Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

401

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Продовження табл. 11.2

3. Функціональний рівень

Маркетинг.

Матриця стратегії розширення марочних видів (переваги, сегмен-

ти цільового ринку).

Матриця «Обізнаність-відношення до марки товару» (ступінь

обіз наності, відношення до марки).

Матриця маркетингових каналів (темпи розвитку ринку, цінність

каналу).

Матриця «Контакт-рівень пристосування послуг» (ступінь кон-

такту персоналу з клієнтом, рівень пристосування послуг до вимог

клієнтів).

Матриця діагностики маркетингу.

Матриця типів поведінки покупців (ступінь залучення покупців,

ступінь раціональності).

Матриця еволюції конкурентної стратегії (інновації, продуктив-

ність).

Матриця «Важливість / виконання роботи».

Для підготовки ресурсних планів необхідно (за Г. Джонсоном і

К. Вилицею): визначити ключові фактори успіху та основні завдання,

що потребують рішення на функціональному рівні; виявити пріори-

тетність різних завдань у часі, а також розподілити відповідальність

за їхнє виконання.

Серед інструментів планування та розподілу ресурсів досить ши-

роке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансо-

вого планування, бюджетування, сітьового аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів

стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою

довгострокового фінансового планування є складання прогнозного

балансу та звіту про фінансові результати. На основі планових до-

кументів фірма розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов’язане з вирішенням завдан-

ня розподілу економічних ресурсів, які знаходяться в розпорядженні

фірми. Розроблення бюджетів додає кількісну визначеність обраним

планам розвитку фірми.

402

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.3

Впровадження матричного інструментарію в стратегічне

планування розвитку підприємства

Рівні вирішення

завдань

Матриця Основні характеристики

Первинний

аналіз [14]

Матриця SWOT

Аналіз сильних і слабких сто-

рін підприємства, можливостей

і загроз

Аналіз ринку/

галузі

Ринок [13]

Матриця BCG

Аналіз темпів зростання та

частки ринку

Галузь [8] Матриця Купера

Аналіз привабливості галузі та

сили бізнесу

Аналіз дифе-

ренціації [2]

Матриця покращення

конкурентної позиції

Аналіз диференціації і охоплен-

ня ринку

Аналіз якості

[1]

Матриця «Ціна-якість»

Позиціонування продукту за-

лежно від якості та ціни

Аналіз мар-

кетингової

стратегії [5]

Матриця стратегії

розширення марочних

видів

Аналіз залежності переваг і

сегментації цільового ринку

Аналіз управ-

ління

Керівництво

[9]

Матриця способів стра-

тегічного управління

Аналіз залежності стратегії і

впливу планування

Персонал [1]

Матриця «зміни-опір в

організації»

Аналіз залежності змін, які від-

буваються в організації, і опору

цим змінам

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

 матеріальний бюджет (визначає види, кількість сировини та

матеріалів, необхідних для реалізації плану);

 бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлю матері-

алів, необхідних для здійснення планів);

 трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виника-

ють при впровадженні наміченої програми дій);

403

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

 бюджет адміністративних витрат (включає витрати на вико-

нання основних управлінських функцій: заробітну плату ке-

рівників, витрати на відрядження, гонорари, витрати на утри-

мання офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет грошових

надходжень і бюджет капіталовкладень. Якщо бюджет грошових над-

ходжень деталізує грошові потоки на визначений час (рік, півроку з

розбивкою щомісячно) і спрямований на забезпечення ліквідності

фірми, то бюджет капіталовкладень уточнює заплановані грошові ви-

трати з урахуванням змін.

Однак використання методів бюджетування в реальній практи-

ці управління фірмами, що функціонують в умовах ринкових змін,

супроводжується рядом складностей. По-перше, невідповідність

прогнозованих обсягів продажу та витрат фактичним показникам.

По-друге, розроблення бюджетів реалізації нових стратегій часто

здійснюється на основі апроксимації сформованих пропорцій і нор-

мативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного

забезпечення реа лізації обраної стратегії. У зв’язку з цим важли-

вого значення набуває використання методик гнучкого бюджету-

вання, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану

(табл. 11.4–11.9). Одним із способів вирішення зазначених проблем

ряд фахівців бачить у застосуванні методів нульового бюджетуван-

ня — підходу, що нівелює значимість минулих і поточних бюджетних

пропорцій для ресурсного забезпечення реалізації стратегії фірми.

Таблиця 11.4

Бюджети організації на поточний (1) і цільовий (2)

періоди (тис. грн)

№

п/п

Статті бюджетів

Бюджет

маркетин-

гу

Бюджет

НІОКР

Бюджет

ТМ

вироб-

ництва

Бюджет

організації

12121212

1 Цільові показники (усе-

реднені)

1.1 Чисельність персоналу,

чол.

1.2 Продуктивність, тис. грн

404

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.4

1.3 Рентабельність чистого

прибутку, %

1.4 Зарплата на 1 співробіт-

ника, тис. грн

2 ВИТРАТИ

2.1 Зарплата

2.2 ЕСН

2.3 Накладні

2.4 Устаткування

2.5 Матеріали, комплекта-

ція

2.6 Орендні, комунальні,

транспортні, телекому-

нікаційні послуги

2.7 Послуги сторонніх ор-

ганізацій

2.8 Ліцензії, патенти, ноу-

хау

2.9 Інші, в тому числі по-

датки

РАЗОМ за розділом 2

3 ДОХОДИ

3.1 Від реалізації продукції

3.2 З надання послуг сто-

роннім організаціям

3.3 Позареалізаційні

3.4 Інші, в тому числі по-

вернення ПДВ

РАЗОМ за розділом 3

ТМ

— розробляється для кожної самостійної бізнес-одиниці

405

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Таблиця 11.5

Консолідований баланс за поточний (1) і цільовий (2) періоди

Формула

розрахунку

(стовпець В)

Найменування

Позна-

чення

Сума, тис. грн

1 Кошти В

Дебіторська заборгова-

ність

3 Запаси В

Короткострокові інвес-

тиції

5 = 1+2+3+4 Оборотні активи В

6 Позаоборотні активи В

Амортизаційні відраху-

вання

= J

8 = 6–7

Чисті позаоборотні ак-

тиви

9 = 5+8 Активи В

Кредиторська заборгова-

ність

11 Інша заборгованість В

12 Короткострокові позики В

13 = 10+11+12 Короткострокові пасиви В

14 Довгострокові пасиви В

15 Звичайні акції В

16 Привілейовані акції В

Акціонерний капітал по-

над номінал

Прибуток/збитки після

сплати податків (чистий

прибуток)

= J

406

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.5

19 Інші резерви В

= P

20=15+16+17+18+19

Сумарний акціонерний

капітал

21 = 14+20

Сумарний залучений ка-

пітал

22 = 13+21 Пасиви В

= B

Таблиця 11.6

Консолідований звіт про фінансові результати за поточний (1)

і цільовий (2) періоди

Формула

розрахунку

(стовпець J)

Найменування Позна чення

Сума, тис. грн

1 Виручка від реалізації J

2 Прямі витрати J

3 = 1–2 Валовий прибуток J

4 Операційні витрати J

5 Амортизація J

6 = 3–4–5 Операційний прибуток J

7 Інші доходи J

8 Інші витрати J

9 = 6+7–8

Фінансовий результат

(до сплати податків і від-

сотків)

10 Відсотки за кредитом J

11 = 9–10

Оподатковуваний прибу-

ток

12 Податок на прибуток J

13 = 11–12 Чистий прибуток J

= B

= Р

407

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Таблиця 11.7

Звіт про розподіл прибутку за поточний (1) і цільовий (2) періоди

Формула

розрахунку

(стовпець Р)

Найменування

Позна-

чення

Сума, тис. грн

1 Чистий прибуток Р

Нерозподілений прибуток по-

переднього періоду

3 = 1+2 Прибуток до розподілу Р

Дивіденди за привілейованими

акціями

Дивіденди за звичайними

акціями

6 Відрахування в резервні фонди Р

7 = 3–4–5–6

Нерозподілений прибуток по-

точного періоду

Таблиця 11.8

Основні фінансові показники за поточний (1)

і цільовий (2) періоди

Показники

Одини-

ця

виміру

Співвідношення

Значення

Показники ліквідності

Коефіцієнт поточної ліквідності % В

/В

= CR

Коефіцієнт термінової ліквід-

ності

%(В

–В

)/В

= QR

Чистий оборотний капітал Грн В

–В

= NWC

Показники ділової активності

Період оборотності запасів Дні

(В

)

365 = ST

Період оборотності дебіторсь кої

заборгованості

Дні

(В

)

365 = CP

408

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.8

Період оборотності кредитор-

ської заборгованості

Дні

(В

)

365 = CPR

Коефіцієнт оборотності робочо-

го капіталу

Разів J

/(В

–В

) = NCT

Коефіцієнт оборотності осно-

вних коштів

Разів J

/В

= FAT

Коефіцієнт оборотності активів Разів J

/В

= TAT

Коефіцієнт ринкового важеля Разів

= GR

Показники структури капіталу

Сумарні зобов’язання до акти-

вів

(В

+В

)/В

= TD/TA

Довгострокові зобов’язання до

активів

%В

/В

= LTD/TA

Довгострокові зобов’язання до

позаоборотних активів

%В

/В

= LTD/FA

Сумарні зобов’язання до влас-

ного капіталу

(В

+В

)/В

= TD/EQ

Коефіцієнт покриття відсотків Разів J

= TIE

Коефіцієнти рентабельності

Коефіцієнт валового прибутку % J

= GPM

Коефіцієнт операційного при-

бутку

= OPM

Коефіцієнт чистого прибутку % J

= ROS

Рентабельність оборотних акти-

вів

= RCA

Рентабельність позаоборотних

активів

= RFA

Рентабельність активів % J

= ROA

Рентабельність інвестицій % J

= ROI

Рентабельність власного капі-

талу

= ROE

409

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Продовження табл. 11.8

Рентабельність сумарного залу-

ченого капіталу

= ROCE

Інвестиційні показники

Прибуток на акцію Грн (J

–P

)/N = EPOS

Дивіденди на акцію Грн Р5/N = DPOS

Коефіцієнт покриття дивідендів Разів (J

–P

)/P

= ODC

Сума активів на акцію Грн В

/N = TAOS

Співвідношення ціни акції й

прибутку

Разів

(В

/N/[(J

–Р

)/N] =

= P/E

де N — кількість акцій організації

Таблиця 11.9

Аналіз основних фінансових показників

Показники Співвідношення

Взаємозалежності

показників

Коефіцієнт

оборотно сті активів,

ТАТ

ТАТ =

Коефіцієнт приводу

(важеля), GR

GR =

20 13 14

ВВB

= 1 +

13 14

ВB

GR ≤ 2

при

(В

+В

) ≤ В

Коефіцієнт чистого

прибутку на продажі,

ROS

ROS =

Рентабельність акти-

вів, ROA

ROA =

ROA = ROS

TAT

410

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 11.9

Рентабельність влас-

ного капіталу, ROE

ROE =

ROE = ROA

ROE = ROS

TAT

Рентабельність су-

марного залученого

капіталу, ROCE

ROCE =

20 14

BB+

ROCE = ROE/(1+

)

ROCE ≥ 0,5ROE

при В

≤ В

Рентабельність

інвестицій, ROI

ROI =

ROI = ROE/

⎛⎞

⎜⎟

⎝⎠

ROI≥ROE при

≤ В

Сітьовий аналіз, або аналіз критичного шляху, відомий як один

з методів планування проектів. Сітьовий аналіз ґрунтується на розпо-

ділі проекту на елементи (дії, операції), представленні елементів та їх

зв’язків у формі сітьового графіка. Вивчення тимчасових і ресурсних

вимог для виконання кожної операції дає можливість сформувати

критичний шлях, що визначає мінімальний час для реалізації всього

проекту. Сітьовий аналіз може бути також використаний для плану-

вання матеріальних ресурсів, для дослідження впливу зміни одних

елементів проекту на інші. Цей метод широко використовується при

інших видах управлінської діяльності, пов’язаних з реалізацією стра-

тегій, включаючи злиття та поглинання, впровадження на ринок но-

вого продукту, будівництво заводу тощо [7].

Запропонована загальна модель здійснення процесу стратегічно-

го планування підприємства, яка визначена на рис. 11.2. Концепту-

альний підхід до стратегічного планування ґрунтується на здійсненні

п’ятирівневої системи планування. За першим рівнем можна з’ясувати

ринкову та фінансову стійкість підприємства як передумови забез-

печення ефективного стратегічного розвитку. За результатами про-

веденого фінансового аналізу існуючий стан підприємства може бути

охарактеризований як кризовий, нестійкий, стійкий. Кризовий або

нестійкий стани підприємства можуть призвести до банкрутства, тому

в процесі стратегічного управління підприємств з нестійким фінансо-

вим станом необхідно здійснити оцінку ймовірності. Загальновідомі