одним, досягти фінансових резуль-

татів, які задовольнили б наших акціонерів, забезпечувати співробіт-

никам умови для творчої і перспективної роботи, сприяти їх профе-

сійному зростанню. Наша діяльність спрямована на підвищення рівня

життя українців і сприяння економічному зростанню та процвітанню

країни. Ми не просто віримо в майбутнє: ми впевнено йдемо вперед.

У центрі уваги нашого бізнесу знаходяться люди, і це кредо стосу-

ється не лише наших споживачів, а й нас самих. Повага до людей, по-

міркований ризик, особиста відповідальність ефективність роботи в

команді, особисті зусилля є внеском у наш загальний успіх».

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Стратегія фірми

Місія =

Образ

компанії +

Кредо

Зовнішнє

середовище

Рис. 1.3. Місія, кредо та образ компанії

Життєвий цикл місії завжди обмежений у часі: на порядку денно-

му постають нові й нові завдання. Вибрана місія перестає відповіда-

ти вимогам компанії. Добре обґрунтована, правильно сформульована

місія має реальну цінність для діяльності організації, тому що:

1) формує погляди вищого керівництва щодо довгострокових

планів фірми;

2) знижує ризик недалекоглядного управління та прийняття не-

обґрунтованих рішень;

3) висловлює цілі організації та слугує стимулом до сумлінного

виконання роботи працівниками;

4) допомагає менеджерам середньої ланки сформулювати за-

вдання, цілі та прагнення відділу, поєднувати основну політи-

ку відділів із напрямом розвитку всієї компанії;

5) полегшує підготовку організації до майбутнього.

Цілі організації. Відповідно до визначення менеджменту всі зу-

силля організації мають бути спрямовані на досягнення цілей фірми.

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Той, хто хоче досягти мети, повинен її знати. Мистецтво вибору,

формулювання правильної мети та процесу її реалізації, включаючи

оцінку її досягнення, притаманне лише професійному керівникові.

«Хто не знає, куди направляється, дуже дивується, коли потрапляє

не туди», — зазначав Марк Твен.

Вироблені на основі місії цілі організації є критерієм для всього

наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівни-

ки не знають основної цілі, то вони не матимуть основи для вибору

найкращої альтернативи. Згідно з вибраною місією розробляються

цілі організації. Формування цілей організації показано на рис. 1.4.

Вибір

місії організації

Формулювання

цілей організації

Довгостро-

кових

Середньо-

строкових

Коротко-

строкових

Рис. 1.4. Схема формування цілей організації

При формулюванні системи цілей слід пам’ятати, що вони повин-

ні відповідати таким основним вимогам:

1) бути конкретними, результати їх здійснення повинні вимірю-

ватись. Наприклад: збільшити частку ринку по продукту А на

10%; зменшити витрати на собівартість перевезень на 5%;

2) мати чітко визначений горизонт планування. Згідно з гори-

зонтом планування розрізняють довгострокові, фактичні та

оперативні цілі;

3) бути досяжними. Встановлення цілей, які не забезпечуються

ресурсом організації або здійснення яких не відповідає зов-

нішнім умовам, може призвести до катастрофічних наслід-

ків;

4) цілі повинні бути побудовані на принципах взаємного допо-

внення.