Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ

Сучасний стан економіки України такий, що для окремих підпри-

ємств майбутнє не дуже зрозуміле, а цілі дещо розмиті, тому вини-

кає захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» резуль-

татами, «управлінням для управління», що, власне, й було однією з

причин виникнення кризового становища фірми «Банкомат-Сервіс».

Для виходу з кризи та подальшого процвітання керівництво підпри-

ємства «Банкомат-Сервіс» прийняло рішення впровадити «цільовий

підхід до управління» у формі стратегічного управління.

Першим кроком щодо визначення концепції стратегічного управ-

ління є визначення місії як відправної точки стратегічних дій. Процес

визначення основних характеристик місії підприємства складався з

таких етапів [2]:

1) визначення закономірних та необхідних характеристик фірми

для відображення їх у місії;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик, передба-

чення заходів, що дають змогу відокремити їх вплив на місію;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та

включення їх у місію;

4) розроблення заходів щодо обмеження мети від бажаних, але

об’єктивно неможливих обставин.

Після виконання всіх необхідних складових вище розглянутого

процесу мета підприємства «Банкомат-Сервіс» у поточному періоді

(N рік) набула такого вигляду: в N році поновити та зберегти лідиру-

юче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку до 30%

та рівня комерційної рентабельності продукції — до 10%, а також під-

вищення стратегічного рівня підприємства.

Після визначення місії були сформульовані цілі, досягнення яких

повинне наблизити підприємство до досягнення основної мети. Цілі

підприємства — це описані в формальному вигляді межі, яких воно

бажає досягти в довго- та короткостроковому періодах. Цілі мають

бути встановлені для кожного напряму діяльності, для кожного ви-

робничого підрозділу, який бере участь у досягненні результатів.

Для правильного формулювання цілей було використано комп-

лексний підхід, тобто створено систему цілей, що відбиває потре-

би підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

середо вища (на підставі проведеного раніше стратегічного аналізу).

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожно-

го рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок у стратегіч-

ний успіх підприємства кожного з працівників. Це було забезпечено

за допомогою декомпозиції цілей та завдань, тобто побудови «дерева

цілей», де й були встановлені конкретні, вимірювані завдання, що ле-

жать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкова-

ності та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної мети

на підцілі, завдання та окремі дії. Вимоги до його побудови такі [10]:

повнота відображення процесу або явища; на кожному рівні сукуп-

ність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня; не-

суперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів; декомпозиція мети

на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологіч-

ним підходом; усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.

Ієрархія цілей, що застосовується при побудові «дерева цілей»,

дала змогу відповісти на питання про відповідальність за досягнення

різних цілей завдяки встановленню взаємозв’язків між ієрархічними

рівнями організації та цілями. Слід зазначити, що у зв’язку з висо-

ким рівнем економічної та політичної нестабільності в нашій країні

місія та цілі підприємства розроблялися лише в середньостроковій

та короткостроковій перспективі (на N+1 рік), з тим щоб на початку

N+3 року провести аналіз ефективності впровадженої системи стра-

тегічного управління та внести необхідні зміни в структуру цілей

і стратегію розвитку загалом. При цьому, беручи до уваги низький

стратегічний рівень підприємства, метою сформульованих цілей на

N+1 рік було опанування «стратегічного мислення» та впровадження

стратегічного планування, тобто перехід на третю фазу організації ді-

яльності підприємства — управління «за цілями», з орієнтацією на

зовнішнє середовище. Повне впровадження системи стратегічного

управління (четверта завершальна фаза) є метою в довгостроковій

перспективі.

«Дерево цілей» підприємства «Банкомат-Сервіс» на N+1 рік по-

казане на рис. 1.5.

Розділ 1. Стратегічне управління в діяльності організації

Рис. 1.5. Побудова «дерева цілей» методом забезпечення необхідних умов

В N році поновити та зберегти лідируюче положення в галузі за рахунок збільшення частки ринку

до 30% та рівня комерційної рентабельності продукції до 10%, а також збільшення стратегічного рівня

підприємства

Економічні

Матеріально-

технічні

Соціальні Організаційні

Головна

мета

Цілі І рівня

(умови)

Цілі ІІ рівня

(роботи)

Збільшення рівня

готовності

обладнання

Підвищення рівня

диференціації

Підвищення рівня

якості виробництва

Розроблення ефективної

системи мотивації та

оплати праці персоналу

Підвищення рівня

продуктивності праці

Досягнення

оптимального рівня

чисельності та

структури персоналу

Підвищення

стратегічного рівня

підприємства

Зміни в структурі

організації

Збільшення річного

приросту прибутку

Збільшення рівня

рентабельності

Розроблення ефективної

системи добору, відбору

та навчання персоналу

Вдосконалення існуючої

системи охорони праці

персоналу

Впровадження системи

стратегічного управління

Впровадження адаптивної

організаційної структури

Розроблення системи

управління якістю

продукції

Збільшення виробничого

потенціалу

Розроблення ефективної

системи відбору

постачальників

Розроблення стратегії

НДДКР

Оптимізація структури

капіталу

Розроблення ефективної

системи фінансового

планування

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Азов Г. П. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Прогресс,

1997.

2. Андрушків Б. М., Кузьмін О. Є. Основи менеджменту: методологічні по-

ложення та прикладні механізми. — Тернопіль: Лілея, 1997.

3. Василенко В. О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління підприємством:

Навч. посібник. — Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред. Василенка В. О. — К.:

Центр навчальної літератури, 2004. — 400 с.

4. Ошибки при внедрении системы стратегического планирования (опыт

компаний СНГ) // Современный капитал. — № 1. — 2004.

5. История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Вялового. — М.:

Инфра-М, 1997.

6. Карпов А. Стратегия: от разработки до реализации // Управление ком-

панией. — 2006. — № 2.

7. Поляков В. Стратегическое развитие компании // Финансовый Дирек-

тор. — 2007. — № 3.

8. Портер М. Нужно стремиться быть не лучшим, а уникальным // Биз-

нес. — 2006. — № 42. — С. 80–83.

9. Туленков М. Ключевая позиция стратегического менеджмента в орга-

низации // Проблемы теории и практики управления. — 1997. — № 4.

10. Шершньова З. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб-

ник. — К.: КНЕУ, 1999.

РОЗДІЛ 2

ДІАГНОСТИКА ЗОВНІШНЬОГО

СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Діагностика зовнішнього середовища

непрямого впливу

Термін «зовнішнє середовище» непрямого впливу включає еко-

номічні умови, законодавство та урядові акти, міжнародні фактори,

техніку та технологію систему цінностей та рівень культури в сус-

пільстві, громадську думку, профспілки, демографічні, екологічні та

інші фактори. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на діяльність

організації, вибір її подальшого розвитку (рис. 2.1). Наприклад, вве-

дення нової автоматизованої технології може забезпечити організації

переваги в конкуренції. Але щоб використати нову технологію, ор-

ганізація вимушена шукати людей з певними навичками, а також з

певними поглядами. Якщо економічна кон’юнктура підвищується та

існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація вимушена

буде підняти заробітну плату, щоб залучити цих спеціалістів до робо-

ти. Організація в процесі найму робітників повинна дотримуватися

державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком,

статтю, расою. Усі ці фактори постійно змінюються.

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу

кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобаль-

ного характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища

непрямої дії, яке, як правило, перебуває поза впливом менеджера (ке-

рівника). Але слід відзначити, що одні організації розвиваються та

досягаються успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійсню-

ється шляхом оцінювання та аналізу економічних, технологічних, со-

ціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів. У світовій

економічній науці аналіз основних факторів зовнішнього середовища

називається PEST-аналізом. PEST — абревіатура назв різних середо-

вищ:

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Міжнародні події Стан економіки

ОРГАНІЗАЦІЯ

Науково-технічний

прогрес

Соціально-культурні

фактори

Екологічні фактори

Закони та державні органи

Рис. 2.1. Середовище непрямого впливу на організацію

P — political and legal environment (політико-правове середо вище);

E — economic environment (економічне середовище);

S — sociocultural environment (соціокультурне середовище);

T — technological environment (технологічне середовище).

PEST-аналіз ставить за мету виявити ті фактори зовнішнього се-

редовища, які найбільше впливають на організацію, а також передба-

чити динаміку впливу цих факторів (сприятливу чи несприятливу).

Ряд авторів [2, 5, 8] вважають, що при аналізі зовнішнього сере-

довища передусім необхідно проаналізувати рівень і джерела неста-

більності, а також з’ясувати, як саме організація має взаємодіяти з

цією нестабільністю. Мінливе зовнішнє середовище характеризу-

ється вищим рівнем нестабільності, ніж дискретне. Управління за-

лежить від рівня нестабільності зовнішнього середовища, тобто від

кількості часу, відведеного підприємству для прийняття рішення.

Рівень нестабільності залежить від галузі, в який господарює підпри-

ємство, економічних і політичних факторів. Вибір виду стратегічного

управління здійснюється відповідно до конкретного рівня нестабіль-

ності (табл. 2.1).

Чим вищий рівень нестабільності, тим складніше управління та

більше зусиль необхідно для переходу на новий вид управління. Ви-

щий рівень нестабільності передбачає менше часу, який відводиться

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

на реакцію фірми. Якщо при рівні нестабільності 3 використовується

стратегічне планування, фірма має можливість адаптуватися до но-

вих умов середовища до початку негативного впливу, який загрожує

втратами. При рівні нестабільності 4 зазначений вплив настає набага-

то раніше, ніж фірма відреагує на загрозу. Тому в цьому випадку ви-

користовується швидший засіб реагування, що містить чітко проду-

мані дії, які дозволять пристосуватися в максимально короткі строки.

У випадку, коли рівень нестабільності дуже високий і наближається

до 5, управління здійснюється на основі жорсткої координації дій і

моментальної реакції на зміни. Такий вид управління називається

стратегічним управлінням в умовах стратегічних несподіванок. У су-

часних умовах рівень нестабільності дуже високий, тому використан-

ня стратегічного управління повинно враховувати зміни для забезпе-

чення ефективного управління та розвит ку підприємства.

Таблиця 2.1

Зв’язок видів стратегічного управління та рівня нестабільності

зовнішнього середовища

Назва рівня

нестабільності

середовища

Рівень

нестабільності

середовища

Вид

управління

Вид

стратегічного

управління

Відносна стабіль-

ність

2,5–3,0 Управління на ос-

нові інструкцій

Стратегічне пла-

нування

Реактивність 3,0–3,5 Реактивне управ-

ління

Управління

шляхом вибору

стратегічних

позицій

Прогнозування

довгострокових

змін

3,5–4,0 Довгострокове

планування

Управління

шля хом ранжу-

вання стратегіч-

них завдань

Передбачення

середньостроко-

вих змін

4,0–4,5 Управління на ос-

нові передбачених

змін

Управління в

умовах слабких

сигналів

Дослідження ко-

роткострокових

змін

4,5–5,0 Управління на ос-

нові гнучких екст-

рених рішень

Управління в

умо вах стратегіч-

них несподіванок

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Розглянемо детальніше стратегічну оцінку зовнішнього сере-

довища шляхом оцінювання названих факторів.

Політичні. Внутрішній ринок перебуває під впливом політичних

подій та рішень. Відповідно до цього, політичні фактори можуть від-

биватимуться на операціях у галузі міжнародного бізнесу. Соціальне

напруження може порушувати процес виробництва та обмежувати

збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або

продукту. Політичні дії проти уряду або раптова зміна режиму, як мі-

німум, збільшують невизначеність для експортера чи іноземного ін-

вестора. Слід визнати, що такі події — винятки, а не правила. Майже в

усіх країнах поточний політичний процес визначається певними змі-

нами в державній політиці, а не переворотами. Проте навіть незнач-

ні зміни в політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори

фірма повинна враховувати до прийняття рішень щодо вкладання

капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту.

Правові. Займаючись господарською діяльністю, фірма дотриму-

ється системі законодавчих актів. Кожна компанія має відповідний

правовий статус (приватне підприємство, акціонерне товариство,

холдинг, корпорація, концерн, консорціум тощо). Саме цей факт ви-

значає, як саме організація має вести справи, які податки сплачувати.

Керівництво повинно дотримуватися законів чи нести відповідаль-

ність за їх недотримання, а в крайньому випадку навіть припиняти

свою діяльність. Безумовно, розібратись у діючому законодавстві на-

шої країни може лише кваліфікований юрист, до того ж українська

законодавча база досить недосконала.

Економічні. Керівництво компанії повинно враховувати тенден-

ції змін в економіці при прийнятті рішень щодо перспектив діяль-

ності. До економічних факторів, які можуть впливати на фінансово-

господарську діяльність підприємства, можна віднести такі: рівень

заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції,

ставки банківського відсотка, ВВП, податкова система, рівень еконо-

мічного розвитку країни:

чисельність населення, якість та кількість

природних ресурсів, рівень розвитку технології тощо.

Соціокультурні. Виходячи з того, що організація здійснює свою

діяльність у певному культурному середовищі, на неї впливає ряд со-

ціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготов-

ки населення, життєві цінності, традиції. Від соціокультурних фак-

Розділ 2. Діагностика зовнішнього середовища організації

торів залежать і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від

уявлень споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоден-

на практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом

соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до

соціальної відповідальності. Керівництво має не тільки відстежувати

соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві

та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.

Технологічні. До технологічних факторів слід віднести державні

та недержавні витрати на науку та техніку, патентно-ліцензійний за-

хист технологій, нові тенденції в трансферті технологій, темпи роз-

робки нової продукції, інноваційні процеси.

При аналізі зовнішнього середовища важливо кількісно оцінити

вплив кожного фактора за допомогою певної методики (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Оцінка впливу факторів зовнішнього середовища

непрямого впливу

Група

факторів

Фактор

Оцінка

спрямо-

ваності

впливу

фактора*

Оцінка

впливу

факторів,

у балах **

Загальна

оцінка

впливу фак-

торів,

у балах

3 4 5 = 3 ⋅ 4

Економічні 1. Розвиток економіки

2. Розвиток виробни-

цтва та номенклатури

товарів

3. Стан бюджету

4. Темп інфляції

5. Рівень безробіття

6. Рівень податкових

ставок

7. Рівень доходів насе-

лення

Політичні 1. Рівень політичної

стабільності в сус-

пільстві

2. Сила лобістських

груп

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 2.2

3. Напрям розвитку

політичної системи

4. Характер політич-

ної боротьби

5. Ступінь суспільної

підтримки урядової

програми розвитку

Правові Законодавчі акти, які

регулюють діяльність

підприємства

Демографіч-

ні

1. Чисельність насе-

лення

2. Статево-віковий

склад населення

3. Рівень народжува-

ності

Науково-

технічні но-

вовведення

1. У сфері товарів

2. У сфері технологій

3. У сфері менедж-

менту

Природні 1. Стан природних

ресурсів

2. Екологічний фак-

тор

3. Природні умови

Соціально-

культурні

1. Рівень освіти

2. Соціальні умови

життя

3. Рівень культури

населення

* Оцінка спрямованості впливу на підприємство здійснюється за такою

оцінною шкалою:

+1 бал — позитивний вплив; –1 бал — негативний вплив.

** Оцінка ступеня впливу фактора на підприємство здійснюється екс-

пертним шляхом за такою оцінною шкалою:

3 бали — сильний вплив; 2 бали — помірні впливи; 1 бал — слабкі впливи;

0 балів — відсутність впливу.