Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления

Подождите немного. Документ загружается.

Ц,

H-

подчиненным на работе (умение слушать, общение с кли-

ентом);

• критерий определения вознаграждений, статусов;

расстановка ценностей и приоритетных работников;

• организационные символы и обряды.

14.5.

ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

СТРУКТУРЫ. МОДЕЛЬ САТЕ

Существует несколько методов изменения организаци-

онной культуры:

• изменение объектов и предметов внимания со сторо-

ны менеджеров;

• изменение стиля управления кризисом и конфлик-

том;

• перепроектирование ролей и изменение фокусов

в программе обучения;

• изменение критерия стимулирования;

• смена акцентов в кадровой политике;

• смена организационной символики и обрядности.

Изменения в поведении могут привести к изменени-

ям в культуре организации и наоборот, изменения в куль-

туре могут привести к изменениям в поведении. Существу-

ют четыре возможных сочетания изменений в поведении

культуры организации (модель Сате):

Проблемы

способностей

и подготовки

Постоянные

изменения

Статус-кво

Проблемы

приверженности

и последователь-

ности

230

Изменение

поведения

значительное

Работники могут изменить одно или несколько веро-

ваний, но при этом не способны изменить свое пове-

дение. Главная проблема

—

люди в организации не

обладают требуемыми для изменения поведения спо-

собностями.

Ситуация постоянных изменений говорит о том,

что люди по-настоящему верят и ценят то, как они

по-новому делают свою работу, поэтому организации

добиваются успехов.

Статус-кво

—

«мрачная» ситуация, в которой нет

ни изменения поведения работников, ни изменения

культуры.

Один или больше членов организации могут быть

убеждены в том, что организационные изменения дол-

жны произойти, хотя при этом отдельные работники

и не хотят этого.

14.6.

ВЛИЯНИЕ КУЛЬТУРЫ

НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Изучение влияния культуры на организационную эф-

фективность связана с выбором подхода и переменных.

Каждая из существующих моделей влияния культуры

использует свой собственный критерий формирования

набора организационных переменных.

Модель В. Сате

В.

Сате рассматривает влияние культуры на организа-

ционную жизнь через семь процессов:

• кооперация между индивидами и частями организа-

ции;

• принятие решений;

• контроль (рынок, администрирование, клановость);

• коммуникации (влияние культуры на коммуникации

происходят по двум направлениям: отсутствие необ-

ходимости коммуникации в делах, по которым име-

ются разделяемые предложения, и второе направле-

ние

—

это разделяемые предложения обеспечивают

направленность и оказывают помощь в интерпрета-

ции предложений);

• посвященность организации (уважение, преданность);

• восприятие организационной среды (в организации,

где ценят своевременное обслуживание потребителя,

восприятие недостатка в ресурсах для работы не бу-

дет означать изменение расположения к клиенту);

• оправдание своего поведения (оценка риска).

Модель Питереа—Уотермена

Авторы этой модели, взяв за образец успешные амери-

канские фирмы и описав их управленческую практику,

вывели ряд верований и ценностей организационной куль-

туры, которые привели эти компании к успеху:

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника произ-

водительности и активности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управ-

ления;

• одновременное сочетание гибкости и жесткости орга-

низации.

Модель Парсонса.

Модель Парсонса - это связь между культурой и ре-

зультатами деятельности организации. Она разработана

на основе спецификации определенных функций, которую

должна выполнять организация, чтобы выжить и добить-

ся успеха. Первые буквы английских названий в аббриве-

атуре и есть название модели: AGIL . Русский перевод

английских названий:

—

адаптация,

—

выживание,

I - интеграция,

—

легитимность.

Суть модели заключается в том, что для своего выжи-

вания и процветания организация должна быть способна

адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внеш-

ней среды, добиваться поставленных ею целей, интегриро-

вать свои части в единое целое и, наконец, быть призна-

ной другими организациями.

232

Ценности организационной культуры являются наибо-

лее важными средствами (инструментами) выполнения фун-

кций, если разделяемые в организации ценности и верова-

ния помогают ей адаптироваться и достичь целей, объеди-

ниться и доказать полезность другим организациям.

Модель Квина—Рорбаха.

Идеи Парсонса были развиты и конкретизированы

Р.

Квином и Ж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие

ценности и их организационная эффективность», объясня-

ющей влияние тех или иных групп ценностей на организа-

ционную эффективность. В развитии модели AGIL было

предложено расматривать это влияние не в одном, а в трех

измерениях:

1) дифференциация или интеграция, то есть проектиро-

вание работ и организации в целом;

2) внутренний Фокус или внешний фокус: в данном слу-

чае отражается преобладание в организации интере-

са либо к устройству ее внутренних дел, либо к ук-

реплению положения организации как целого во внеш-

ней среде;

3) средства или инструменты (результаты, показатели):

это измерение демонстрирует различие в концентра-

ции внимания, с одной стороны, на процессы и про-

цедуры, а с другой

—

на окончательные результаты и

показатели их измерения.

14.7.

СООТВЕТСТВИЕ КУЛЬТУРЫ

ПРИНЯТОЙ СТРАТЕГИИ

Совместимость между стратегией и культурой пред-

ставлена на рисунке 114.

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее

стратегии существующей организационной культуре. Что-

бы ответить на этот вопрос, необходимо разложить страте-

гию как единое целое на составные части (задачи). Взяв

эти задачи за основу анализа, их можно рассмотреть с

двух позиций:

1) важность каждой задачи для успеха данной страте-

гии;

с:

о.

О)

ее

О)

«5

го

\о \о

<ъ

а»

о;

<ъ

О.

ВГП'

зона

недопустимого

ЧЧЧЧ

зг^на

управляемого

риска

незначитель-

ного

риска \

риска

Зона риска

высокая средняя низкая

Рис.

114. Совместимость между стратегией и культурой

2) совместимость между задачей и тем аспектом

организационной культуры, который призван ее обес-

печить.

Г. Шварц и С. Дэвис предложили построить матрицу

(рис.

114), положив в основу вышеуказанные переменные,

демонстрирующие степень риска выбранной стратегии в

условиях, имеющихся в организации культуры. При этом

подходе осуществляется позиционирование каждой задачи

на поле матрицы с использованием управленческого опы-

та и интуиции. Это позволяет ответить на то, что должно

быть сделано в случае серьезной несовместимости страте-

гии и культуры.

Имеется четыре основных подхода к разрешению про-

блемы несовместимости стратегии и культуры в организа-

ции:

234

I) игнорируется культура, серьезным образом препят-

ствующая эффективному приведению в жизнь выб-

ранной стратегии;

II) система управления подстраивается под существу-

ющую организацию;

III) подход строится на признании имеющихся барьеров,

создаваемых культурой для выполнения желаемой

стратегии и выработки альтернатив по обходу этих

препятствий без внесения изменений в саму страте-

гию (см. табл. 14.2 «Подстраивание системы под су-

ществующую культуру» [30]);

IV) делаются попытки изменить культуру так, чтобы

она подходила к выбранной стратегии; это самый

трудный подход, т. к. требует больших затрат тру-

да, времени, ресурсов и т. д.).

Таблица 14.2

Подстраивание системы

под существующую культуру

Компа-

ния

Стратегия

Что жела-

тельно было

бы иметь

Барьеры органи-

зационной куль-

туры

Возможные

альтернатив-

ные решения

А Диверсификация

по продукту и

рынку

(проникновение,

разнообразие)

Дивизиональ-

ная структура

* приверженность к

централизации,

* единоначалие,

* функционализм,

* иерархичность

* Создание цен-

тров прибыли

* Измерение

эффективности.

Концентрация в

маркетинге на

более прибыльные

сегменты рынка

* Оглаженная

система стиму-

лирования

* Приспособ-

ления ин-

формационной

системы

* Разделенная

власть

* Индивидуалисти-

ческая ориентация

* Отношения важ-

нее работы

Закрепление за

работниками

определенных

сегментов рынка

С Развитие новых

рынков

Матричная

структура

* Множество

центров власти

* Функциональ-

ная ориентация

* Назначение

координаторов

программ

* Создание

комитетов по

планированию

* Большая

вовлеченность

высшего руково-

дства

•в-

О.

О)

ЕС

О)

с;

235

О)

ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

ш для контроля остаточных знаний студентов

° по дисциплине «Исследование систем управления»

ВАРИАНТ 1

Определите понятия:

—

исследование;

—

системы управления;

О)

с;

—

организационная культура;

—

диагностика;

—

парадигма;

—

АВС-анализ;

—

корневые проблемы;

—

организационный порядок;

—

патология организации.

Напишите формулы, позволяющие:

—

определить необходимый размер выборки при прове-

дении исследования;

—

рассчитать дисперсию показателя качества СУ;

—

рассчитать ковариацию переменных;

—

определить значения управляющей переменной Q

при управлении фирмой по максимуму дохода TR, по

максимуму прибыли В, для определения г при диаг-

ностике состояния фирмы;

—

оценить неупорядоченность управления;

—

описать соотношение неопределенности.

Проверьте гипотезу эффективности предполагаемой

менеджером рекомендации (ОТИ) по мотивации работни-

ков,

если результаты х

;

до внедрения ОТМ и х

после вне-

дрения ОТМ представлены таблицей:

18 21

20 23

236

Служба маркетинга определила функцию спроса для

рынка фирмы в виде таблицы (п- номер по списку).

Определите режим управления

фирмой, дающий максимальный

Доход.

10п

15п

20п

10п

ЗОп

5п

5. Почему методы управления фирмой изменяются для

разных фаз цикла жизни изделия? Какой метод адекватен

для фазы насыщения и почему?

6. Чем определяется управляемость организации? Како-

вы границы управляемости?

Информированность 1ЛР1 = 0,8, уровень упорядо-

ченности процесса управления Н=6,7. Какова управляе-

мость этой организации?

Выведите формулу.

8. Постройте таблицу решений для таблицы метода

CORIG:

Делать Если

abcVde

cb Vad

Постройте органиграмму для системы управления

факультетом, на котором вы учитесь. Укажите функции и

структуру управления факультетом.

10.

Известны 4 класса состояний, описываемых 3 пока-

зателями:

S =

норма

пониженная

рентабельность

замедление

развития,

кризисное

состояние

237

Реальное состояние фирмы S =

К какому классу оно относится?

Что нужно сделать для нормализации состояния фир-

мы?

11.

Диагностическая матрица IDX имеет вид

Рентабельность Рост доли рынка

Вывод нового

Кр

к,

продукта

< 0,25

да

>0,25

нет

<0,25

нет

> 0,25

да

Постройте дерево диагностики для матрицы.

ВАРИАНТ 2

Определите следующие понятия.

а) объект, для достижения желаемых результатов

функционирование которого необходимо и допусти-

мо специальное организационное управление воздей-

ствия;

б) воздействие на организационное управление, пред-

назначенное для достижения цели управления;

в) диаграммы, характеризующие изменения денежных

потоков во времени;

г) совокупность и характер связей и отношения между

элементами системного управления;

д) воздействие извне на любой элемент системного уп-

равления,'затрудняющее достижение цели управ-

ления;

е) математическое выражение формы преобразований

заданных воздействий, возмущений, определение уп-

равленческого воздействия;

ж) исходная концептуальная схема-модель постановки

проблем и их решения, господствующие методы ис-

следования.

238

Постройте диаграмму Исикавы для изучения причин

пробуксовки экономической реформы.

Проранжируйте эти причины и постройте диаграмму

Парето.

ее

Для построения диаграммы Исикавы предложите меры

воздействия на главные причины и оцените их возможную .Ф

эффективность.

Как вы оцените необходимость развития организа-

ции? Каким образом проведете оценку?

5. Каков индекс конкурентоспособности фирмы, если

= 80, 1

= 30, 1

= 100, C

= 120, C

= 150, S

= 0,8.

Что это значит?

—

Ic CG SF

Напоминание: I = — — ' —

Io- IF CF SO

6. Фирма увеличила показатель качество/ цена с 5,3 до

6,2 и имеет увеличение показателя выход/вход с 1,2 до

1,8. Имеет ли место развитие?

Какова оценка темпа развития (в %)?

Постройте схему потока работ для задачи расчета

налога на прибыль фирмы.

8. Фирма имеет на счете 10 млн руб.

В течение 7 дней были сняты суммы по 0,5 млн руб./ день.

Затем были получены 16 млн руб. от реализации за неде-

лю,

были выручены 3,2 млн руб., и в следующие 7 дней

были куплены ПК на 8,8 млн руб.

Каков остаток средств на счете к концу 5 недели?

Нарисуйте диаграмму кэш-флоу (cash-flow) и определи-

те тенденцию изменения денег на счете фирмы.

Фирма собирается начать строительство нового зда-

ния для офиса. Вам как менеджеру предложено предста-

вить план работ в виде сетевого графика.

Как вы построите этот график?

Какие события будут положены в основу?

239