Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

391

Розділ 10. Бенчмаркінг як інструмент вибору стратегічних альтернатив

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Барабась Д. О. Технологія бенчмаркінгу як інструмент формування

конкурентних переваг фірми // Теорія і практика управління організацією

з погляду тисячоліть. Мат. VIII міжнар. наук.-практ. конф., 24–26 травня

2001 р. — К.: Політехніка, 2001. — с. 23.

2. Височин В. В. Визначення конкурентоспроможності підприємств ме-

тодом бенчмаркінгу // Управління організацією: регіональні аспекти: Мат.

Х міжнародної наук.-практ. конф. Чернігів, 12–13 квітня 2002 р. / За ред.

В. Г. Герасимчука. — К.: ІВЦ «Видавництво “Політехніка”», 2002. — с. 46–47.

3. Дубровін В., Риженко О., Корецький М. Бенчмаркінг як один з інстру-

ментальних засобів загального керування якістю // Стандартизація, серти-

фікація, якість. — 2000. — № 3. — с. 39–41.

4. Жалило Б. Зачем бенчмаркинг менеджеру по персоналу? // Отдел ка-

дров. — 2000. — № 12. — с. 9–11.

5. Жилінська О. Бенчмаркінг у системі розвитку підприємства // Стра-

тегія економічного розвитку України: Наук. збірник. — Вип. 4. — К.: КНЕУ,

2001. — с. 221–226.

6. Козак Н. Бенчмаркинг — инструмент повышения конкурентоспособ-

ности // Рынок капитала. — 2000. — № 1–2 (49–50), январь. — С. 23–28.

7. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских

предприятий // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 2. —

с. 97–104.

8. Місюра Л. А. Бенчмаркінг — актуальна тенденція розвитку маркетин-

гу // Маркетинг в Україні. — 2001. — № 4 (10). — с. 24–28.

9. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства управления (Опыт

лучших компаний): Пер. с англ. Общ. ред. и вступ. статья д.э.н. Л. И. Евен-

ко. — М.: Прогресс, 1986. — 424 с.

10. Райтер Г. Р. Легальный промышленный шпионаж — технология

бенчмаркинга // В лабиринтах современного управления: (Стратегическое

планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом,

оплата труда). — Сб. статей / Ред.-сост. Грегори Р. Райтер. Вып. 1. — М.: ОАО

«НПО Издательство “Экономика”», 1999. — с. 123–129.

11. Решетникова Т. П. Повышение конкурентоспособности предприятия

и ее измерение // Наук. праці Донец. держ. техн. ун.-ту. Серія Економічна. —

Вип. 37. — Донецьк: ДонНТУ, 2001. — С. 50–55.

12. Ритвельд Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности пред-

приятий как инструмент стратегического планирования // Проблемы тео-

рии и практики управления. — 2000. — № 3. — с. 40–44.

13. Синяева И. Развитие ПР в системе бенчмаркетинга // Маркетинг. —

2000. — № 4 (53). — с. 79–88.

14. Уотермен Р. Фактор обновления: Как сохраняют конкурентоспособ-

ность лучшие компании: Пер. с англ. Общ. ред. В. Т. Рысина. — М.: Прогресс,

1988. — 368 с.

392

РОЗДІЛ 11

РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ ТА УПРАВЛІННЯ

ЗМІНАМИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

11.1. Роль та значення стадії реалізації в процесі

стратегічного управління

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль у процесі здій-

снення стратегічного управління організацією. Важливою особли-

вістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококвалі-

фікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої

стратегії може призвести до погіршення ситуації, а за умови про-

фесійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть

якщо були допущені помилки при розробленні стратегії.

Одна з найпоширеніших помилок полягає в тому, що робота,

пов’язана з вибором стратегії, вкладені час, кошти, зусилля бувають

витрачені марно через недбалу та невмілу реалізацію. Серед осно-

вних причин, які призводять до невдач, є:

 невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

 цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам або ті не

зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, тому не при-

лучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які кон-

кретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які

обов’язки перед фірмою має кожен з них);

 незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх

необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

 недосконалість системи контролю за результатами виконання

стратегічних рішень і своєчасного внесення необхідних змін;

 відсутність системи мотивації і відповідної атмосфери відпо-

відальності;

 невідповідність організаційних структур змінам, які заплано-

вані стратегічним набором.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення таких зав дань:

393

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

1) установлення пріоритету серед адміністративних завдань

(розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин,

створення допоміжних систем);

2) установлення відповідності між обраною стратегією та проце-

сами всередині організації (структура, система мотивування

та стимулювання, норми та правила поведінки, кваліфікація

робітників та менеджерів тощо) для того, щоб зорієнтувати ді-

яльність організації на здійснення обраної стратегії;

3) вибір і узгодження стилю лідерства та підходу до управління

організацією з розробленою стратегією.

Усі ці три завдання вирішуються за допомогою змін, які є стриж-

нем виконання стратегії і називаються стратегічними змінами. Про-

ведення змін в організації приводить до того, що створюються умови,

необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії.

Необхідність та ступінь змін залежать від того, чи готова організація

до ефективного здійснення стратегії. Бувають випадки, коли вико-

нання стратегії передбачає проведення значних перетворень.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує

визначені завдання та здійснює закріплені за ним функції. На стадії

реалізації стратегії найважливіша роль належить вищому керівни-

цтву, діяльність якого може бути представлена у вигляді п’яти послі-

довних етапів.

1. Поглиблене вивчення середовища, цілей і розроблених страте-

гій. На цьому етапі зважуються такі основні завдання:

 остаточне з’ясування сутності визначених цілей, вироблених

стратегій, їхньої коректності та відповідності одна одній, а та-

кож стану середовища. Тобто дається остаточна «згода» на ре-

алізацію стратегій. При цьому можливі коригування у зв’язку

зі змінами середовища, а також у разі виявлення недоліків у

проведеному аналізі та розробленні цілей і стратегій;

 широке доведення змісту цілей та стратегій до співробітників

фірми з метою подальшого залучення співробітників до про-

цесу реалізації стратегій.

2. Вище керівництво повинне прийняти рішення про ефективне

використання наявних ресурсів. На цьому етапі оцінюються ресур-

си, приймаються рішення про розподіл, а також залучаються спів-

робітники в процес реалізації стратегій. Важливим завданням, яке

394

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

розв’язують на цьому етапі, є приведення ресурсів відповідно до ре-

алізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми,

плани, бюджети, виконання яких повинно сприяти розвитку ресур-

сів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації

співробітників.

3. Вище керівництво приймає рішення щодо організаційної струк-

тури. З’ясовується відповідність наявної організаційної структури до

реалізації стратегіям і за необхідності вносяться відповідні зміни в

організаційну структуру фірми.

4. Проведення необхідних змін у фірмі, без яких неможливо

приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тон-

ка, складна та болісна. Зміни не можуть бути проведені без обліку

об’єктивних факторів, що розкривають умови та можливості прове-

дення таких змін. Часто потрібно кілька років для того, щоб провес-

ти серйозну зміну на фірмі. Вирішуючи питання змін, дуже важливо

не тільки зосереджувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до

чого вони повинні привести, що і як варто змінити, але також, як змі-

ни будуть сприйняті, які сили, в якій формі будуть їм протистояти,

який стиль проведення змін і за допомогою яких методів буде здій-

снюватися.

Для успішного проведення змін вище керівництво незалежно від

типу, сутності і змісту змін повинно:

 скласти сценарій можливого опору змінам;

 провести заходи з метою послаблення прагнення до опору змі-

нам;

 усунути чи зменшити до мінімуму реальний опір;

 закріпити проведені зміни.

5. Вище керівництва має проводити коригування плану здій-

снення стратегії, якщо цього вимагають обставини. Стратегічний

план природно може й повинен, за певних обставин, піддаватися мо-

дифікації. Однак важливо також уникати змін плану щоразу, коли

з’являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий тоді,

коли він обіцяє помітно великі можливості одержання вигод порів-

няно з існуючим.

Залежно від стану завдань, необхідності й ступеня зміни осно-

вних факторів, від стану галузі, організації, продукту та ринку можна

виділити певні типи стратегічних змін. Розглянемо їх.

395

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Перебудова організації припускає фундаментальну зміну ор-

ганізації, що стосується її місії та організаційної культури. Цей тип

зміни може проводитися тоді, коли організація змінює свою галузь

і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку пе-

ребудови організації найбільші труднощі виникають з виконанням

стратегії. Найсерйознішої уваги заслуговує робота зі створення но-

вої організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються в сфері

технологій і трудових ресурсів.

Радикальне перетворення організації проводитися на стадії ви-

конання стратегії в тому випадку, якщо відбувається злиття з анало-

гічною організацією при незмінній галузі. У цьому випадку злиття

різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують

сильних внутрішньоорганізаційних змін, що особливо стосується ор-

ганізаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється тоді, коли організація ви-

ходить з новим продуктом на ринок і намагається завоювати покуп-

ців. У цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, марке-

тингу, особливо з рекламуванням нового продукту.

Звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень у маркетин-

говій сфері з метою підтримки зацікавленості в продукті організації.

Ці зміни не істотні, їхнє проведення не впливає на діяльність органі-

зації в цілому.

Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли

вона постійно реалізує одну стратегію. У цьому випадку на стадії ви-

конання стратегії не потрібно робити ніяких змін, тому що організа-

ція може одержувати високі результати, спираючись на досвід. Од-

нак при такому підході дуже важливо уважно стежити за небажаними

змінами в зовнішньому середовищі.

Стратегічні зміни торкаються всіх сторін організації та носять

системний характер. Однак можна виділити два зрізи організації, які

є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз — це ор-

ганізаційна структура, другий — організаційна культура.

Дослідження практики реалізації стратегічних програм дали

змогу виділити та класифікувати коло проблем, з якими мають

справу підприємства при реалізації стратегії. Можна стверджува-

ти, що реалізація корпоративної стратегії терпить невдачу внас-

лідок:

396

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

 ігнорування на стадії розроблення можливих труднощів реалі-

зації стратегії;

 неконтрольовані зовнішні впливи та зміни в оточенні органі-

зації;

 незрозуміла постановка цілей, низька підготовленість, недо-

статня відповідальність і компетентність лінійних менедже-

рів;

 слабка координація діяльності з реалізації намічених заходів;

 відсутність узгодженості стратегічних та оперативних планів;

 помилки у виборі відповідальних керівників;

 нестача кваліфікаційних навичок стратегічного управління у

співробітників;

 неправильне розуміння оперативного керівництва загальної

стратегії підприємства, обмеженість кругозору управлінців

короткотерміновими задачами на рівні своєї компетенції (кон-

флікти цілей на оперативному рівні);

 відсутність підтримки та/чи відкрита протидія зацікавлених

осіб наміченим змінам (саботаж);

 слабка інформованість відносно кінцевих цілей і наслідків

стратегії, недостатній авторитет керівників;

 низький рівень контролю над стратегічно важливими показ-

никами для оцінки успішності реалізації стратегії або неадек-

ватна узгодженість систем планування та контролю;

 занижена оцінка необхідних ресурсів, нераціональне їх вико-

ристання або суперечливий розподіл;

 невідповідність організаційної структури та управлінського

інструментарію (систем менеджменту) вимогам нової стра-

тегії;

 несумісність національних культурних цінностей корпоратив-

ним нормам організації.

Різноманітність проблем пояснює, наскільки складний процес

реалізації стратегії організації.

397

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

11.2. Стратегічне планування

Стратегічне планування в широкому розумінні — процес, у яко-

му раціональний аналіз сформованої ситуації і майбутніх можливос-

тей веде до формулювання довгострокових стратегій, цілей, заходів з

урахуванням пріоритетів та ризиків.

Більш конкретно, стратегічне планування — набір дій та рішень,

заснований на проведеному стратегічному аналізу, дозволяє обґрун-

тувати можливі варіанти забезпечення досягнення цілей, які відпо-

відають можливим прогнозним сценаріям розвитку підприємства,

та довгострокової конкурентоспроможності, яка зумовлює стійкість

підприємства на ринку (табл. 11.1).

Для кожного з розділів стратегічного плану характерні специфіч-

ні показники. Основні показники планів:

 план маркетингу — обсяг та приріст продажу, частка ринку та

її зміни, витрати й ефективність роботи служби маркетингу,

ціни та їхня динаміка тощо;

 план з виробництва — обсяг продукції в натуральних показ-

никах: собівартість, рівень витрат на виробництво, ефек-

тив ність виробництва, рівень використання виробничих

по туж ностей, рівень якості (зокрема сертифікації), техніко-

орга ні заційний рівень виробництва тощо;

 фінансовий план — прибутковість, рентабельність, авансовий

капітал в обороті, структура капіталу, коефіцієнти ліквідності,

фінансової стійкості тощо;

 план по персоналу — чисельність, структура, плинність кадрів,

рівень і динаміка платні, рівень кваліфікації тощо;

 план по НДДКР — науково-технічний рівень розробок, ви-

трати, дослідження та розробки, патентна «чистота» розробок,

рівень науково-технічного потенціалу тощо.

Стратегічний план має бути: інструментом встановлення доку-

ментального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність

«стратегічного набору» підприємства; визначеним за термінами, зо-

рієнтованим у майбутнє; визначеним за витратами; гнучким, що реа-

гує на зміни в середовищі; чітким, ясним, легким для сприймання;

легким для пояснення та можливим для виконання.

398

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Стратегічний план не має бути: п’ятирічним планом розвитку

для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома всім ке-

рівникам пострадянських підприємств); жорстким, зорієнтованим на

досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників

(порівняйте: «план є закон»); трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Таблиця 11.1

Послідовність розроблення стратегічного плану підприємства

Термін надан-

ня інформації

Зміст інформації,

яка надається

Виконавець,

що надає інформацію

І квартал Прогнози та сценарії розвитку зов-

нішніх і внутрішніх умов

(на основі SWOT-аналізу)

Відділ стратегічного

аналізу та розвитку

ІІ квартал Показники зовнішніх і внутрішніх

економічних умов функціонування

підприємства

Відділ стратегічного

планування

Прогноз продажу за товарними

групами

Відділ маркетингу

Кошториси витрат на модерніза цію

(технічне переозброєння, рекон-

струкцію діючого виробництва або

купівлю нового виробництва)

Технічний відділ

спільно з бухгалте-

рією

ІІІ квартал Аналіз джерел фінансування та

прогноз інвестицій.

Розроб лення прогнозного бюджету

Фінансовий відділ

ІV квартал Зведені розрахунки стратегічного

пла ну із зауваженнями всіх учас-

ників.

Розроблення поточних планів на

наступний рік

Відділ стратегічного

пла нування

Затвердження стратегічних і по-

точних планів.

Розроблення організаційних планів

(планів-графіків)

Вищі органи управ-

ління підприємства

разом з від ділом стра-

тегічного планування

та виконавцями

Сучасне підприємство має три управлінських рівні: корпоратив-

ний, бізнес-рівень і функціональний (рис. 11.1).

399

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Рівні стратегічного планування

Стратегічне планування

на рівні корпорації

(матриця БКГ, матриця

Hofer/Schendel)

Стратегічне планування

на бізнес-рівні

(матриця «Якість-

ресурсомісткість»,

матриця

«Продуктивність-

інновації»,

матриця покращення

конк

ур

ентної позиції

Стратегічне планування

на функціональному рівні

(матриця маркетингових

каналів, матриця стратегії

розширення марочних

видів)

Рис. 11.1. Рівні стратегічного планування

Для отримання достовірної і своєчасної інформації пропону-

ється тривимірна матриця діагностики підприємства. Бізнес-рівень

включає матриці, які відносяться до бізнес-одиниці й одного товару,

аналізують якості товару, ситуацію на ринку даного товару. Матри-

ці функціонального рівня досліджують фактори, які впливають на

функціональні сфери підприємства, найважливішими є маркетинг,

управління персоналом. В табл. 11.2 представлено застосування ма-

триць по відношенню до рівнів стратегічного планування.

Ця класифікація поділяє матриці за отриманою інформацією на

дві групи: кількісну та змістовну. Для практичного використання ма-

триць у стратегічному плануванні пропонується поділити на окремі

рівні вирішення задач (табл. 11.3) [6].

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях страте-

гічного управління, включаючи корпоративний і функціональний

рівні бізнесу. Корисним інструментом в ідентифікації необхідних

для реалізації ресурсної стратегії є ланцюжок цінностей. При цьому

необхідно:

1) виділити елементи ланцюжка цінностей, які мають найбільшу

важливість для успішної реалізації стратегії, забезпечити ре-

сурсні потреби;

2) проаналізувати взаємозв’язок між елементами ланцюжка цін-

ностей фірми, постачальників, дистриб’юторів, покупців.

400

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 11.2

Використання матриць на різних рівнях стратегічного

планування підприємства

Рівні Вид матриці

1. Корпоративний рівень

Матриця BCG (Boston Consulting Group — консультаційна компа-

нія в США) — Зростання / Частка ринку.

Матриця Shell/DPM (Directional Policy Matrix — матриця спрямо-

ваної політики).

Матриця (Модуль) SWOT-аналіз (порівняльний аналіз із конку-

рентами).

Модуль Portfolio (портфельний аналіз) є загальним рішенням двох

перших матриць і дає змогу реалізовувати два варіанти методик.

Модуль GAP («gaр», тобто «розрив» — закриття розриву між ціля-

ми та стратегією).

Модуль «Крива Лоренца».

Матриця МСС (відповідність цілям, можливостям підприємства).

Матриця GE — General Electrik — Дженерал Електрик.

Матриця Hofer/Schendel.

Матриця ADL/LC (стадії життєвого циклу галузі, відповідне по-

ложення на ринку).

Матриця Портера.

Матриця стратегій бізнесу на стадії спаду.

Матриця вектора економічного стану організації (основні річні по-

казники фінансово-господарської діяльності підприємства).

Матриця Томпсона–Стрікленда

2. Бізнес-рівень

Матриця покращення конкурентної позиції (охват ринку, дифе-

ренціація).

Матриця «Диференціація — відносна ефективність витрат».

Матриця еластичності конкурентної реакції на ринку (стадії роз-

витку галузі стратегічне положення організації).

Матриця альтернативних стратегій ціноформування та цінності

(визначає якість товару залежно від ціни).

Матриця «Продуктивність-інновації / диференціації».

Матриця групування товару (реакція збуту, маржа валового до-

ходу).

Матриця «Якість-ресурсомісткість» (залежність якості від ресур-

сомісткості продукту).

Матриця «Вплив/невизначеність».