Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

161

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Таблиця 4.13

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле

матриці

SWOT

Стратегічні альтернативи, що сформувалися на

основі парних комбінацій сильних і слабких

сторін підприємства з можливостями та загрозами

в зовнішньому середовищі

Оцінка

факторів,

у балах

СіМ 1. Розроблення технічно орієнтованої стратегічної

альтернативи, що передбачає поєднання надання

нових видів послуг та значний рівень попиту на

телекомунікаційні послуги.

2. Постійна орієнтація керівництва на найповніше

задоволення споживачів і вдосконалення якості

обслуговування підвищить прибутки компанії

СЛіМ 1. Експансивна стратегічна альтернатива перед-

бачає завоювання більшої частка ринку за рахунок

слабкіших конкурентів.

2. Неприйняття персоналом нововведень і культу-

ра спілкування з клієнтами

СіЗ 1. Застосування реактивної стратегічної альтерна-

тиви, сутність якої полягає в отриманні прибутків

за рахунок надання трафіку підприємства мобіль-

ним операторам.

2. Запобігання зменшенню попиту за рахунок на-

дання знижок та проведення акцій

СЛіЗ 1. Стратегічна альтернатива переорієнтації, яка

передбачає більш активну діяльність у наданні по-

слуг Інтернет, ніж послуг фіксованого зв’язку, вна-

слідок чого підприємство отримає значні переваги

на ринку.

2. Пошук різних джерел фінансових інвестицій

162

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

SWOT-аналіз ВАТ «Хлібпродукт»

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприєм-

ства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз

і можливостей установлюємо лінії зв’язків, тобто парні комбінації

між ними. Для визначення ланцюжків зв’язків складається матриця

SWOT (табл. 4.14). Кожний показник оцінюється за 3-бальною шка-

лою.

Таблиця 4.14

Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище

Можливості:

1. Вихід на нові

ринки або сегмен-

ти ринку.

2. Державна під-

т римка агропро-

мислового комп-

лексу.

3. Залучення кре-

дитів.

4. Підвищення

кон курентних

по зицій.

5. Зростання

попиту на товари

преміум-класу

Загрози:

1. Нестабільність

у суспільстві.

2. Несприятли ва

політика уряду.

3. Несприятливі

демографічні

зміни.

4. Поява нових

конкурентів.

5. Посилення

торгової сили по-

стачальників

Сильні сторони:

1. Передова технологія, сучасне

обладнання.

2. Переваги в сфері якості това-

рів.

3. Сильний та динамічний

ме недж мент компанії, високі

стан дарти управління.

4. Висока позиція на ринку.

5. Позитивний імідж компанії

серед партнерів, кредиторів та

інвесторів.

6. Широкий асортимент.

7. Наявність інноваційної лабо-

раторії

Поле

СіМ

Поле

СіЗ

163

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Продовження табл. 4.14

Слабкі сторони:

1. Відсутність власної торгової

марки у всьому регіоні присут-

ності.

2. Концентрація бізнесу лише в

п’яти областях України.

3. Відсутність чітких цілей та

стратегій розвитку підприєм-

ства.

4. Недостатні власні можливості

вирощування зерна, виробни-

цтва борошна та роздрібної ре-

алізації.

5. Відсутність системи стимулю-

вання покупців.

6. Неповна завантаженість ви-

робничих потужностей.

7. Висока плинність кадрів

Поле

СЛіМ

Поле

СЛіЗ

Використовуючи цю схему, аналізуємо стратегічні проблеми

і стратегічні альтернативи в кожному з полів — там, де стикаються

сильні і слабкі сторони з можливостями і загрозами. Спершу попарно

проаналізуємо фактори проблем і занесемо в таблицю (табл. 4.15).

Таблиця 4.15

Вихідні дані для складання переліку стратегічних

проблем підприємства

Поле

матриці

SWOT

Стратегічні проблеми, сформульовані на основі

виявлення парних комбінацій сильних і слабких

сторін підприємства з можливостями та загрозами

в зовнішньому середовищі

Оцінка

факторів,

у балах

СіМ

1. Збільшення випуску продукції для задоволення

зростаючого попиту.

2. Розширення асортименту товарів преміум-класу.

СЛіМ

1. Неефективне використання залучених кредитів че-

рез неповну завантаженість виробничих потужностей.

2. Втрата клієнтів через відсутність системи стимулю-

вання покупців.

3. Часткове задоволення попиту через концентрацію

бізнесу всього у п’яти областях України

164

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 4.15

СіЗ

1. Поява нових конкурентів, посилення конкурентної

боротьби, втрата позицій на ринку.

2. Погіршення репутації та іміджу в результаті неспри-

ятливих дій уряду

СЛіЗ

1. Прихильність споживачів до торгових марок нових

конкурентів.

2. Диктування умов постачальниками.

3. Висока плинність кадрів за кордон через нестабіль-

ність у суспільстві

Розглянуті стратегічні проблеми є основними, з якими стикається

підприємство у своїй діяльності. Для вирішення цих проблем, а також

для визначення напрямів майбутньої діяльності підприємства розро-

бляється список стратегічних альтернатив розвитку. Інформація для

складання альтернатив береться з матриці SWOT (табл. 4.16).

Таблиця 4.16

Вихідні дані для складання переліку стратегічних альтернатив

розвитку підприємства

Поле

матриці

SWOT

Стратегічні альтернативи, що сформувалися на

основі парних комбінацій сильних і слабких

сторін підприємства з можливостями та загрозами

в зовнішньому середовищі

Оцінка

факторів,

у балах

СіМ

1. Розширення випуску продукції за рахунок вико-

ристання новітніх технологій.

2. Розроблення інноваційною лабораторією нового

асортименту товарів преміум-класу

СЛіМ

1. Підвищення ефективності діяльності підприєм-

ства за рахунок повного завантаження виробничих

потужностей.

2. Залучення нових клієнтів завдяки створенню

ефективної системи стимулювання покупців.

3. Розширення бізнесу шляхом виходу на нові рин-

ки, зокрема освоєння нових ринків інших областей

України

165

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Продовження табл. 4.16

СіЗ

1. Завоювання ще більшої частки ринку за рахунок

використання таких конкурентних переваг як ви-

сока якість та широкий асортимент.

2. Створення сприйняття образу компанії як силь-

ного, надійного та незалежного лідера на ринку

СЛіЗ

1. Створення власної торгової марки.

2. Пошук та співпраця з новими постачальниками.

3. Удосконалення системи мотивації з метою на-

садження прихильності працівників до підприєм-

ства

Отримані стратегічні альтернативи будуть використані для роз-

роблення загальної і функціональної стратегії компанії.

ЛІТЕРАТУРА ДО РОЗДІЛУ

1. Брайсон Дж. М. Стратегічне планування для державних та неприбут-

кових організацій: Пер. з англ. — Л.: Літопис, 2004. — 352 с.

2. Забродский В. А., Кизим Н. А. Развитие крупномасштабных экономико-

производственных систем: Наукове видання. — Харків: Бізнес-Інформ. —

2000. — 70 с.

3. Козловський В. О., Причепа І. В. Теоретико-методологічні підходи до

визначення потенціалу підприємства // Вісник Вінниц. політех. ін-ту. —

2007. — № 3. — С. 28–33.

4. Краснокутська Н. С. Потенціал підприємства: формування та оцінка:

Навч. посібник. — К.: Центр навчальної літератури. — 2005. — 352 с.

5. Кулинич А. А. Система моделирования плохо определенных нестацио-

нарных ситуаций // Тр. второй междунар. конф. «Когнитивный анализ и

управление развитием ситуации». — М.: ИПУ РАН. — 2002. — С. 44–50.

6. Максимов В. И. Когнитивный анализ и управление развитием ситуа-

ции // Мат. 1-й междунар. конференции в 3-х томах. Т. 2 / Сост. В. И. Мак-

симов. — М.: Ин-т проблем управления РАН, 2001. — С. 10–22.

7. Пастухова В. В. Стратегічне управління підприємством: філосо-

фія, політика, ефективність: Монографія. — К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т,

2002. — 302 с.

8. Пласкова Н. С. Методология стратегического анализа результативнос-

ти бизнеса: Монография — М.: Креативная экономика, 2007.

166

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

9. Пласкова Н. С. Теория и практика стратегического экономи ческого ана-

лиза результативности бизнеса: Монография — М.: МАКС-ПРЕСС, 2007.

10. Плютова А. В. Мониторинг промышленного предприятия как ин-

формационная поддержка принятия стратегических управленческих реше-

ний // Социально-экономические проблемы дотационного региона: Матер.

Российской науч.-практ. конф. — Курган: изд-во Курган. гос. ун-та, 2006. —

С. 102–103.

11. Плютова А. В. Эконометрическое моделирование стратегического

потенциала предприятий химического и нефтегазового машиностроения //

Весник Оренбург. гос. ун-та. — 2007. — № 2. — С. 150–155.

12. Почепцов Г. Г. Стратегия. — М.: Рефл-бук; К.: Ваклер, 2005. — 384 с.

13. Робертс Ф. С. Дискретные математические модели с приложения-

ми к социальным, биологическим и экономическим задачам. — М.: Наука,

1986. — 496 с.

14. Силов В. Б. Принятие стратегических решений в нечеткой обстанов-

ке. — М.: ИНПРО-РЭС, 1995. — 228 с.

15. Сущенко Е. А. Формирование стратегического потенциала пред-

приятия в условиях априорно агрессивной внешней среды // Проме-

тей: региональный сб. науч. тр. по экономике. Донецкий экономико-

гуманитарный институт. — Донецк: ООО «Юго-Восток, Лтд.», 2002. — № 3

(9). — С. 152–162.

16. Федонін О. С., Репіна О. М., Олексюк О. І. Потенціал під приємства:

Навч. посібник. — Вид. 2-ге, без змін. — К.: КНЕУ. — 2006. — 316 с.

17. Форрестер Дж. Мировая экономика. — М.: Наука, 1978. — 430 с.

18. Юрій Е. О. Фінансове планування в системі стратегічного розвитку

підприємства // Наук. праці Нац. ун-ту харчової промисловості. — Еконо-

мічні науки. — 2005. — № 17. — С. 267–269.

167

РОЗДІЛ 5

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ

ТА МЕТОДИ ЇЇ ВИЗНАЧЕННЯ

5.1. Основні поняття конкурентоспроможності організації

Для стійкого розвитку економіки України в напрямі створення

повноцінного конкурентного середовища та розвитку конкурентних

відносин велике значення має дослідження поняття конкурентоспро-

можності. Вітчизняним підприємствам необхідно врахувати, що сут-

ність конкурентної боротьби на нинішному етапі полягає не стільки в

діях проти підприємств суперників, скільки в завоюванні конкретних

споживачів, що користуються послугами конкурентів. Конкуренція

є об’єктивним економічним законом розвинутого товарного вироб-

ництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою

силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах,

збільшення масштабів виробництва, прискоренні НТП, впроваджен-

ня нових форм організації виробництва, форм і систем заробітної

плати тощо. Дія багатьох економічних законів відбувається у формі

примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкурен-

ція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної сис-

теми, складовою частиною її господарського механізму [2].

Рівень конкурентоспроможності підприємства полягає в можли-

вості адекватної реакції підприємства на дії конкурентів. Реакція по-

винна сприяти збереженню конкурентного статусу підприємства чи

його зростанню. Конкурентний статус організації — це позиція ор-

ганізації в конкурентній боротьбі, своєрідний визнач ник її положення

на ринку. У цьому розумінні конкурентний ста тус використовуєть-

ся для визначення порівняльних конкурент них позицій організації

при формуванні стратегічних позицій за методом «Дженерал Елек-

трик» — «МакКінсі» [9]. На конкурентний статус підприємства впли-

ває інтенсивність конкуренції в підсекторі. Підсектор охоплює групу

підприємств, які випускають взаємозамінну продукцію. Інтенсивність

конкуренції визначається п’ятьма факторами: вхідними і вихідними

168

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

бар’єрами, фазою життєвого циклу підсектора, тиском через товари-

субститути; здатністю покупців дійти згоди, здатністю постачальників

дійти згоди [7].

Оцінка інтенсивності конкуренції є необхідним елементом під-

готовки маркетингових заходів, розроблення стратегії конкуренції.

Через складність безпосереднього оцінювання відносин факторів

конкурентного середовища можливе непряме вимірювання інтенсив-

ності конкуренції, яке ґрунтується на оцінюванні реально контрольо-

ваних дій цих відносин. Аналіз підходів до оцінювання інтенсивності

конкуренції [1] дав змогу виділити три агрегованих показники, що

визначають інтенсивність конкуренції: розподіл ринкових часток між

конкурентами; темпи зростання ринку; рентабельність ринку. Вплив

перелічених вище показників на інтенсивність конкуренції подано у

вигляді табл. 5.1.

Таблиця 5.1

Інтенсивність конкуренції

Темпи

зростання ринку

(фази життєвого

циклу)

Розподіл

ринкових часток

Рівень

рентабельності

ринку

Фактори,

що посилюють

інтенсивність

конкуренції

Зародження Монополізо-

ваний ринок,

великий розкид в

ринкових частках

Високий рівень рен-

табельності ринку

Насичення

ринку товаром,

збільшення

кількості

конкурентів,

зниження ціни

на продукцію,

зниження рівня

рентабельності

ринку

Прискорення

зростання

Уповільнення

зростання

Низький кое-

фіцієнт варіації

ринкових часток,

частки досить

великі

Низький рівень

рентабельності

ринку

Зрілість

Загасання

Переваги однієї з конкуруючих сторін можна інтерпретувати як

силу, з якою суперник витісняється з ринку. Чим вищий рівень цієї пе-

реваги і чим більше вона зберігається, тим швидше йде процес заміщен-

ня суперника [18]. Конкурентні переваги — це характеристики, влас-

тивості товару або торговій марці, які створюють для організації певні

переваги над прямими конкурентами [10]. Ці характеристики (атрибу-

ти) можуть бути найрізноманітнішими і відносяться як до самого то-

169

Розділ 5. Конкурентоспроможність організації та методи її визначення

вару (базової послузі), так і до додаткових послуг, що супроводжують

базову, до форм виробництва, збуту або продаж. Виділяють три основні

підходи до управління конкурентними перевагами (табл. 5.2).

Таблиця 5.2

Порівняльна характеристика підходів до управління

конкурентними перевагами [15]

Ключові

ознаки підходів

Підходи до управління конкурентними перевагами

Пасивний Адаптивний Креативний

Мета діяль-

ності

Розв’язання по-

точних проблем

Пристосування

до змін у зовніш-

ньому середовищі

задля виживання

Передбачення

мож ливостей та

активне фор-

мування конку-

рентних переваг

за для досягнення

дов гострокового

успіху

Рівень ме-

неджменту

Низький Помірний Високий

Функціональ-

ний акцент

Виробництво Маркетинг або ви-

робництво

НДДКР або

загаль ний менед-

ж мент

Розв’язання

проблем

При виникненні;

методом спроб і

помилок

При виникненні;

на підставі діагно-

стики

Передбачення

та творче роз в’я-

зання

Розподіл пов-

новажень

Повноваження

слабко підкріпле-

ні відповідаль-

ністю

Достатньо жор-

сткий

Гнучкий, перед-

бачає взаємодопо-

могу

Мотивація ви-

щого керівни-

цтва

Установлення

контролю над під-

приємством / осо-

бисте збагачення

Збереження свого

статусу / збере-

ження підпри-

ємства

Прагнення успіху

фірми

Мотивація

спе ціалістів і

рядових пра-

цівників

Збереження робо-

чого місця

Праця на користь

організації, яка

адекватно вина-

городжується

Власне «зрос-

тання» разом зі

«зростанням»

організації

Ставлення до

ризику

Негативне Нейтральне Позитивне

170

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Продовження табл. 5.2

Ставлення до

змін

Негативне Позитивне (за

необхідності)

Пошук та приско-

рення

Вертикальні

комунікації

Слабко розвинуті Розвинуті

(зверху-вниз)

Розвинуті

(зверху-вниз і

знизу-вгору)

Горизонтальні

комунікації

Нерозвинуті Слабко розвинуті Розвинуті

Інформаційне

забезпечення

У зародковому

стані

Зорієнтоване на

тактичний моні-

торинг

Зорієнтоване

на стратегічний

моніторинг

При адаптивному підході до управління конкурентними пере-

вагами керівництво фірми, ґрунтуючись на попередньому досвіді,

намагається зберегти позиції на ринку шляхом пристосування до

змін, які виникають у зовнішньому середовищі. Таке пристосування

здійснюється, зокрема, за допомогою копіювання кращих розробок і

конкурентних переваг суперників з метою збереження «статус-кво».

Адаптивний підхід притаманний значній частині великих україн-

ських швейних фабрик. Вітчизняні виробники одягу запозичують

передовий досвід, насамперед, іноземних конкурентів, намагаючись

адаптувати його до реалій внутрішнього ринку.

Креативний підхід ґрунтується не лише на систематичному моні-

торингу ринкових змін і швидкому реагуванні на них, а й на активно-

му, творчому формуванні конкурентних переваг за рахунок розробки

та впровадження нових продуктів і технологій, пошуку нових груп

споживачів, освоєння перспективних сегментів і налагоджування

стратегічно важливих партнерських зв’язків. Організації, яким влас-

тивий такий підхід до управління конкурентними перевагами, не

зупиняються на певних досягненнях, а намагаються постійно покра-

щувати свою діяльність, підвищувати власний потенціал і знаходити

нові можливості для зростання. Найбільш перспективним з позицій

захоплення лідируючих позицій на ринку, безперечно, є креативний

підхід, однак у чистому вигляді на багатьох вітчизняних підприєм-

ствах він ще, на жаль, не сформований [4].

Основними методами конкурентної боротьби є поліпшен-

ня якості, дизайну товарів і послуг, швидке оновлення асортименту