Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

151

Розділ 4. Стратегічний аналіз

результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено вико-

ристовуються в практиці SWOT-аналізу через нестачу достовірної

статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний

вплив тіньової економіки).

4.3. Стратегічний баланс потенціалу підприємства

Основною метою формування стратегічного потенціалу підпри-

ємства є забезпечення найефективніших шляхів використання ресур-

сів і резервів підприємства, щоб максимально ефективно реалізувати

його стратегії на всіх етапах розвитку. Збільшувати частку тільки

одного елемента стратегічного потенціалу недоцільно, оскільки для

ефективної діяльності необхідно комплексно використовувати всі

ресурси. Для цього потрібно всі взаємозалежні елементи стратегічно-

го потенціалу привести у відповідність з умовами зовнішнього серед-

овища підприємства, щоб забезпечити правильний напрямок вектора

початкових умов [5].

Важливою умовою, яка може визначити подальшу стратегію роз-

витку, є стратегічний баланс потенціалу підприємства. Стратегічний

баланс потенціалу підприємства — це зіставлення та оцінювання

впливу стратегічних активів (сильних сторін і зовнішніх можливос-

тей) та стратегічних пасивів (слабких сторін і зовнішніх загроз) щодо

подальших змін функціонування підприємства (табл. 4.8). У страте-

гічному балансі є статті, які не залежать від діяльності підприємства

(зовнішні можливості та загрози). Окрім того, статті стратегічного

балансу класифікують за ознаками: ступеня впливу на функціону-

вання та зміни (суттєві та несуттєві); горизонту впливу (довго-, се-

редньо-, короткострокові).

Оцінювання потенціалу підприємства (ПП) з урахуванням силь-

них і слабких сторін внутрішнього середовища та зовнішніх можли-

востей і загроз виглядатиме так:

ПП = А

ст

— П

ст

, (4.1)

де А

ст

— стратегічні активи;

ст

— стратегічні пасиви.

152

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 4.8

Стратегічний баланс потенціалу підприємства

Стратегічні

активи

Оцінка

ступеня

впливу

Час

впливу

Стратегічні

пасиви

Оцінка

ступеня

впливу

Час

впливу

І. Сильні сторо-

ни

1.1.

1.2.

……

І. Слабкі сторо-

ни

1.1.

1.2.

……

Загалом за роз-

ділом І (СС

)

Загалом за роз-

ділом І (С

)

ІІ. Зовнішні

можливості

2.1.

2.2.

……

ІІ. Зовнішні

загрози

2.1.

2.2.

……

Загалом за роз-

ділом ІІ (ЗМ)

Загалом за роз-

ділом ІІ (ЗЗ)

Всього стра-

тегічні активи

(СС

+ЗМ)

Всього стра-

тегічні активи

(С

+ ЗЗ)

Щоб вибрати адекватну стратегію фінансовим результатам під-

приємства, фінансові показники групують за їхнім впливом на фі-

нансові можливості підприємств у поточному, середньостроковому

та довгостроковому періодах. В основу групування покладено еконо-

мічну сутність показників, характеристику впливу на фінансові мож-

ливості та представлено можливості щодо зміни напряму впливу. До

показників, які визначають фінансові можливості підприємств, від-

носять табл. 4.9.

153

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Таблиця 4.9

Моделі фінансового стану підприємства

Модель

підприєм-

ства

Характеристики фінансового положення

за горизонтами зростання

Можливі

варіанти

розвитку

підприємства

Поточний

Середньо-

строковий

Довгостро-

ковий

Стійка

рівновага

(І)

ал

>0,5;

шл

>1,5;

>>0,6;

ооа

<К

ооа

>2;

звок

>0,5;

фн

>1;

ЧР

еа

>>0

>>2;

рек

>>0;

овк

≈ К

овк

Подальше вдо-

сконалення

фун кціонування

підприємства на

основі перспек-

тивних напрямів

діяльності

Стійка не-

рівновага

(ІІ)

ал

<0,5;

шл

>1;

≈0,6;

ооа

<К

ооа

1<К

<2;

0,3<К

звок

<0,5;

0,9<К

фн

<1;

ЧР

еа

1,5<К

<2,0;

рек

>>0;

овк

< К

овк

Стабілізація фі-

нансового стану

та встановлення

ринкової рівно-

ваги

Нестійка

нерівнова-

га (ІІІ)

ал

<0,3;

шл

>0,5;

<0,6;

ооа

< К

ооа

0,5<К

<1;

0,1<К

звок

<0,3;

0,8<К

фн

<0,9;

0<ЧР

еа

<1,0;

0<ЧР

ек

<10;

овк

< К

овк

Розширення

ринкових мож

ливостей для

по долання задо-

вільного фінан-

сового стану

Кризова

нестійка

нерівнова-

га (ІV)

ал

<0,2;

шл

>0,3;

<0,4;

ооа

< К

оoа

0,3<К

<0,5;

звок

<0,1;

0,7<К

фн

<0,8;

ЧР

еа

>1,0;

0<Ч

рек

<5;

овк

< К

овк

Розроблення

антикризових

заходів з метою

стабілізації

фінансового та

рин кового стану

підприємства

Катастро-

фічна

нестійка

нерівно-

вага (V)

ал

<0,1;

шл

<0,1;

<0,2;

ооа

< К

оoа

0,1<К

<0,3;

мвок

<0,2;

0,5<К

фн

<0,7;

0<ЧР

еа

<10,5

пл

>1,0;

0<Ч

рек

<10,5;

овк

> К

овк

Недопущення

банкрутства,

розроблення за-

ходів закріплен-

ня ринкових

позицій, скоро-

чення збитко-

вих напрямів

діяльності

154

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

— у короткостроковому періоді відносяться:

 коефіцієнт абсолютної ліквідності (К

ал

);

 коефіцієнт швидкої ліквідності (К

шл

);

 коефіцієнт автономії (К

);

 коефіцієнт оберненості оборотних активів (К

ооа

);

— в середньостроковому періоді:

 загальний коефіцієнт покриття (К

);

 коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами

(К

звок

);

 коефіцієнт фінансової незалежності в частині формування

запасів (К

фн

);

 рентабельність сукупних активів за чистим прибутком

(Ч

реа

);

— у довгостроковому періоді:

 загальний коефіцієнт покриття (К

);

 рентабельність власного капіталу за чистим прибутком

(Ч

рек

);

 коефіцієнт оберненості власного капіталу (К

овк

При визначенні впливу на фінансові можливості за різними часо-

вими горизонтами враховувались інструменти зміни існуючого стану

та швидкість реакції підприємства [18]. Для підприємств, фінансо-

ві можливості яких характеризуються як обмежені, пропонуються

шляхи розширення фінансування: управління дебіторською, креди-

торською заборгованостями, дотримання нормативних значень при

управлінні товарно-матеріальними запасами підприємств, введення

жорсткої системи бюджетування, оптимізація дефіцитного грошово-

го потоку (прискорення-уповільнення платіжного обороту).

Аналіз фактичних даних виробничо-господарської діяльності

підприємств України показав, що існує взаємозв’язок між типом фі-

нансової стійкості функціонування підприємства та стратегією роз-

витку [2, с. 30].

Взаємозв’язок моделі фінансового стану та стратегічного балансу

підприємства дозволяє з високим ступенем вірогідності прогнозува-

ти напрям зміни функціонування підприємства та обрати відповідну

стратегію розвитку (табл. 4.10).

В результаті проведеного дослідження слід зазначити, що фінан-

сова стійкість функціонування, стратегічний баланс потенціалу під-

155

Розділ 4. Стратегічний аналіз

приємства, баланс позитивних і негативних внутрішніх та зовнішніх

факторів є умовами, які забезпечують розвиток підприємства.

Структурні зміни потенціалу ефективні, якщо призводять до од-

накової граничної корисності при реалізації стратегічних напрямів

розвитку підприємства. Від своєчасної ідентифікації та оцінки інтен-

сивності впливу зовнішніх і внутрішніх факторів на стратегічний по-

тенціал і його структурні елементи залежить ефективність реалізації

стратегії підприємства.

Таблиця 4.10

Прогнозування зміни функціонування підприємства

Стратегія

розвитку

підприємства

Модель

фінансового

стану

Стратегіч-

ний баланс

Баланс факторів впливу

Організація,

створення

Ефективна та перспективна за умов п. 2 таблиці

Розвиток,

становлення

Стійка рівно-

вага та стійка

нерівновага

cт

>> П

ст

СС

>> С

∑∑∑∑

−

+〉+

YXYX

1111

Стабілізація,

зрілість

Стійка нерівно-

вага та нестійка

нерівновага

cт

> П

ст

СС

> С

∑∑∑∑

−

+=+

YXYX

1111

Деградація,

спад

Нестійка нерів-

новага та кри-

зова нестійка

нерівновага

cт

< П

ст

СС

< С

∑∑∑∑

−

+〈+

YXYX

1111

Реорганізація,

оновлення

Можлива за умов п. 2–4 таблиці

Ліквідація,

банкротство

Катастрофічна

нестійка нерів-

новага

cт

<<П

ст

СС

<< С

∑∑∑∑

−

+〈〈+

YXYX

1111

n, m — кількість факторів відповідно зовнішнього та внутрішнього сере-

довищ;

, X

–

— фактори внутрішнього середовища, які здійснюють позитив-

ний і негативний впливи відповідно;

, Y

–

— фактори зовнішнього середовища, які здійснюють позитивний

і негативний впливи відповідно.

156

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Стратегічні напрями розвитку

Інтегральне значення складових стратегічного потенціалу підприємства та прогнозна

оцінка зростання їх рівня

Інтегральна оцінка

стратегічного потенціалу

Інтегральний ризик

Прогнозний рівень

стратегічного потенціалу

Вироб-

ничий

Ресурсо-

сировинний

Фінан-

совий

Марке-

тинговий

Іннова-

ційний

Інвести-

ційний

Трудовий

Органі-

заційно-

управлін-

ський

Інфраст-

рук турний

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

рівень

прогноз

змін

1. Забезпечен ня «виживан ня» Д +Д=Д=Д =Д +Д -Д - Д +Д =ССр+

2. Мінімізація ресурсовитрат Д = Д ++ Д + Д = Д ++ Д = Д = Д = Д = С Н +

3. Розширення частки ринку С ++ С + С = С + С = С + С + С ++ С + П В +

4. Максиміза ція прибутку С + С = С + С = С = С = С = С = С = С Ср +

5. Освоєння нових ринків П+П+П=П++П=П+П+П++П+ПВ++

6. Зростання масштабів вироб-

ництва

П++П+П++П=П+П=П++П+П+ПВ++

7. Розроблення та впроваджен-

ня інновацій

П=П+П- П=П++П+П=П=П=ПВ++

8. Реалізація інвестиційних

проектів

П=П=П=П=П++П++П=П+П=ПВ++

Таблиця 4.11

Матриця оцінки відповідності стратегічного потенціалу підприємства стратегічним

напрямам його розвитку

Д — досягнутий рівень стратегічного потенціалу; + — збільшення; Н — низький ризик;

С — стабільний рівень стратегічного потенціалу; ++ — значне збільшення; Ср — середній ризик;

П — перспективний рівень стратегічного потенціалу; – — зменшення; В — високий ризик

= — незмінний стан;

157

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Узагальнююча матриця оцінки відповідності стратегічного по-

тенціалу підприємства напрямам розвитку (табл. 4.11) дозволяє ви-

значити фактичне забезпечення розроблених напрямів структурни-

ми компонентами його стратегічного потенціалу, прогнозної оцінки

росту їх рівня, врахування інтегральної оцінки сукупного досягнуто-

го рівня потенціалу та інтегрального ризику.

Для кожного стратегічного напряму розвитку підприємства ви-

значити доцільність їх реалізації в даній стратегічній зоні господарю-

вання (рис. 4.1).

Таким чином, формування довгострокових цілей і реалізація

стратегічних напрямів розвитку орієнтовані на розвиток стратегічно-

го потенціалу при ситуаційному моделюванні сильних сторін підпри-

ємства в нестабільних умовах функціонування.

Інтегральний

стратегічний

потенціал

Перспек-

тивний (D)

3, 5, 6, 7, 8

Da Db Dc Dd

Стабіль-

ний (C)

Cb Cc Cd

Досяг-

нутий (B)

1, 4

Ba Bb Bc Bd

Низький (A)

1. Забезпечення

«виживання»

2. Мінімізація

ресурсовитрат

3. Розширення

частки ринку

4. Максимізація

прибутку

5. Освоєння

нових ринків

6. Зростання

масштабів

виробництва

7. Розроблення

та впроваджен-

ня інновацій

8. Реалізація

інвестиційних

проектів

Aa Ab Ac Ad

Низький

(a)

Середній

(b)

Високий

(c)

Катастро-

фічний (d)

— стратегічний напрям розвитку підприємства

Рис. 4.1. Матриця визначення стратегічної позиції підприємства

в зоні господарювання

158

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ

1. Порівняти стратегічний аналіз та SWOT-аналіз?

2. Місце та значення SWOT-аналізу у формуванні стратегії організації.

3. Визначення рівня впливу факторів на діяльність організації.

4. Оцінювання ймовірності використання можливостей та їх вплив на

діяльність організації.

5. Матриця загроз.

6. Оцінювання внутрішнього середовища організації за допомогою

SWOT-аналізу.

7. Оцінювання зовнішнього середовища організації методом SWOT-

аналізу.

8. Матриця SWOT-аналізу.

ПРАКТИЧНІ ПРИКЛАДИ

SWOT-аналіз ВАТ «Телекоммунікації»

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовищ підприєм-

ства, складання переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і

можливостей (І етап SWOT-аналізу) встановлюємо лінії зв’язків,

тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв’язків

складаємо матрицю SWOT.

У ліву частину матриці SWOT (рис. 4.2) вписуються виявлені

сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а

у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та за-

грози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підпри-

ємства. При цьому використовуються вихідні дані стратегічного

аналізу.

На основі складеної матриці для формулювання стратегічних

проблем підприємства та альтернатив його розвитку в кожному полі

матриці встановили та проаналізували всі парні комбінації сильних і

слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовніш-

ньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах даних

факторів.

159

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Рис. 4.2. Матриця SWOT-аналізу ВАТ «Телекоммунікації»

Зовнішнє середовище

Внутрішнє середовище

Оцінка

в балах

Можливості

Оцінка

в балах

Загрози

Оцінка

в балах

Сильні сторони 1. Конкуренція: 1. Конкуренція:

1. Організація: Значний ринковий потенціал в Україні 3 Наявність фірм-конкурентів 3

Чіткі орієнтири розвитку 3 Відсутність великих конкурентів на

ринку

2 Розширення обсягів надання послуг 3

Наявність детального аналізу діяльності 3 2. Збут: 2. Збут:

Єдина управляюча компанія 3 Удосконалення якості обслуговування 3 Зростання витрат на підготовку кадрів 2

Ефективна структура управління 3 Культура спілкування з клієнтом 2 Проблеми з просуванням послуг 2

Одна юридична структура 2 Офіси в різних містах країни 2 3. Попит:

Щорічний аудит 2 Розширення мережі 2 Зменшення попиту на електрозв’язок 3

Орієнтація керівництва на найповніше

задоволення споживачів

3 3. Попит: 4. Економічні фактори:

3. Фінанси: Високий попит на якісний зв’язок 2 Недостатність фінансових інвестицій 3

Позитивна динаміка фінансових показників 2 Комунікації зі споживачами 2 Нестабільність економічної ситуації 1

4. Маркетинг: 4. Економічні фактори: Швидкі темпи інфляції 1

Проведення постійних акцій, надання знижок 3 Зацікавленість іноземних інвесторів у

вкладанні довгострокових інвестицій

Висока впізнаваність підприємства 2 Зростання прибутку 3

Вивчення потреб споживачів 3 Доступність кредиту 1

Використання перспективних методів продаж 2

Об’єднання служби продукту 2

Високий рівень сервісу 3

Робота бренд-менеджерів 3

Широкий асортимент послуг 3

Розроблення технічно орієнтованої стратегії, що

передбачає поєднання надання нових видів послуг та

значний рівень попиту на телекомунікаційні послуги

Застосування реактивної стратегії, сутність якої

полягає у отриманні прибутків за рахунок надання

трафіку підприємства мобільним операторам

Слабкі сторони

1. Організація:

Розходження у питаннях управління 3

Система управління, фінансова звітність 3

3. Фінанси:

Різні джерела фінансування 3

Значні витрати на оновлення основних

фондів

4. Персонал:

Неприйняття персоналом нововведень 2

Недостатня кваліфікація персоналу 2

Експансивна стратегія передбачає завоювання більшої

частки ринку за рахунок слабкіших конкурентів

Стратегія переорієнтації, яка передбачає більш

активну діяльність у наданні послуг Інтернет, ніж

послуг фіксованого зв’язку

160

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 4.12

Вихідні дані для складання переліку стратегічних

проблем підприємства

Поле

матриці

SWOT

Стратегічні проблеми, сформульовані на основі

виявлення парних комбінацій сильних і слабких

сторін підприємства з можливостями та загрозами

в зовнішньому середовищі

Оцінка

факторів,

у балах

СіМ 1. Орієнтація керівництва на найповніше задоволення

споживачів і вдосконалення якості обслуговування

2. Ефективна структура управління і офіси у всіх ре-

гіонах

3. Високий рівень сервісу і комунікації зі спожива-

чами

СЛМ 1. Значні витрати на фінансування основних фондів і

зацікавленість у фінансуванні інвесторами

2. Неприйняття персоналом нововведень і культура

спілкування з клієнтами

СіЗ 1. Зменшення попиту і надання знижок, проведення

акцій

2. Зменшення попиту на електрозв’язок і широкий

асортимент послуг

СЛЗ 1. Зростання витрат на підготовку кадрів і недостатня

кваліфікація персоналу

2. Недостатність фінансових інвестицій, а також різні

джерела фінансування

Аналізуючи дані табл. 4.12, можна сказати, що підприємство має

як сильні сторони (ефективна структура управління, високий рівень

сервісу), так і слабкі (значні витрати на фінансування, неприйняття

персоналом нововведень), так відповідно і загрози, і можливості зо-

внішнього середовища.

Аналізуючи табл. 4.13, можна зауважити, що для підприємства

характерні стратегічні альтернативи, які поєднують сильні та слабкі

сторони, а також можливості і загрози зовнішнього середовища.