Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

411

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Аналіз діяльності

підприємства

Фінансовий

аналіз

Економічний

аналіз

Аналіз ринкового

статусу

Аналіз галузі

Результати не

задовольняють

Результати

задовольняють

Конкурентний

аналіз

Розроблення заходів щодо

покращання існуючого

стану підприємства

Визначення потенціалу

підприємства

Визначення

організаційних

можливостей

Визначення цілей

власників

підприємства

Визначення

загальноорганізаційних

цілей

Визначення цілей

менеджменту

підприємства

Визначення можливостей

адаптації до зовнішнього

середовища

Визначення можливих

напрямів стратегічного

розвитку. Формування набору

стратегічних альтернатив

Обрання стратегічної

альтернативи. Формулювання

загальної стратегії

Введення

організаційних

обмежень

Здійснення

моніторингу

зовнішнього

середовища

Розроблення функціональних

стратегій

Планування реалізації

стратегії

Розроблення тактичних рішень

Планування стратегічного

контролю

Визначення цілей

виконавців

Стратегічна

мета досягнута

Стратегічна мета

не досягнута

Досягнуті цілі

учасників

стратегічного процесу

Реалізація розроблених

заходів

Реалізація стратегії

Поточний контроль за

реалізацією стратегії

Аналіз існуючого стану

підприємства

Рис. 11.2. Узагальнений підхід до процесу стратегічного планування

412

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

моделі прогнозування банкрутства: методика Е. Альтмана, Бівера,

П. Пратта, Фулмера, Спрінгейта, п’ятифакторна модель, чотирьох

факторна модель Таффлера, методи нечітких множин, нейронних

мереж. На другому рівні визначається потенціал та потенційні мож-

ливості розвитку підприємства. Третій рівень характеризується

здійсненням вибору стратегічного напряму розвитку підприємства.

Четвертий рівень відповідає процесу реалізації стратегії. На п’ятому,

завершальному, рівні здійснюється процес реалізації стратегії.

11.3. Корпоративна культура та її роль у реалізації стратегії

Корпоративна культура визначається як сукупність неформаль-

них процедур, що превалюють в організації, переважна філософія, яка

найкраще дає змогу досягнути організаційних цілей. Культура фор-

мується на основі домінуючих постулатів віри й етичних стандартів.

Поняття культури управління також тісно пов’язане з корпоратив-

ною культурою, що продемонстровано на рис. 11.3.

Вирішення

проблем і

прийняття

рішень

Режимна організація персоналу

Комуніка-

ція і мова

спілкування

Розпорядження і принципи

Стиль

керівництва

Цінності

та етика

Політика і

процедури

Структура і

технології

Стандарти і

норми

Місія

Цілі

Стратегія

Правила і

положення

Робоче місце,

умови праці

Ролі і відносини в роботі

Заробітна

плата,

стимулю-

вання

Контроль і

звітність

Кадрова політика

Обладнання

та інстру-

менти

Культура

управління

Потреби

Очікування

Інформація

Ресурси

Вхід

Продукт, послуги,

підготовлені кад-

ри та інформація

для спільноти

Виживання,

зростання і

розвиток

Вихід

Рис. 11.3. Взаємодія корпоративної культури та культури управління

413

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Важливе значення в аналізі корпоративної культури мають від-

повіді на такі запитання.

 Чи існують цінності, які поділяють усі співробітники компанії

і який їхній зміст?

 Чи є розходження між реальними та продекларованими керів-

ництвом цінностями?

 Які норми поведінки співробітників?

 Які етичні стандарти розмежовують «припустиме» і «недозво-

лене»?

 Який управлінський стиль домінує на фірмі?

 Які процедури вирішення конфліктів?

Виділяють дві ключові характеристики корпоративної культури.

Перша — інтенсивність — являє собою «ступінь згоди співробітників

підрозділу фірми у відношенні норм, цінностей, етичних стандартів.

Як правило, нові фірми чи фірми, що знаходяться в процесі транс-

формації, мають менш інтенсивну культуру. Друга характеристика —

інтегрованість — визначає «ступінь відповідності норм, цінностей і

етичних стандартів між різними підрозділами фірми». Так, досить

часто високодиверсифіковані компанії демонструють поєднання ви-

сокої інтенсивності культури окремих підрозділів з відносно низьким

рівнем інтегрованості загальної корпоративної культури.

Проблема організації із сильною корпоративною культурою по-

лягає в тому, що зміни в місії, цілях і стратегіях навряд чи будуть

успішними, якщо вони суперечать існуючій культурі. Як відзначає

Е. Бурек, «корпоративна культура має чітко виражену тенденцію пе-

решкоджати змінам, тому що причина самого факту її наявності ґрун-

тується на підтримці стабільних взаємовідносин і норм поведінки».

Оптимальною можна назвати таку культуру, яка найкраще під-

тримує місію, цілі та стратегії фірми. Таким чином, корпоративна

культура повинна випливати зі стратегії. У випадку виходу за рамки

повної відповідності з культурою будь-яка серйозна зміна в стратегії

повинна вести до модифікації корпоративної культури.

Отже, на етапі реалізації нової або зміни стратегії найважливіши-

ми завданнями менеджменту є:

 визначення того, що саме конкретна зміна в стратегії означа-

тиме для корпоративної культури;

 визначення необхідних змін у корпоративній культурі;

414

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

 вирішення того, чи очікувані результати виправдовують ви-

трати, понесені на зміни в культурі.

Важливо також оцінити сумісність стратегії й культури фірми.

За реалізації нової стратегії Дж. Хангер і Т. Вілен рекомендують

відповісти на такі запитання:

1. Чи сумісна запланована стратегія з існуючою корпоративною

культурою? Якщо так, необхідно приступати до швидкої її реалі-

зації.

2. Якщо стратегія несумісна з існуючою культурою, чи може куль-

тура бути легко модифікована для забезпечення більшої відповіднос-

ті з новою стратегією? Якщо так, то можна обережно приступати до

реалізації стратегії, здійснюючи при цьому невеликі структурні мо-

дифікації; впроваджуючи програми навчання та розвитку співробіт-

ників і/чи призначаючи нових менеджерів, особистісні й професійні

характеристики яких мають велику відповідність до вимог стратегії.

3. Якщо культура не може бути легко змінена для забезпечення

сумісності з новою стратегією, то чи повинен менеджмент внести

значні організаційні зміни та піти на можливі затримки в термінах

реалізації стратегії, а також збільшення витрат? Якщо так, то варто

організувати новий структурний підрозділ для реалізації цієї стра-

тегії.

4. Якщо менеджмент не бажає йти на істотні організаційні зміни,

як і раніше, то чи він орієнтований на реалізацію обраної стратегії?

Якщо так, то варто знайти партнера для організації спільного підпри-

ємства чи запросити іншу компанію для реалізації стратегії на контр-

актній основі? Якщо ні, то необхідно формувати іншу стратегію.

Визначивши необхідні зміни корпоративної культури для реа-

лізації стратегії, потрібно дотримуватися таких умов трансформа-

ції корпоративної культури: головний керівник повинен мати чітке

стратегічне бачення майбутнього стану компанії; на підставі цього

бачення потрібно визначити ключові умови, необхідні для успіху.

Вище керівництво повинно приділяли величезну увагу забезпеченню

інформованості співробітників усіх рівнів компанії відносно: поточ-

ного стану компанії порівняно з конкурентами; бачення того, якою

компанія повинна стати, коли це може бути досягнуто; прогресу ком-

панії на шляху до цільових орієнтирів.

415

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

11.4. Стратегічне лідерство та подолання опору змінам

Реалізація нової стратегії завжди означає, що фірма буде прово-

дити зміни. При цьому будь-які, навіть ретельно підготовлені зміни,

натикаються на опір груп чи окремих співробітників фірми. Опір

змінам пов’язаний з порушенням наступності структури та влади,

тривогою, що виявляється в неконструктивній реакції персоналу у

відповідь на невідомість і пов’язану з нею потенційну загрозу, в тому

числі втрати контролю.

З появою систематизованого управління стратегіями головна

увага була сконцентрована на двох аспектах. Перший — це логіка й

методи аналізу стратегій (формулювання стратегій), другий — проек-

тування систематичного процесу (стратегічне планування), в рамках

якого керівники взаємодіють для формулювання стратегії.

Під опором розуміють багатогранне явище, що викликає неперед-

бачені відстрочки, додаткові витрати та нестабільність процесу

стратегічних змін. Цей опір виявлявся завжди у відповідь на будь-

які зміни. У процесі змін часто спостерігаються:

 відстрочки початку процесу змін;

 непередбачені затримки впровадження та інші складності, що

сповільнюють зміни і збільшують витрати порівняно із запла-

нованими;

 спроби саботувати зміни всередині організації чи «втопити» їх

у потоці інших важливих справ.

Щоб подолати такий опір, розроблено метод, який допускає по-

слідовне здійснення 12-ти кроків, пов’язаних з трьома типовими ор-

ганізаційними завданнями управління змінами:

 формуванням політичної динаміки на підтримку змін;

 забезпеченням мотивованості до змін;

 підтримкою ефективного контролю над процесом трансфор-

мації.

Дії щодо формування політичної динаміки в підтримку змін

Крок 1. Забезпечення підтримки всіх груп влади усередині фірми.

Широкому розповсюдженню планованих змін повинно передува-

ти одержання підтримки з боку провідних керівників фірми. Крім

того, необхідна робота з виявлення неформальних лідерів — ліде-

рів думок — і залучення їх у процес формування сприятливого для

416

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

здійснення змін організаційного клімату. Варто враховувати, що в

будь-якій ситуації існує лише невелика кількість людей, чия участь

із самого початку є абсолютно необхідною. Як відзначає Д. Недлер,

успішні менеджери споконвічно орієнтуються на дійсно ключових

людей, а потім забезпечують участь інших. За пріоритетністю методи

забезпечення підтримки ранжуються так: запрошення до участі (нада-

ють можливість співробітникам ототожнювати себе зі змінами); пере-

конання (застосовується для забезпечення підтримки людей, участь

яких не обов’язкова на початковій стадії проектування змін; підтрим-

ка з боку цієї категорії може бути досягнута за рахунок апелювання до

найбільш значимих цінностей організації); формальні та неформаль-

ні стимули (включаючи можливість одержати нове завдання, зробити

новий крок у кар’єрі, створення відчуття підвищення статусу тощо).

Крім того, часто може застосовуватися:

 ізоляція (іноді цей прийом застосовується у відношенні до лю-

дей, які важливі для організації, але при цьому навряд чи бу дуть

підтримувати зміни на початкових етапах трансфор мації);

 збереження позицій таких людей у службовій ієрархії звичай-

но супроводжується діями, спрямованими на створення їх дис-

танційності від вирішення завдань, безпосередньо пов’язаних

зі змінами;

 «вентилювання» (практика показує, що звільнення невеликої

кількості керівників вищої ланки, незважаючи на їхній інте-

лект, знання та досвід, не здатних з різних причин інтегрува-

тися в нове життя організації, є неминучим).

Крок 2. Формування стилю поведінки, орієнтованого на лідерство.

У забезпеченні підтримки змін особливе значення має стиль пове-

дінки лідерів організації, термінологія, якою вони оперують, як по-

водяться привселюдно, а також використання механізмів винагоро-

ди та покарання. Спостереження співробітників за лідером особливо

інтенсивне на початкових стадіях трансформації.

Крок 3. Навмисне використання символів і термінології зміни. При-

міром, успіх фірм у реалізації філософії тотального управління якіс-

тю значною мірою ґрунтувався на активному використанні термінів

типу «постійні поліпшення» (тривалі вдосконалення) і «дисципліна

процесів» (process discipline), що поступово органічно увійшли в по-

всякденний лексикон співробітників цих фірм.

417

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

Крок 4. Визначення точок стабільності. Усі співробітники повин-

ні знати, що представники вищого керівництва, навіть якщо вони не-

давно прийшли на фірму, не відмовляються від цінностей минулого

та не зневажають тим, що було досягнуто до цього. Відповідно в про-

цесі пояснення необхідності змін лідерам фірми варто визначити чіт-

ку та зрозумілу всім позицію щодо того, що не буде змінюватися.

Крок 5. Створення почуття незадоволеності поточним станом.

Як відзначає Д. Лоуренс, «люди не хочуть змін доти, доки вони не бу-

дуть абсолютно переконані в неприйнятності поточного варіанта роз-

витку подій». На думку Д. Недлера, розуміння цієї неприйнятності

повинне забезпечуватися на інтелектуальному та емоційному рівнях.

У досягненні інтелектуального впливу важливо надавати інформа-

цію, яка показує проблеми поточного стану. Особливу роль автори

цього підходу відводять бенчмаркінгу. Недлер підкреслює, що біль-

шість людей має тенденцію оцінювати свою результативність досить

високо, поки не зіштовхнеться з порівняльними цифрами ззовні. За-

безпечення ефекту на емоційному рівні може бути досягнуто за раху-

нок використання «сценарію катастрофи», пов’язаного з уявленням

можливих наслідків відсутності змін.

Крок 6. Залучення співробітників до планування й здійснення пере-

творень. Існують, як мінімум, три причини того, що активна участь

великої кількості співробітників у плануванні й здійсненні змін за-

безпечує успіх.

По-перше, в процесі участі люди формують почуття «власності»,

що дозволяє сприймати зміни як щось безпосередньо пов’язане з їх-

ньою працею. Тому успіх перетворень вони розглядатимуть, зокрема,

й як своє особисте досягнення. По-друге, участь формує краще розу-

міння ситуації і проблем. По-третє, чим більше співробітників бере

участь у плануванні змін, тим більша ймовірність появи нових корис-

них ідей щодо ефективного здійснення перетворень.

Крок 7. Формування системи винагороди в підтримку змін. Авто-

ритет змін, довіра до них значно знизяться, якщо системи оцінки та

винагороди не відповідатимуть вимогам нових стратегій.

Крок 8. Надання часу й можливостей для дистанціонування від

стереотипів минулого. Мотивованість рідко забезпечується миттєво.

Співробітники повинні мати час для аналізу й адаптації до нових ре-

алій. Це важливо тому, що опір змінам обернено пропорційний періо-

ду часу, протягом якого вони відбуваються, як відзначає І. Ансофф.

418

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Крок 9. Формування чіткого уявлення відносно майбутнього ста-

ну фірми та доведення його до відома всіх працівників. Практично не-

можливо керувати трансформацією, якщо працівники не мають уяв-

лення про те, куди конкретно спрямовані зміни (якщо це уявлення не

сформоване у вищих керівників, то зміни стають просто небезпечни-

ми!). Таким чином, завдання лідерів фірми — якнайповніше описати

її майбутній стан і довести це до відома всіх співробітників. Украй

важливим тут є планування ефективної системи кому ні кації.

Крок 10. Використання інтегрального (системного) підходу. Бу-

дучи послідовником системного підходу, що допускає забезпечення

відповідності між різними організаційними сферами, Д. Недлер від-

значає, що кожна з них повинна розглядатися як можливість для по-

глиблення та прискорення змін.

Крок 11. Розроблення спеціальних трансформаційних програм.

Дуже часто зусилля вищого керівництва фірми концентруються

лише на управлінні поточним станом і плануванні того, де фірма буде

в майбутньому. При цьому без уваги залишається «просте» запитан-

ня: як забезпечити цей перехід? Практика успішних організацій по-

казує необхідність розробити спеціальні програми управління транс-

формацією, що включають такі елементи:

 план трансформації. Як підкреслює Д. Недлер, перед тим як

три вога та невизначеність паралізують усю організацію, необ-

хідно мати план, що визначає зміст і послідовність дій, розпо-

діл функцій і відповідальності між менеджерами;

 менеджер трансформації. Вкрай важлива персоніфікація ке-

рівництва. Якщо один співробітник не буде наділений повно-

важеннями та відповідальністю за управління трансформаці-

єю, то ця трансформація просто не буде успішною;

 ресурси для трансформації. Ефективна трансформація звичайно

допускає великі витрати, включаючи час, навчання, використан-

ня зовнішніх консультантів, відволікання провідних спеціалістів

від виконання своїх безпосередніх обов’язків тощо. Непродума-

ність питань, що стосуються ідентифікації, розподіл необхідних

для трансформації ресурсів, як показує прак тика, може в підсум-

ку призвести до виникнення значно біль ших витрат;

 трансформаційні структури. Жоден менеджер не може ефек-

тивно функціонувати за відсутності допомоги та підтримки

419

Розділ 11. Реалізація стратегії та управління змінами в організації

трансформаційної команди. Дуже ефективними, на думку

Д. Недлера, можуть стати неформальні механізми, зокрема ко-

манди з проектування, експериментальні підрозділи.

Крок 12. Формування системи зворотного зв’язку. Навряд чи мож-

на прогнозувати успіх трансформації, якщо менеджери не розробили

системи інструментів, за допомогою яких можна на постійній осно-

ві перевіряти «температуру організації», визначати, які з елементів

програми змін працюють, а які ні. Ефективним є використання таких

методів аналізу, як фокусні групи, опитувальні листи, а також фор-

мальні та неформальні інтерв’ю.

Практика багатьох фірм показує необхідність системи формуван-

ня гідних лідерів змін, тому що саме їх особисті та професійні якості

значною мірою визначають ймовірність змін. Російські вчені П. За-

бєлін і Н. Моісєєва визначають риси ідеального лідера для керування

змінами [4]:

 здатність змінюватися, прагнути постійного самовдоскона-

лення та навчання, а також спонукати до цього інших;

 гнучкість мислення, тобто здатність безболісно модифікувати

свою точку зору, обираючи краще з безлічі думок;

 системність мислення та високі аналітичні здібності;

 значна сила впливу на інших, психофізична витривалість;

 впевненість у собі та здатність зберігати бадьорість духу на-

віть у найкритичніших ситуаціях;

 глибокі знання та багатоплановий досвід у сфері управління.

Вищі керівники фірм натрапляють на «парадокс стратегічного

управління». З одного боку, на них лежить відповідальність за під-

тримку організаційної ефективності та внутрішньофірмової стабіль-

ності з метою забезпечення передбачуваних показників фінансової

результативності. З іншого боку, вони повинні бути здатні швидко

змінювати організацію, адекватно реагуючи на загрози та можливості

зовнішнього середовища.

На думку Р. Катца, ефективний менеджмент визначається пра-

вильним поєднанням трьох основних типів навичок: технічних

(відбивають здібності менеджера використовувати технологію для

рішення організаційних завдань), кадрових (відбивають здатності

менеджера працювати з людьми для досягнення організаційних ці-

лей) і концептуальних (відбивають здатність менеджера системно

420

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

аналізувати особливості організації, вплив на неї зовнішнього серед-

овища та вплив самої організації на середовище).

Р. Катц також вважає, що оптимальне поєднання цих трьох ти-

пів навичок залежить від рівня корпоративного управління. Чис-

ленні дослідження роботи керівників різних фірм підтверджують

його гіпотезу. Необхідність технічних навичок зменшується, а кон-

цептуальних зростає в разі просування від лінійного рівня до рівня

вищого менеджменту. Ця трансформація, на думку Дж. Хангера і

Т. Бачена, дуже важлива, тому що саме концептуальна робота, ви-

конувана керівниками вищої ланки, формує серце стратегічного

управління.

Залежно від стану основних чинників, які потребують змін, а

саме — стан ринку, галузі, організації, продукту, можна виділити такі

типи змін:

 перебудова організації передбачає фундаментальні зміни в ор-

ганізації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Цей

тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою

галузь та відповідно змінюється її продукт і місце на ринку.

Дуже великі зміни відбуваються в разі створення нової органі-

заційної культури, в технологічній галузі, а також у питаннях

трудових ресурсів;

 радикальні перетворення, якщо організація не змінює своєї га-

лузі, але, наприклад, зливається з аналогічною організацією.

В такому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і

нових ринків потребують сильних змін усередині організації,

особливо це стосується організаційної структури;

 помірні перетворення здійснюються тоді, коли організація

виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопи-

ти покупця. В цьому випадку зміни стосуються виробничого

процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка

пов’язана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не сут-

тєві, вони не змінюють діяльності організації в цілому.

Будь-які зміни натрапляють на опір, який може бути таким силь-

ним, що його не в змозі подолати ті, хто проводить ці зміни. Тому для

того щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

 проаналізувати та передбачити, на який опір можуть натрапи-

ти заплановані керівництвом зміни;