Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

421

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

 зменшити до мінімуму цей опір (потенційний та реальний);

 установити статус-кво нового стану організації.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що

зміни в організації зачеплять їх інтереси (роботу, місце в організації).

Тому вони заважають змінам. Керівництво на підставі бесід, анке-

тування та інших форм збирання інформації повинно з’ясувати, яка

реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, треба об’єднати людей у

творчі групи, які сприятимуть змінам, заохотити широкий загал спів-

робітників до виконання програми змін, провести роз’яснювальну

роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, які впроваджують зміни, слід демонструвати висо-

кий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послі-

довними в реалізації програми змін. Треба пам’ятати, що в ході зміни

позиція людей може змінюватися (рис. 11.4).

відкрите

Прибічник Противник

Вияв

ставлення

до змін

Пасивний Небезпечний

прибічник елемент

скрите

приймається

Ставлення до змін

не приймається

Рис. 11.4. Матриця «зміни — опір»

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін.

Керівник може бути жорстким та непохитним під час подолання опо-

ру, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократичний стиль

корисний тільки в специфічних ситуаціях, які потребують негайно-

го втілення дуже важливих змін. У більшості випадків, вважають

422

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

спеціалісти-дослідники, вважається слушним партисипативний

стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочуючи на свою

сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв’язанні конфліктів, які можуть виникати в організації,

керівники можуть використовувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (ґрунтується на силі, наполяганні, стверд-

женні своїх прав, визначенні переможця та переможеного);

2) стиль самоусування (керівництво демонструє низьку напо-

легливість, в той же час шукає шляхи співробітництва з не-

згодними членами організації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання керівництва на ви-

конанні підходів вирішення конфлікту та одночасно помірна

спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опира-

ється);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво

намагається реалізувати свої підходи до проведення змін і ко-

оперувати з незгодними членами організації).

Який саме стиль застосувати, залежить від ситуації: які зміни

впроваджуються, які завдання вирішуються, який опір триває (які

сили чинять опір). Неправильно вважати, що конфлікт завжди має

негативний, руйнівний характер. Будь-який конфлікт містить у собі

негативні й позитивні елементи. Якщо домінує негативний елемент,

то він руйнівний, і тоді треба застосувати будь-який стиль, здатний

ефективно запобігти руйнівним наслідкам конфлікту. Якщо домінує

позитивний елемент, то він приведе до позитивних результатів (під-

вищення поінформованості про те, що відбувається, сприяє розши-

ренню позитивних результатів від проведених змін).

11.5. Стратегічний контроль

Стратегічний контроль — це особливий вид управлінської ді-

яльності на підприємстві, що полягає в спостереженні та оцінюван-

ні проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує

досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через

установлення стійкого зворотного зв’язку [12].

Основні етапи стратегічного контролю:

423

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

1) визначення органів контролю та механізмів його застосу-

вання;

2) визначення стандартів і норм для забезпечення об’єктивності

оцінок;

3) установлення правильності виконання робіт, передбачених

планами різного типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими

стандартами та нормами;

5) прийняття коригуючих заходів.

Контроль відповідатиме своєму призначенню, якщо керівники бу-

дуть виконувати в процесі його організації такі рекомендації:

1. Визначте об’єкт контролю (робота, виконавець, процес тощо).

2. Розробіть вимоги до параметрів об’єкта контролю (планові по-

казники, нормативи, стандарти).

3. Визначте основні види контролю (вхідний, поточний чи зак-

лючний), його форми і «відповідальних» (самоконтроль, взаємокон-

троль, за допомогою спеціальних контролерів, централізований чи

децентралізований) та методи.

4. Розробіть систему контролю, що виходить за межі суто по-

точних чи результуючих кількісних параметрів, з метою забезпечен-

ня посадових осіб і виконавців інформацією для виявлення причин

успіху/невдачі виконуваних робіт.

5. Розробіть плани-графіки (в зручній для конкретного підпри-

ємства формі) виконання контрольних заходів.

6. Перевірте надійність функціонування «зворотного зв’язку»

між органами керівництва та об’єктами контролю щодо своєчас ності,

надійності та змісту отриманої контрольної інформації.

7. Забезпечте аналіз отриманої інформації й розробку своєчасних

коригуючих заходів.

Контроль — необхідний елемент забезпечення досягнення орга-

нізацією поставленої мети. Процес контролю складається з установ-

лення стандартів, виміру фактично досягнутих успіхів і проведення

корекції в тому разі, якщо досягнуті результати істотно відрізняють-

ся від установлених стандартів.

До стандартів, які необхідно встановити в процесі стратегічного

управління, слід зарахувати передусім ті, які відображають ключові

фактори успіху, закладені у вибраній стратегії. Кожна зі стратегій,

424

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

що складають стратегічний набір, має свої стандарти. Виконання

функціональних і ресурсних стратегій здійснюється на середньому

та нижньому рівнях управління, тому необхідно, щоб стандарти відо-

бражали не тільки результати діяльності певного підрозділу, а й уста-

новлювалися з урахуванням вимог вибраних базової та конкурентної

стратегій. Наприклад, для контролю здійснення конкурентної стра-

тегії можуть бути використані стандарти, показані в табл. 11.10.

Таблиця 11.10

Стандарти виконання конкурентної стратегії

Рівень

значимості

Ранг

значимості

Стандарт

Високий 10 Власність на стандарт (організація випус-

кає продукцію, яка є стандартом у галузі)

9 Управління ланцюгом цінності

8 Домінуюча позиція в галузі

Середній 7 Стосунки з клієнтом

6 Торгова марка

Низький 5 Дворічне лідерство в галузі

4 Однорічне лідерство в галузі

Незначний 3 Масовий товар з 20% перевагою у вит-

ратах

2 Масовий товар з витратами, як у конку-

рентів

1 Масовий товар з витратами вищими, ніж

у конкурентів

Контроль, за визначенням П. Друкера [3], та визначення напря-

му — це синоніми. Основне завдання контролю — виявити проб леми

та скоригувати діяльність організації відповідно до того, як ці пробле-

ми переростуть у кризу. Один із важливих аспектів контролю полягає

в тому, щоб визначити, який саме напрям діяльності організації най-

ефективніше сприяє досягненню її загальної мети. Контроль повинен

бути всеохоплюючим. Кожний керівник незалежно від своєї посади

здійснюватиме контроль, навіть якщо йому персонально цього ніхто

не доручає. Контроль є основним елементом керівництва. Створення

425

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

місії, розроблення цілей, планування, створення організаційних струк-

тур, мотивацію не можна розглядати окремо від контролю.

Стратегічний контроль має свої особливості (табл. 11.11).

Таблиця 11.11

Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного

контролінгу [3, с. 219–220]

Тип/ознаки Стратегічний Оперативний

Орієнтація Зовнішнє середовище та

підприємство: адаптація

Підприємство: економічна

ефективність і рентабельність

виробництва

Рівень

управління

Стратегічне управління Тактичне та оперативне

управління

Цілі Забезпечення виживання.

Проведення антикризової

політики.

Потенціал успіху

Забезпечення прибутковості

та ліквідності

Головні за-

вдання

1. Участь у встановленні

якісних та кількісних цілей

підприємства

1. Керівництво при плануванні

та розробленні бюджету (по-

точне та оперативне плану-

вання)

2. Відповідальність за стра-

тегічне планування

2. Визначення «вузьких» і

пошук «слабких» місць для

тактичного управління

3. Розроблення альтерна-

тивних стратегій

3. Визначення всієї сукупності

підконтрольних показників

відповідно встановлених по-

точних цілей

4. Визначення «критичних»

зовнішніх і внутрішніх

умов, покладених в основу

стратегічних планів

4. Порівняння планових

(нормативних) та фактичних

показників підконтрольних

результатів і витрат з метою

виявлення причин, винуватців

і наслідків відхилень

5. Визначення «вузьких» і

пошук «слабких» місць

5. Аналіз впливу відхилень на

виконання поточних планів

426

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.11

6. Визначення основних

підконтрольних показників

відповідно до встановлених

стратегічних цілей

6. Мотивація і створення сис-

теми інформації для прийнят-

тя поточних управлінських

рішень

7. Порівняння планових і

фактичних показників під-

контрольних результатів і

витрат з метою виявлення

причин, винуватців і наслід-

ків відхилень

7. Аналіз економічної ефек-

тивності (особливо інновацій і

інвестицій)

8. Аналіз впливу відхилень

на виконання стратегічних

планів

9. Мотивація та створення

інформаційних систем для

прийняття управлінських

рішень

10. Визначення нових мож-

ливостей на основі SWOT-

аналізу та внесення корек-

тив у стратегічні плани

Методи та

інструменти

Аналіз ринку (аналіз конку-

рентів; життєвий цикл кон-

курентної переваги фірми;

аналіз кривої успіху; аналіз

систем рішень)

Управління за сумами покриття

(система «директор-костинг»);

метод «стандарт-кост»; граничні

величини; оцінки економічної

ефективності

Оцінки, роз-

міри

Шанси, ризик, сильні і слаб-

кі сторони

Дохід / Витрати

Результати / Дохід

Люди є невід’ємним елементом контролю на всіх стадіях керівни-

цтва. Тому під час розроблення процедури контролю необхідно брати

до уваги поведінку людей. Та обставина, що контроль чинить сильний

і безпосередній вплив на поведінку, нікого не дивує. Досить часто на-

вмисно процес контролю проводять гласно, щоб впливати на поведін-

ку співробітників. Ідея, яка покладена в його основу, полягає в тому,

що співробітники, знаючи про те, що контроль існує та діє ефективно,

свідомо намагатимуться уникати помилок. Співробітники організації

427

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

знають, що для оцінки їхньої діяльності керівництво застосовує різні

методи контролю. Підлеглі звичайно роблять те, що керівництво хоче

побачити від них за час перевірки, що має назву поведінки, орієнто-

ваної на контроль. Інший ефект поведінки контролю полягає в тому,

що він може стимулювати людей давати організації неправильну ін-

формацію. В. Ньюмен склав декілька рекомендацій для менеджерів,

які намагалися уникнути негативного впливу контролю на поведінку

співробітників і таким чином підняти його ефективність.

1. Установлюйте усвідомлені стандарти, які сприймаються спів-

робітниками. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використо-

вуються для оцінювання їхньої діяльності, справді досить повно та

об’єктивно відтворюють їхню роботу.

2. Уникайте надмірного контролю. Керівництво не повинно пере-

вантажувати своїх підлеглих численними формами контролю, інакше

це поглинатиме всю їхню увагу та призведе до повного хаосу й безла-

ду. Контролери-керівники не повинні перевіряти роботу частіше та

ретельніше, ніж це необхідно.

3. Установлюйте жорсткі, але досяжні стандарти. При розроблен-

ні заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Згідно з мо-

тиваційною теорією очікування, можна мотивувати людей на роботу

для досягнення лише тієї мети, яку вони схильні вважати реальною.

Якщо стандарт сприймається як нереальний чи несправедливо висо-

кий, він може зруйнувати мотиви працівників.

4. Винагороджуйте за досягнення стандарту. Якщо керівництво

організації хоче, щоб співробітники були мотивовані на повну само-

відданість в інтересах організації, воно повинно справедливо винаго-

роджувати за досягнення встановлених стандартів, результативнос-

ті. Якщо робітники не відчувають такого зв’язку або відчувають, що

винагорода несправедлива, то продуктивність їх праці може в май-

бутньому зменшитися.

Поведінка людей, безумовно, не єдиний фактор, який визначає

ефективність контролю. Щоб контроль виконував своє справжнє за-

вдання, тобто забезпечував досягнення мети організації, у нього по-

винно бути кілька важливих якостей. Для того щоб бути ефективним,

контроль має бути стратегічним, тобто віддзеркалювати загальні прі-

оритети організації та підтримувати їх. Діяльність у сферах, які ма-

ють стратегічне значення, мусить контролюватись не дуже часто. Про

428

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

одержані результати контролю не обов’язково сповіщати доти, доки

відхилення від прийнятих стандартів не стане надзвичайно великим.

Але якщо керівництво вважає, що деякі види діяльності мають стра-

тегічне значення, то в кожній такій сфері обов’язково повинен бути

налагоджений ефективний контроль, навіть якщо цю діяльність важ-

ко виміряти.

Щоб зробити контроль ефективним, необхідно ретельно слідку-

вати за тим, щоб ці засоби контролю не посіли важливішого місця,

ніж мета організації. Коли контрольний механізм не спрацьовує,

найчастіше причина полягає в тому, що необхідно вдосконалювати

структуру прав і обов’язків, а не процедури вимірювань. Таким чи-

ном, щоб бути ефективним, контроль повинен бути інтегрованим з

іншими функціями керівництва.

Як підсумок, контроль можна вважати ефективним лише тоді,

коли організація фактично досягає бажаної мети та спроможна сфор-

мулювати нові цілі, які забезпечують її майбутнє. Для того щоб бути

ефективним, контроль повинен відповідати контрольованому виду

діяльності, об’єктивно вимірювати та оцінювати те, що справді важ-

ливе.

Для ефективності контроль має бути своєчасним. Своєчасність

контролю полягає не у виключно високій швидкості або частоті його

проведення, а в годинному інтервалі між проведенням вимірів і оці-

нок, що адекватно відповідає явищу, яке підлягає контролю. Таким

чином, система ефективного контролю дає необхідну інформацію до

того, як настане криза.

Контроль, як і плани, повинен бути досить гнучким і пристосову-

ватися до змін, що відбуваються. Незначні зміни планів іноді пов’язані

з необхідністю суттєвих змін у системі контролю. Як правило, най-

ефективніший контроль — це найпростіший контроль стосовно тих

цілей, для яких він застосований. Найпростіші методи контролю по-

требують менших зусиль, вони більш економічні. Але найважливіше

полягає в тому, що якщо система контролю занадто складна, люди,

які з нею взаємодіють, не розуміють і не підтримують її, вона не може

бути ефективною.

Щоб бути ефективним, контроль має відповідати потребам і мож-

ливостям людей, які взаємодіють із системою контролю та реалізують

її. Якщо контроль потребує непропорційно великих витрат і зусиль,

429

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

він буде неефективним. Для того щоб визначити реальне співвід-

ношення витрат і прибутку, необхідно розглядати як довгострокові

аспекти контролю, так і короткострокові. Існує тверде правило, що

контроль, який коштує більше, ніж він дає для досягнення мети, не

покращує контролю над ситуацією, а спрямовує роботу хибним шля-

хом, що призводить до втрати контролю.

З’ясування поточної стратегії дуже важливе, тому що не можна

приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлен-

ня з приводу того, в якому стані перебуває організація та які стратегії

вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з’ясування поточ-

ної стратегії. Один з можливих підходів запропонували А. А. Томп-

сон і Дж. Стрікленд [11]. Вони вважають, що існує п’ять зовнішніх і

внутрішніх факторів, які необхідно оцінити, щоб розібратися з реалі-

зованою стратегією.

Зовнішні фактори:

 розмах діяльності фірми, ступінь розмаїтості виробленої про-

дукції, диверсифікованість фірми;

 загальний характер і природа недавніх придбань фірми та про-

даж нею своєї частини власності;

 структура та спрямованість діяльності фірми за останній пе ріод;

 можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

 відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні фактори:

 цілі фірми;

 критерії розподілу ресурсів і сформована структура капітало-

вкладень виробленої продукції;

 відношення до фінансового ризику з боку керівництва, відпо-

відно до реальної практики та здійснюваної фінансової полі-

тики;

 рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НДДКР;

 стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробни-

цтво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Обрана стратегія в основному оцінюється у вигляді аналізу до-

стовірності та достатності обліку при виборі стратегії основних фак-

торів, що визначають можливості здійснення стратегії. В кінцевому

результаті процедура оцінювання обраної стратегії полягає в такому:

чи приведе обрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Це є

430

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

основний критерій оцінювання обраної стратегії. Якщо стратегія від-

повідає цілям фірми, то далі вона оцінюється з таких напрямів:

1) відповідність обраної стратегії стану та вимогам середовища.

Перевіряється те, наскільки стратегія, пов’язана з вимогами осно-

вних суб’єктів середовища, якою мірою враховані фактори динаміки

ринку та розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація

стратегії до появи нових конкурентних переваг, тощо;

2) відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям

фірми. У даному випадку оцінюється: наскільки обрана стратегія

пов’язана з іншими стратегіями; чи відповідає стратегія можливос-

тям персоналу; чи забезпечить існуюча структура успішну реалізацію

стратегії; чи вивірена програма реалізації стратегії в часі тощо;

3) прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Виправданість

ризику оцінюється за напрямами:

 чи реалістичні передумови, закладені в основу вибору стра тегії;

 до яких негативних наслідків може призвести провал стратегії

фірми;

 чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат

від провалу реалізації стратегії.

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Роль та значення стадії реалізації стратегії.

2. Роль та завдання керівництва в процесі реалізації стратегії.

3. Розподіл ресурсів для реалізації стратегій за допомогою ланцюжка

цінностей.

4. Фінансове планування та бюджетування в процесі реалізації стратегії.

5. Роль корпоративної культури в процесі реалізації стратегії.

6. Формування системи адміністративної підтримки для обраної стра-

тегії.

7. Опір плануванню при реалізації стратегії.

8. Методика подолання опору змінам.

9. Роль та значення контролю в реалізації стратегії.

10. Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного конт-

ролінгу.

11. Причини невдач при реалізації корпоративної стратегії.