Довгань Л. Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. Стратегічне управління

Подождите немного. Документ загружается.

141

Розділ 4. Стратегічний аналіз

Таблиця 4.2

Методи стратегічного економічного аналізу [9]

Групи методів стратегічного еконо-

мічного аналізу

Аналітичні інструменти та способи

стратегічного економічного аналізу

Традиційні (статистичні)

Стандартні методи Статистичне спостереження, абсо-

лютні та відносні величини, середні

величини, ряди динаміки, балансовий,

групування, графічний, порівняння

Методи детермінованого факторно-

го аналізу

Індексний, ланцюгових підстановок,

абсолютних різниць, відносних різ-

ниць, інтегральний, диференційний,

логарифмування

Економіко-математичні

Методи елементарної математики Арифметичні, алгебричні

Класичний математичний аналіз Диференціальне, інтегральне та варі-

аційне обчислення

Математична статистика Для одномірних та багатомірних ал-

гебричних сукупностей

Економетрика Виробничі функції, «витрати-випуск»

Математичне програмування Лінійне, блочне, нелінійне (цілочи-

сельне, квадратичне, параметричне),

динамічне

Дослідження операцій Управління запасами, теорія ігор,

теорія розкладу, сітьове планування

та управління, теорія масового об-

слуговування

Економічна кібернетика Системний аналіз, імітація, моделю-

вання, ділові ігри

Математична теорія оптимальних

процесів

Максимум Понтрягіна для управлін-

ня техніко-економічними процесами,

максимум Понтрягіна для управлін-

ня ресурсами

Евристичні методи Метод експертних оцінок, мозкового

штурму

Спеціальні методи

SWOT PEST SNW Портфельний

Сценарний Порівняльний Аналіз моделі Дюпон R-аналіз

142

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Для стратегічного аналізу та управління в соціально-економічних

системах дедалі частіше використовують метод системної динамі-

ки (System Dynamics) або імітаційного динамічного моделюванням

(System Dynamics Simulation Modeling), основи якого розроблені

Дж. Форрестером (США) у 1950-х роках [17]. Загальні положення ме-

тоду: певну систему можна представити у вигляді складної структури,

елементи якої тісно пов’язані та позитивно (чи негативно) впливають

один на одного. Зв’язки між елементами можуть бути відкритими та

замкнутими (контурними), коли первинна зміна в одному елементі,

пройшовши через контур зворотного зв’язку, знову може впливати

на той самий елемент. Складність структури і внутрішня взаємодія

зумовлюють характер реакції системи на вплив зовнішнього середо-

вища і траєкторію її поведінки у майбутньому: через деякий час вона

може відрізнятися від очікуваної (а інколи бути протилежною), тому

що поведінка системи може змінитися через внутрішні причини. При

імітаційному динамічному моделюванні розробляється модель, що

віддзеркалює внутрішню структуру модельованої системи, потім по-

ведінка моделі досліджується на ЕОМ наперед на будь-який час. Це

дає змогу дослідити поведінку системи загалом та її окремих складо-

вих. Як формальний апарат цього методу використовують когнітивне

моделювання [5, 6, 13, 14].

Одним із головних умов для прийняття стратегічних управлін-

ських рішень є наявність адекватної інформації як про внутрішнє та

зовнішнє середовища підприємства, так і про основні пріоритети та

орієнтири розвитку підприємств галузі. Тому необхідно розробити

методологічні положення щодо проведення стратегічного аналізу та

визначення стратегічної орієнтації підприємств, що дасть змогу об-

ґрунтовано обрати напрями стратегічного розвитку для ефективного

функціонування підприємств в довгостроковій перспективі.

Більшість зарубіжних вчених розглядають стратегічний аналіз як

попередній етап стратегічного вибору, що включає аналіз зовнішньо-

го та внутрішнього середовищ. Вітчизняні дослідники погоджуються

з такою точкою зору, однак називають цей етап «аналіз середовища»,

розглядаючи лише в скороченому варіанті, при цьому основний ак-

цент робиться на дослідженні ресурсного потенціалу.

Стратегічний аналіз — багаторівневе дослідження зовнішнього

середовища та стратегічного потенціалу, їх взаємодії, для визначення

143

Розділ 4. Стратегічний аналіз

стратегічної орієнтації, на основі якої формується стратегія розвитку

підприємства, розробляється стратегічний план.

Стратегічний аналіз спрямовано на такі основні цілі [12]: визна-

чення інформації, необхідної для формулювання стратегії та інших

стратегічних документів; визначення зовнішнього та внутрішнього

впливів; визначення методів, прийнятних для здійснення стратегіч-

ного аналізу.

Методика стратегічного аналізу передбачає такі етапи:

1) аналіз місії та існуючих цілей підприємства (дерева цілей);

2) аналіз зовнішнього середовища;

3) аналіз внутрішнього середовища та стратегічного потенціалу;

4) стратегічний моніторинг;

5) визначення стратегічної орієнтації.

На першому етапі запропонованої методики оцінюють адекват-

ність діючої місії і цілей підприємства виду діяльності та специфіці

виробленої продукції і послуг.

Другий етап — аналіз зовнішнього середовища необхідно прово-

дити шляхом:

– дослідження сучасного стану відповідного комплексу галузей

як зовнішнього середовища для підприємств галузі;

– оцінювання стану галузі (галузевий аналізу);

– структурний аналіз, що передбачає дослідження конкурентів,

споживачів, постачальників підприємства галузі.

Третій етап включає аналіз внутрішнього середовища та моделю-

вання функціональних компонент стратегічного потенціалу (вироб-

ничий, фінансовий, кадровий, організаційно-управлінський). Цей

етап необхідно виділяти тому, що ефективність функціонування та

розвитку відповідної галузі характеризується ступенем реалізації

стратегічного потенціалу підприємств [3, 4, 16]. З метою кількісної

оцінки ефективності використання компонент будуються економет-

ричні моделі стратегічного потенціалу [11]. Отримані залежності виз-

начатимуть взаємозв’язки основних показників діяльності підпри-

ємства, дозволять виявити резерви ресурсів, приховані диспропорції

витрат, слугуватимуть основою для прогнозування. Використання

моделей стратегічного потенціалу дасть підвищити результативність

і якість стратегічного аналізу, що призведе до обґрунтованого прий-

няття стратегічних управлінських рішень.

144

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

На четвертому етапі стратегічного аналізу проводиться страте-

гічний моніторинг, який передбачає процес збирання стратегічної

інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значення-

ми. Головна вимога до стратегічного моніторингу полягає в тому, що

інформація має відбивати дійсний стан та тенденції змін у стратегіч-

ному інтервалі часу [10].

Враховуючи значну динаміку змін зовнішнього та внутрішньо-

го середовищ, необхідно забезпечити безперервність стратегічного

мо ніторингу та аналізу із застосуванням новітніх інформаційно-

кому нікаційних технологій, що уможливить своєчасне прийняття

стра тегічних рішень. Під час стратегічного моніторингу та аналізу зов-

нішнього середовища мають бути досліджені три основних категорії

об’єктів [1]: чинники й тенденції; головні суб’єкти, від яких залежить

надходження ресурсів; реальні та потенційні партнери і конкуренти.

Для здійснення стратегічного моніторингу та аналізу внутрішньо-

го середовища мають бути досліджені також три основних категорії

об’єктів: ресурси (вхідні дані), поточна стратегія (процес), якість робо-

ти системи (вихідні дані). Останнє передбачає наявність системи кри-

теріїв та показників, відповідної методики, за якою має здійснюватися

оцінювання ефективності функціонування організацій, можливість

порівняння прогнозних сценаріїв, сформованих комплексною модел-

лю, з фактичним станом внутрішнього та зовнішнього середовища.

П’ятий етап передбачає визначення стратегічної орієнтації для

обґрунтування та вибору пріоритетів при формуванні стратегії

стійкого розвитку підприємства. Під стратегічною орієнтацією ро-

зуміється сукупність функціональних орієнтирів для формування

стратегії стійкого розвитку підприємства, визначених відповідно до

стратегічних цілей і результатів аналізу зовнішнього та внутрішнього

середовищ.

4.2. SWOT-аналіз

Для здійснення стратегічного аналізу зовнішнього та внутріш-

нього середовищ часто застосовують формальні процедури SWOT-

аналізу. Головна мета SWOT-аналізу — забезпечити процес страте-

гічного планування інформацією про сильні та слабкі сторони цієї

145

Розділ 4. Стратегічний аналіз

стратегії щодо її можливостей та існуючих загроз. Сильні та слабкі

сторони — це переважно внутрішні чинники, пов’язані з поточним

станом системи, можливості та загрози існують зовні й більше стосу-

ються майбутнього.

Методологія SWOT-аналізу передбачає виявлення можливостей

(Opportunities) і загроз (Threats) зовнішнього середовища, сильних

(Strength) та слабких сторін (Weakness) внутрішнього середовища,

встановлення зв’язків між ними на основі побудови матриці, вияв-

лення стратегічних проблем і альтернатив розвитку організації.

Проведення такого аналізу дозволяє розглянути всі можливі парні

комбінації між загрозами, можливостями, сильними та слаб кими

сторонами, встановлені зв’язки будуть використані для форму-

лювання стратегії організації.

Для побудови матриці SWOT-аналізу необхідно провести такі

етапи.

1. Виявити фактори, що впливають на діяльність організації та

визначення рівня їх впливу. На основі проведеного аналізу для ви-

явлення найбільш впливових чинників Дж. Вільсон запропонував

матрицю, за допомогою якої визначається вплив фактора на органі-

зацію та ймовірність посилення його впливу (табл. 4.3).

Таблиця 4.3

Оцінка впливу факторів на діяльність організації

Вплив фактора на

діяльність організації

Ймовірність посилення впливу фактора

на діяльність організації

Висока (В) Середня (С) Низька (Н)

Високий (В) Поле ВВ Поле ВС Поле ВН

Середній (С) Поле СВ Поле СС Поле СН

Низький (Н) Поле НВ Поле НС Поле НН

Значення факторів середовища організації, які містяться на полях

матриць ВВ, ВС, СВ, вважають високими і їх обов’язково необхідно

враховувати при розробці стратегії. Значну увагу необхідно приді-

лити факторам, що знаходяться на полях ВН, СС, хоча їхній вплив

середній, а значення досить високе. Останні чинники можна не брати

до уваги.

146

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

2. Визначити ймовірність використання можливостей та впливу

їх на діяльність організації. При проведенні SWOT-аналізу необхідно

визначити не тільки можливості та загрози зовнішнього сере довища

організації, а й виявити ймовірність використання та вплив обраних

можливостей та загроз на результати діяльності організації. Спочатку

оцінюють ймовірність використання можливостей та їхній вплив на ді-

яльність організації. Матрицю можливостей будують згідно з табл. 4.4.

Таблиця 4.4

Матриця можливостей

Ймовірність

використання

можливості

Ступінь впливу можливості

на діяльність підприємства

Сильний Помірний Невеликий

Висока Поле «висок а

ймовірність із

сильним впливом»

Поле «висока

ймовірність з

помірним впли-

вом»

Поле «висока

ймовірність з

невеликим впли-

вом»

Середня Поле «середня

ймовірність із

сильним впливом»

Поле «середня

ймовірність з

помірним впли-

вом»

Поле «середня

ймовірність з

невеликим впли-

вом»

Низька Поле «низька ймо-

вірність із сильним

впливом»

Поле «низька

ймовірність з

помірним впли-

вом»

Поле «низька

ймовірність з

невеликим впли-

вом»

— можливості, що потрапили на ці поля, мають велике значення для

організації і повинні бути обов’язково виконані;

— можливості, що потрапили на ці поля, можна використати лише

за наявності достатніх ресурсів або певних умов.

3. Визначити ймовірність реалізації загроз та впливу їх на діяль-

ність організації. Аналогічно здійснюється аналіз загроз та будується

матриця загроз. Наслідки, до яких може призвести реалізація загроз,

може проявитися через руйнування організації, приведення організа-

ції до критичного стану, важкого стану або легких пошкоджень. Ви-

явлення в процесі аналізу факторів, які класифікуються як загрози

147

Розділ 4. Стратегічний аналіз

зовнішнього середовища, записують на полях матриці. Фактори, які

потрапили на поля ВР, ВК, СР, найбільш небезпечні для подальшого

розвитку організації і потребують термінового усунення. Фактори,

які потрапили на поля ВВ, СК, НР, також повинні перебувати під на-

глядом керівництва і мають бути усунені якомога швидше.

Таблиця 4.5

Матриця загроз

Ймовірність

реалізації

загрози

Можливі наслідки реалізації загроз

Руйнування

Критичний

стан

Важкий стан «Легкі удари»

Висока Поле «висока

ймовірність

руйнування»

Поле «висока

ймовірність

критичного

стану»

Поле «висока

ймовірність

важкого стану»

Поле «висока

ймовірність

“легких уда-

рів”»

Середня Поле «середня

ймовірність

руйнування»

Поле «середня

ймовірність

критичного

стану»

Поле «середня

ймовірність

важкого стану»

Поле «середня

ймовірність

“легких уда-

рів”»

Низька Поле «низька

ймовірність

руйнування»

Поле «низька

ймовірність

критичного

стану»

Поле «низька

ймовірність

важкого стану»

Поле «низька

ймовірність

“легких уда-

рів”»

— загрози, що потрапили на ці поля, повинні бути в полі зору керівництва

і мають бути першочерговими для усунення;

— загрози, що потрапили на ці поля, не повинні випадати з поля зору

керівництва, яке повинно уважно відслідковувати їхній розвиток.

4. Оцінити внутрішнє середовище організації. Наступним ета-

пом SWOT-аналізу є оцінка факторів внутрішнього середовища ор-

ганізації. Для цього використовують SNW-підхід. Для кожного фак-

тора приводиться експертне оцінювання його вагомості. Вважається

за доцільне при сильному впливі на організацію такому фактора на-

давати значення «S», при помірному — «N», слабкому — «W».

5. Побудова матриці SWOT-аналізу. Проведений аналіз фак-

торів внутрішнього й зовнішнього середовищ та ранжування їх за

148

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

рівнем впливу на діяльність організації дає можливість сформувати

конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також

загроз і можливостей. Встановлення зв’язків між найбільш впливо-

вими слабкими та сильними сторонами організації, загрозами та

можливостями зовнішнього середовища — заключний етап процесу

SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв’язків будується матриця

SWOT-аналізу (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Матриця SWOT-аналізу

Зовнішнє

середовище

Внутрішнє

середовище

Можливості

...

Оцінка в

балах

Загрози

...

Оцінка

в балах

Сильні

сторони

...

Оцінка в

балах

Поле

«СіМ»

(Сила і Можливості)

Поле

«СіЗ»

(Сила і Загрози)

Слабкі

сторони

...

Поле

«СліМ»

(Слабкість і Можливості)

Поле

«СліЗ»

(Слабкість і Загрози)

У верхній лівій частині цієї матриці записують проранговані мож-

ливості, а у верхній правій частині загрози зовнішнього середовища

організації. Зліва відповідно вписуються сильні та слабкі сторони ор-

ганізації. На кожному з чотирьох полів потрібно розглянути всі мож-

ливі парні комбінації між загрозами, можливостями, сильними та

слабкими сторонами організації. Встановлені взаємозв’язки будуть

формувати стратегічні альтернативи та проблеми розвитку.

Поле СіМ (сила і можливості) припускає стратегії, що викорис-

товують сильні сторони підприємства для реалізації можливостей,

149

Розділ 4. Стратегічний аналіз

що з’явилися в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних

стратегічних проблем у даному полі матриці необхідно відібрати

парні комбінації сильних сторін підприємства і можливостей зовніш-

нього середовища з мінімальною оцінкою. Для формулювання стра-

тегічних альтернатив розвитку підприємства в поле СіМ необхідно

відібрати парні комбінації сильних сторін і можливостей із макси-

мальною оцінкою.

Поле СіЗ (сила і загрози) припускає стратегії, що використову-

ють сильні сторони для усунення загроз у зовнішньому середовищі.

Комбінації сильних сторін із мінімальною оцінкою та загроз із мак-

симальною значущістю повинні бути віднесені до стратегічних про-

блем підприємства. Для виявлення стратегічних альтернатив розви-

тку підприємства в даному полі варто орієнтуватися на максимальну

оцінку сильних сторін підприємства та мінімальну оцінку загроз зо-

внішнього середовища.

Поле СЛіМ (слабкість і можливості) припускає стратегії, що

мінімізують слабкі сторони підприємства, використовуючи можли-

вості ситуації на ринку. Комбінації слабких сторін підприємства з

максимальною оцінкою і можливостей у зовнішньому середовищі з

мінімальною оцінкою їх значущості слід віднести до головних стра-

тегічних проблем підприємства. При визначенні можливих стратегій

розвитку підприємства в цьому полі матриці необхідно орієнтуватися

на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі

та мінімальну оцінку слабких сторін підприємства.

Поле СЛіЗ (слабкість і загрози) припускає стратегії, що мінімі-

зують як слабкі сторони підприємства, так і загрози, що з’явилися

в зовнішньому середовищі. Для виявлення головних стратегічних

проблем підприємства необхідно скласти комбінації слабких сторін

і загроз із максимальною оцінкою. При визначенні можливих страте-

гій розвитку підприємства слід орієнтуватися на мінімальну оцінку

слабких сторін підприємства та загроз у зовнішньому середовищі.

Для визначення пріоритетності поля SWOT-матриці, необхідно

розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факто-

рів зовнішнього та внутрішнього середовища підпри ємства. Виявлені

парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливос-

тями та загрозами в зовнішньому середовищі доцільно систематизу-

вати в таблицях, що рекомендуються, а саме табл. 4.7.

150

Л. Є. Довгань, Ю. В. Каракай, Л. П. Артеменко. «Стратегічний менеджмент»

Таблиця 4.7 [7, с. 165–167]

Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці

SWOT

Стратегічні альтернативи

Оцінка факторів,

у балах

СіМ

Стратегія диверсифікації, страте-

гія горизонтальної інтеграції

6 (3+3)

Стратегія вертикальної інтеграції,

стратегія інтенсивного зростання,

стратегія обмеженого зростання

5 (2+3) або 4(2+2)

Стратегія скорочення та переорі-

єнтації

4 (3+1)

або 3 (2+1)

СіЗ

Стратегія вертикальної інтегра-

ції, стратегія скорочення та пере-

орієнтації

6 (3+3) або 5 (3+2)

Стратегія обмеженого зростання 4 (3+1)

Стратегія відсічення зайвого 5 (2+3) або 4(2+2)

СЛіМ

Стратегія обмеженого зростання,

стратегія відсічення зайвого та

переорієнтації

6 (3+3) або 5 (2+3) або

5 (3+2) або 4(2+2)

Стратегія інтенсивного зростан-

ня, стратегія вертикальної інте-

грації

4 (1+3)

СЛіЗ

Стратегія ліквідації 6 (3+3)

Стратегія скорочення та переорі-

єнтації

4 (3+1)

Стратегія відсічення зайвого 5 (2+3) або 5 (3+2) або

4(2+2) або 4 (1+3)

Здійснюючи аналіз середовища організації, слід мати на увазі,

що можливості й загрози можуть переходити в свою протилежність:

нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає

конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити

в організації додаткову перевагу, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведення SWOT-аналізу в більшос-

ті випадків застосовується інформація, отримана методом експерт-

них оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки,

величина яких залежить від складу експертів та методу оброблення