Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

101

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Ретельний аналіз виробництва продукції дає можливість виявля-

ти поточні недоліки виробництва та вчасно їх усувати, що значно під-

вищує ефективність виробництва:

 управління виробництвом (концепція, обрана стратегія ви-

робництва, персонал та його кваліфікація);

 виробничі підрозділи (кількість, спеціалізація, зв’язок з інши-

ми підрозділами);

 обсяги виробництва (виробнича потужність, вузькі місця,

вільні та резервні потужності);

 технологія виробництва (тип, рівень складності);

 організація виробництва (рух сировини, матеріалів; робота з роз-

витку виробництва, підвищенню якості продукції та послуг);

 ефективність виробництва (собівартість продукції, продук-

тивність праці, рентабельність продукції);

 охорона праці на виробництві.

Діагностику виробничо-господарської діяльності доцільно здій-

снювати на основі експрес-аналізу (табл. 3.9).

Таблиця 3.9

Експрес-аналіз виробничо-господарської діяльності

Можливі питання 1 2 3 4 5

Яка частка прямих витрат у

вартості товару (матеріали,

праця, устаткування) (%)?

80 60 40 30 20

Коли фірма в останній раз

аналізувала витрати сиро-

вини та матеріалів на вироб-

ництво товарів?

Не ана-

лізувала

3 роки

тому

2 роки

тому

У ми-

нулому

році

У звітно-

му році

Коли в останній раз оціню-

валися переваги та недоліки

розвитку виробничої коопе-

рації?

Не оці-

нювала

3 роки

тому

2 роки

тому

У ми-

нулому

році

У звітно-

му році

Кількість фірм, які постача-

ють більшу частину комп-

лектуючих виробів

5 10152025

Який ступінь використання

виробничих потужностей

фірми (%)?

80 60 50 40 30

102

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 3.9

Яка частка устаткування

підлягає заміні на більш

ефек тивне (%)?

10 20 30 40 50

Як давно та яка система

контролю якості товарів

(пос луг) використовується

на підприємстві?

Не ви-

користо-

вується

Тільки

розро-

бляється

Недавно

зареє-

стрована

Декілька

років

Давно

Наскільки збільшилась про-

дуктивність праці за остан-

ній рік (%)?

5 15202530

Коли фірма востаннє запро-

шувала спеціалістів зовні

для покращення виробничо-

го процесу?

Не за-

прошу-

вала

3 роки

тому

2 роки

тому

У ми-

нулому

році

У звітно-

му році

Який обсяг готової продук-

ції зберігався на фірмі 6 мі-

сяців (%)?

10 20 30 40 50

6. Інноваційна діяльність. Необхідно визначити роль досліджень

і експериментальних розробок у розвитку діяльності організації. Якщо

організація, орієнтована на проведення досліджень, проводить ді-

яльність у технічно прогресивній галузі промисловості (наприклад,

електронна або нафтохімічна промисловість), то управління іннова-

ційною діяльністю може справляти значно більший вплив на загальні

результати діяльності, ніж управління виробництвом. Треба дослідити

взаємозв’язки, що існують у повному циклі «дослідження — експеримен-

тальні розробки — виробництво — збут продукції». При діагностуванні

фірми треба розглянути витрати на дослідження та експериментальні

розробки, оскільки ці витрати характеризують зв’язки між управлінням

галуззю промисловості та фірмою, швидкість впровадження результа-

тів досліджень і експериментальних розробок у виробництво, труднощі

впровадження, кваліфікацію професійних працівників зі складу осно-

вного персоналу, а також основні досягнення у відповідних підрозділах.

Навіть в організаціях, в яких дослідження та експериментальні роз-

робки здійснюються зовнішніми організаціями, наприклад організація

може придбати ліцензії або технологічні засоби у вигляді нового облад-

нання, необхідно проводити діагностування інноваційної діяльності.

103

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Основні напрями діагностування інноваційної діяльності підпри-

ємства (табл. 3.10):

 управління розвитком і дослідженням організації;

 інноваційна політика організації;

 інноваційний потенціал організації;

 використання наукових досліджень.

Таблиця 3.10

Інноваційна діяльність

Предмет діагностики Питання діагностики

Управління Стратегія й політика; виконання планів; структу-

ра; місце в організаційній структурі; індивідуаль-

ні характеристики

Персонал Чисельність працівників; кваліфікація, досвід;

досягнення; стимулювання

Можливості для ново-

введень

Проектування зразків продукції, перелік нових

проектів; лабораторії; майстерні для виготовлен-

ня експериментальних зразків; обладнання для

випробувань, пробна експлуатація; інформаційне

і бібліотечне обслуговування

Співробітництво Типи договорів; партнери; ліцензійні угоди та

інші подібні угоди

Використання Результати використання; вплив на підприєм-

ницьку діяльність; особливі переваги

Організація капіталовкладень, які значною мірою залежать від

використання результатів досліджень та експериментальних роз-

робок, також потребують уваги, якщо розглядаються організації, які

інтенсивно розширюють свою діяльність або здійснюють реорганіза-

цію.

7. Трудові ресурси. Політика трудових ресурсів діагностується

щодо впливу на діяльність і перспективи розвитку організації крите-

ріїв відбору, найму, підвищення кваліфікації, стимулювання та опла-

ти праці працівників. Необхідно одержати правильне уявлення про

те, які рішення приймаються в даній сфері, хто приймає рішення і як

ці рішення впливають на моральний стан і стимулювання працівни-

ків. Потім слід коротко розглянути питання, пов’язані з плануванням

104

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

завдань професійного розвитку, службового просування працівників,

оцінкою діяльності персоналу, а також роль навчання та підвищення

кваліфікації працівників (табл. 3.11). У сфері оплати й стимулюван-

ня праці необхідно розглянути як фінансові фонди (політика щодо

заробітної плати, участь у розподілі прибутків), так і інші засоби сти-

мулювання (можливості для підвищення кваліфікації і заробітної

плати, гарантії трудової зайнятості, соціальне забезпечення), а також

оцінити вплив цих засобів на продуктивність праці в досліджуваній

організації.

Таблиця 3.11

Трудові ресурси

Предмет діагностики Питання

Управління трудовими

ресурсами

Принципи й політика; планування трудових ре-

сурсів; підбір персоналу відділу управління пер-

соналом; місце в організаційній структурі

Структура персоналу Дані про вік і стать; кваліфікація, майстерність

(згідно з категоріями); робітники з національних

меншин, іноземні робітники; умови наймання на

постійну, тимчасову або сезонну роботу; плин-

ність робочої сили; прогули

Комплектування та від-

бір

Практичні способи комплектування персоналу та

відбору майбутніх працівників

Навчання та підвищен-

ня кваліфікації

Перспективи службового просування; організа-

ція; методи та технічні засоби; чергування робіт;

оцінювання персоналу

Оплата й стимулювання

праці

Система оплати праці; рівні й диференціація опла-

ти праці; оплата за результатами праці; участь у

розподілі прибутків та інші подібні схеми; вигоди

для суспільства; нематеріальні стимули

Міжрівневі комунікації Характерні особливості, практичне використан-

ня комунікацій; вплив на управління та продук-

тивність

Управління персоналом — це вміння направляти підлеглих для

досягнення цілей організації та вирішення організаційних проблем,

вміння здійснювати селективний відбір працівників для виконання

різноманітних завдань, а також вирішувати такі питання:

105

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

 управління персоналом (концепція та політика, планування

персоналу);

 структура персоналу (вік, стать, кваліфікація, наявність фор-

мальних та неформальних груп в організації);

 вербування та відбір персоналу;

 навчання та розвиток персоналу (перспективи кар’єри, витра-

ти, пов’язані з розвитком персоналу, оцінка кадрів);

 мотивація персоналу (система заробітної плати, розмір заро-

бітної плати; нематеріальні чинники мотивації, умови праці,

просування, співвідношення результатів праці з нагороджен-

ням);

 оцінювання діяльності персоналу (методи оцінювання).

Для аналізу системи управління персоналом можна застосувати

експрес-діагностику, що враховує ефект синергізму від поєднання

традиційних методик оцінювання продуктивності праці колективу

організації в цілому та окремих співробітників (табл. 3.12).

Таблиця 3.12

Експрес-діагностика системи управління персоналом

Важливі питання 12345

1. Чи знає персонал

про плани фірми?

Ні Ймовірно,

що ні

Дуже

мало знає

Добре

знає

Дуже

добре

усвідом-

лює

2. Чи бере участь

персонал фірми в

отриманні частини

прибутку?

Ні Дуже

мало

Мало Частково Більше

ніж 15%

прибутку

3. Як фірма розпо-

діляє повноважен-

ня та встановлює

від повідальність за

допомогою скла-

дання робочих ін-

струкцій?

Не розпо-

діляє

Погано

розподі-

ляє

Фрагмен-

тарно

Порівнян-

но добре

Добре

4. Як фірма визна-

чає потребу в кадрах

на перспективу?

Не визна-

чає

Погано

визначає

Фрагмен-

тарно

Частково Добре

106

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 3.12

5. Скільки робітни-

ків виконують таку

саму роботу, як і 5

років тому (%)?

80 60 40 30 20

6. Яка процедура

прийняття на ро-

боту?

Спроще-

на, без

аналізу

робочого

місця та

особистих

якостей

праців-

ника

З ураху-

ванням

освіти та

поперед-

нього

місця

роботи

З ураху-

ванням

вимог

робочого

місця

Деталі-

зована з

урахуван-

ням вимог

робочого

місця та

особис-

тості пра-

цівника

Деталізо-

вана з по-

переднім

аналізом

вимог

робочого

місці, тес-

туванням

кожного

претен-

дента,

багатосту-

пеневим

конкурс-

ним від-

бором

7. Яка частина пер-

соналу не пройшла

навчання за остан-

ні 2 роки (%)?

95 75 50 40 30

8. Як змінився рі-

вень травматизму

та пропусків за хво-

робою?

Значно

збільшив-

ся

Збіль-

шився

Майже не

змінився

Зменшив-

ся

Значно

зменшив-

ся

9. Як оцінюється

робота в регулю-

ванні оплати праці

на фірмі?

Оцінка

відсутня

Погано

оцінюєть-

ся

Задовіль-

но

Добре Відмінно

10. Який рівень ро-

зуміння юридич-

них зобов’язань

фір ми?

Відсутній Дуже

низький

Середній Високий Дуже

високий

107

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

8. Система управління. Особливу увагу слід звернути на осо-

бисті дані та стиль керівництва, які характеризують основних керів-

ників, а також на різні показники, які характеризують організаційну

культуру.

Під час діагностування системи управління організація має роз-

глянути (табл. 3.13):

 показники ефективності управління (прибутковість інвести-

цій; прибутковість власного капіталу);

 організаційну структуру управління;

 делегування повноважень у процесі прийняття рішень;

 внутрішню систему комунікацій;

 організаційну культуру (традиції, ритуали, стиль керівниц тва);

 залучення зовнішніх консультантів.

Таблиця 3.13

Система управління організації

Предмет діагностики Питання діагностики

Керівники Основні керівники (професійні і особисті дані,

відношення до змін, стимули)

Структура організації Особливості структури організації, історія її

формування; відділення, підрозділи (спеціаліза-

ція, роль, відносне значення); відносини між ке-

рівниками ланки адміністративного управління

та функціональних підрозділів; централізація та

децентралізація

Прийняття рішень Принципи, стиль, метод прийняття основних

рішень

Координація Методи, межі координації; координація в основ-

них функціональних підрозділах

Зв’язок Мережі й канали зв’язку (офіційні і неофіційні);

засоби, обладнання, технології

Внутрішні системи інфор-

маційного забезпечен ня,

планування та контролю

Застосовувані системи, вплив цих систем; ін-

формаційна система для управління; плани гос-

подарської і виробничої діяльності; контроль

виконання плану ділової активності та контроль

витрат; складання звітів, аналіз звітів і фінансо-

вих документів

108

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 3.13

Сучасні методи Політика, ефективність; переважні методи; ви-

користання комп’ютерних засобів; технічні за-

соби зв’язку та інші технічні засоби

Організаційна культура Цінності й традиції; звички та ритуали; пере-

важний стиль керівництва; міра участі праців-

ників в управлінні

Використання послуг спе-

ціалістів з інших організа-

цій

Принципи використання та їхня роль; досвід

роботи з консультантами з питань управління;

тренінгові компанії

9. Загальна ефективність організації. Діагностування загальної

ефективності діяльності організації проводиться з метою визначення

можливих і необхідних напрямів удосконалення діяльності за таки-

ми напрямами (табл. 3.14):

 показники ефективності організації;

 оцінка результативності організації;

 аналіз зростання масштабів діяльності;

 оцінка підвищення вартості організації.

Таблиця 3.14

Показники ефективності діяльності

Предмет діагностики Питання

Показники ефективнос-

ті

Зростання обсягу діяльності, продуктивність,

прибутковість, рух ліквідності, прибутки від ка-

піталовкладень, ринкова вартість акцій, забезпе-

ченість трудової зайнятості

Конкуренція Переваги внаслідок виділення спеціальних ресур-

сів, досягнень і реалізації можливостей

Місце в галузі Досягнуте місце в галузі (провідне або інше) та

репутація серед споживачів і громадськості

Тенденції Фактори та обставини, які можуть справляти

вплив (позитивний або негативний) на ефектив-

ність діяльності в майбутньому

Оцінка ефективності Практичні методи оцінки та результати оцінки

(частота і повнота аналізу, зроблені висновки)

Підвищення ефектив-

ності

Програма підвищення ефективності; використо-

вувані методи і засоби; одержані результати

109

Розділ 3. Діагностика внутрішнього середовища фірми

Загальна результативність складається на основі існуючих на під-

приємстві звітів (річних, квартальних, щомісячних). Можуть вико-

ристовуватися статистичні, фінансові, аналітичні показники фірми.

В основі діагностики стратегічних ресурсів лежить аналіз вико-

ристання існуючих ресурсів і визначення можливості забезпечити

виконання обраних цілей та своєчасне виявлення досягнення стра-

тегічних проблем. Найактуальнішими слід вважати проблеми: між

зовнішнім середовищем та виробничою орієнтацією організації (кон-

курентоспроможність продукції, цільова політика), маркетингова

діяльність, неефективний менеджмент, який не відповідає вимогам

часу. Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від

слабких сторін організації.

Слабкість організації визначається порівняно з конкурентами,

тоді як проблема виникає в тому випадку, якщо спостерігається не-

відповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стра-

тегічна проблема може бути як у площині виявлення слабких сторін

діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації.

До стратегічних ресурсів відносять: фінансові, кадрові, інформа-

ційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні (табл. 3.15)

Таблиця 3.15

Стратегічні ресурси організації

Складові

стратегічного

потенціалу

Ресурси

Фінан-

сові

Кадрові Інфор-

маційні

Техніч-

ні

Техно-

логічні

Управ-

лінські

Органі-

заційні

Макроеконо-

мічний аналіз

в країні та за

кордоном

Виявлення по-

треб, запитів

потенціальних

споживачів

Аналіз кон’юн-

ктури ринку

та прийняття

управлінських

рішень

110

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 3.15

Облік інтере-

сів зацікавле-

них осіб

Гнучкість ви-

робництва

Оновлення

продукції

Гнучкість

управління

Конкуренто-

спроможність

фірми

Частка ринку

Інвестиційні

можливості

Інші важливі

складові

Ресурси організації закладають основу конкурентних переваг ор-

ганізації і розподілені на матеріальні та нематеріальні. До матеріаль-

них слід віднести фінансові та фізичні активи організації, які відобра-

жені в балансі підприємства (основні фонди, запаси, грошові кошти,

тощо). Нематеріальні ресурси організації — це, як правило, якісна

характеристика організації (рис. 3.1).

активи

Ресурси

Фізичні Фінансові

Матеріальні

Репутація Ноу-хау Персонал

Нематеріальні

організації

активи

Рис. 3.1. Ресурси організації