Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления

Подождите немного. Документ загружается.

Исследование систем управления

Окончание табл. 13.21

1 2

3 4

Производители (в одиночку или

коллективно; общенациональные

и региональные) потребитель-

ских товаров

и/или

услуг для

специалистов

Другие производители,

розничные и оптовые

торговцы, другие дело-

вые предприятия, госу-

дарственные организа-

ции,

общественные

институты и группы

Деловые журналы и бюлле-

тени,

прямая почтовая рек-

лама и некоторые средства

рекламы, рассчитанные на

широкого потребителя и

специалистов

Стимулирование спроса на конкрет-

ный товар

и/или

услугу для непосред-

ственного использования специали-

стами и/ или рекомендации другим

Производители (в одиночку или

коллективно; общенациональные

и региональные) потребитель-

ских товаров

и/или

услуг для

широкого потребления

и/или

специалистов для международ-

ного потребления

Индивидуальные по-

требители, розничные

торговцы, другие дело-

вые предприятия, госу-

дарственные организа-

ции и общественные

институты и группы

Средства рекламы в зару-

бежных странах, рассчитан-

ные на широкого потребите-

ля и специалистов

Стимулирование конкретных закупок,

оказание влияния на ключевые ауди-

тории, стимулирование распростране-

ния в сфере розничной торговли

Розничные торговцы (в одиноч-

ку

и/или

коллективно) товарами

и/или

услугами

Индивидуальные по-

требители

Местные газеты, радио, TV,

журналы, наружная реклама,

реклама на транспорте, и

прямая почтовая реклама

Стимулирование благосклонности к

конкретному магазину, службе илн

группе розничных торговцев

Частные лица

Другие частные лица

Преимущественно местные

газеты (рубричная реклама)

и плакаты, кабельное TV

Стимулирование покупки конкретного

товара и/ или услуги

ростовски

Рис.

110. Рейтинг СМИ (печатные издания) по целевой группе

(18

—

60 лет, с высоким и средним уровнем дохода)

Русское

радио

Дон-ТР

Ностальжи

Маяк

Рис.

111. Рейтинг СМИ (радио) по целевой группе

(18

—

60 лет, с высоким и средним уровнем дохода)

Таким образом, приведенная технология дала возмож-

ность перейти к выработке маркетинговой стратегии на

основе результатов диагностического анализа.

Резюме.

Диагностика является необходимым результатом ис-

следования недостатков системы управления.

Существуют методы экономической, финансовой и

организационной диагностики, исследующие разные

стороны управления фирмой.

ИССЛЕДОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ ФИРМЫ

14.1.

Понятие и структура организационной культуры

14.2.Поддержка организационной культуры

14.3.

Формирование организационной культуры

14.4.

Поддержание организационной культуры

14.5.

Изменение организационной структуры. Модель Сате

14.6.

Влияние культуры на организационную эффективность

14.7.

Соответствие культуры принятой стратегии

Каждое предприятие создается для реализации постав-

ленной цели, какого-то дела. Способ, которым оно осуще-

ствляется, придает организации определенную окраску,

персонифицирует ее. С этих позиций культуру предприя-

тия можно охарактеризовать как характерную для дан-

ной организации систему связей, взаимодействий и отно-

шений, осуществляющихся в рамках конкретной предпри-

нимательской деятельности.

В русле такого подхода находится определение органи-

зационной культуры, данное американским специалистом

по управлению Эдгар дом Шейном.

Организационная культура - структура базовых цен-

ностей, которую изобрела, открыла какая-либо группа,

имея в виду решение проблем внешней адаптации или внут-

ренней интеграции, как структура ценностей, которые до-

статочно хорошо функционируют и могут считаться опе-

рационными и в этом смысле могут передаваться новым

участникам, чтобы они себя адекватно чувствовали, адек-

ватно мыслили и реагировали на сходные проблемы.

14.1.

ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Организационная культура - это набор наиболее важных 3

предположений, принимаемых членами организации и полу-

чающих выражение в заявляемых организацией ценностях,

задающих людям ориентиры в поведении, действиях. Эти . 3^

ценностные ориентации передаются индивидам через симво- ^*

лические средства духовного и материального окружения.

Э. Шейн выделяет три уровня организационной культуры:

Поверхностный (символический). Данный уровень

включает видимые внешние факты: применяемая тех-

нология-архитектура; использование пространства и

времени; наблюдаемое поведение, язык, лозунги. Эти 3"

, о

факты являются видимыми, но часто не интерпрети- «g

руются.

Подповерхностный. На этом уровне изучению под-

вергаются ценности и верования, разделяемые чле- ®

нами организации в соответствии с тем, насколько ~~

эти ценности отражаются в символах и языке. Вое- g

приятие ценностей и верований носит сознательный §•

характер и зависит от желания людей, требует глу-

бокого познания и знакомства.

Глубинный уровень. Этот уровень включает базовые

предположения, которые трудно осознать даже са-

мим членам организации без специального сосредо-

точения на этом вопросе. Эти скрытые и предприни-

маемые на веру предположения направляют поведе-

ние людей, помогая воспринять атрибуты, характе-

ризующие организационную культуру:

• отношение с природой; понимание реальности

и пространства;

• отношение к человеку;

• отношение к работе.

Предположения принимаются подсознательно и бездо-

казательно.

Изучение организационной культуры начинается с по-

верхности, а затем затрагивает более глубокие ценности и

скрытые предположения. В зависимости от преобладания

элементов того или иного уровня выделяют субъективную

и объективную культуру в организации.

Субъективная культура в организации исходит из разде-

ляемых работниками образцов, предположений, веры и ожи-

даний, а также группового восприятия организационного

Ц,

223

!g окружения с его ценностями, нормами и ролями, существу-

ющими вне личности (например, герои организации, мифы,

истории, ритуалы и т. д.). Объективную культуру в органи-

зации обычно связывают с физическим окружением, созда-

>, ваемым организацией (например, здание и его дизайн, мес-

S торасположение, оборудование, мебель, преобладающие цве-

та, интерьеры, кафетерий, автостоянка и т. д.)

Субъективная организационная культура основа фор-

мирования управленческой культуры, то есть стиля руко-

водства и решения руководителем проблем и поведения

организации в целом,

14.2.

ПОДДЕРЖКА

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует много подходов к выделению различных

атрибутов, которые характеризуют и идентифицируют ту

или иную культуру.

Ф.Харрис и Р.Морган предлагают рассматривать орга-

низационную культуру на основе следующих характери-

стик:

• осознание себя и своего места в организации; комму-

никационная система и язык общения; внешний вид,

одежда и представление себя на работе;

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой

области;

• осознание времени, отношение к нему и его исполь-

зованию;

• взаимоотношения между людьми;

• ценностные нормы

—

что люди ценят в своей органи-

зационной жизни и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то или расположение к чему-то;

• процесс развития работника и научения;

• трудовая этика и мотивация.

Организационная культура не является монолитом, а

состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и

контргрупп, усиливающих или ослабляющих культуру орга-

низации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и

разделяемости основных ее атрибутов членами организа-

ции, а также ясности ее приоритетов (субкультура цент-

рального аппарата, территориальных отделений и т. д.).

224

14.3.

ФОРМИРОВАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Формирование культуры происходит в условиях реше-

ния организацией двух проблем:

1) внешней адаптации;

2) внутренней интеграции.

Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением

организации своей ниши на рынке и ее приспособлением к

постоянно меняющемуся внешнему окружению. Внутрен-

няя интеграция связана с поддержанием эффективных от-

ношений по работе между членами организации.

В работах Э.Шейна характеризуются проблемы внеш-

ней адаптации и внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации:

• Миссия и стратегия. Определение миссии организа-

ции, ее главных задач. Выбор стратегии в выполне-

нии миссии.

• Цель. Установление специфических целей и достиже-

ние согласия по целям.

• Средства. Методы, используемые для достижения

целей. Достижение согласия по используемым мето-

дам. Решение по организационной структуре, систе-

мам стимулирования и подчиненности.

• Контроль. Установление критериев измерения дос-

тигнутых индивидом и группой результатов. Созда-

ние информационной системы.

• Коррекция. Типы действий, требуемые в отношении

индивидов и групп, не выполнивших задание.

Проблемы внутренней интеграции:

• Общий язык и концептуальные категории. Выбор

методов коммуникации, определение значений исполь-

зуемого языка и концепций;

• Границы групп и критерии вхождения и выхода из

групп. Установление критериев членства в организа-

ции и ее группах.

• Власть и статус. Установление правил по приобре-

тению, поддержанию и потере власти, определение и

распределение статусов в организации.

225

• Личностные отношения. Установление правил об

уровне и характере социальных отношений между

полами, возрастами и т. д. определение допустимого

уровня открытости на работе.

• Награждение и наказание. Определение желатель-

ного и нежелательного поведения.

• Идеология и религия. Определение значений ве-

щей, которые не поддаются объяснению и неподвла-

стны контролю со стороны организации. Вера как

снятие стресса.

Предлагается модель организационной культуры, как

отношения власти в группе или организации.

Отношение

автократии

Корпоративный

тип культуры

Отношение

«доктор — пациент»

Консультативный

тип культуры

Отношение

автономии

Партизанский

тип культуры

Отношение

демократии

Предпринимательский

тип культуры

низкая

Степень привлечения работни-

ков к выбору средств для

достижения цели *

Рис.

112. Типы культур как отношение власти к группе

организации

226

Модель предполагает следующее:

Отношение автократии и корпоративный тип куль-

туры

—

это традиционно управляемая корпорация с

централизованной культурой.

Отношения «доктор

—

пациент» и консультативный

тип культуры присущи институтам социальных и

других услуг.

Отношения автономии и партизанский тип культуры

присущи кооперативам, творческим союзам, клубам.

Отношения демократии и предпринимательский

тип культуры применяются в группах и организаци-

ях, устанавливаемых по «целям или результатам»,

компаниях со структурой перевернутой пирамиды.

В одних организациях работники участвуют в установ-

лении целей и т. о. принимают на себя ответственность за

их достижение. В других организациях работники участвуют

только в выборе методов и средств достижения целей. В

третьих организациях или не существует ни того, ни дру-

гого,

или присутствует и то, и другое. Но на всех стадиях

развития организации управленческая культура ее лидера

(личная вера, ценности, стиль) во многом может опреде-

лять культуру организации.

Существуют два подхода к формированию организаци-

онной культуры лидерами (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Административная

кулыура

Организационные

перемены

Предпри ним ательская

культура

Извне Система контроля

Изнутри

Собственник процесса Отношение

собственности

Собственность имущества

Ждет момента

Отношение

возможностям

Ведет поиск

Рационально-логическая Преимущественное

решение проблем

Интуитивная

Центр&тизация

Диллегарование

полномочий

Децентрализация

Иерархическая

Организационная

культура

Сетевая

Окончание табл. 14.1

Административная

культура

Организационные

перемены

Предпринимательская

культура

«Взрослый ребенок»

Отношение

субординации

«Взрослый взрослый»

На организацию Организационный

фокус (проблема)

На человека

Снижение стоимости

Производственная

стратегия

Дифференциация

производства

Произюдительность

Главные цели

Эффективность

Системный Подход

управлению

Ситуационный

Интеграции Работа проектируется с

позиции

Автономии

По правилам

Выполнение работы

Творческая

Модификация Проводимые изменения

Радикальная

Делать правильное дело

Осноюполагающий

курс действий

Делать правильное дело

Организационная культура является предметом разви-

тия изменений в течение всей жизни организации.

14.3.

ПОДДЕРЖАНИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Методы поддержания организационной культуры рас-

смотрим на рисунке 113 [26].

Сила культуры организации определяется моментами:

Толщина культуры, разделяемой работниками.

Степень разделяемости культур членами организа-

ции.

Ясность приоритетов культуры.

Толщина культуры определяется количеством важных

предположений, разделяемых работниками. Культуры со

многими уровнями веры и ценностями имеют сильное вли-

яние на поведение организации. И методы поддержания

организационной культуры сводятся к тому, что происхо-

дит найм нужных и увольнение ненужных людей.

228

Прием на работу

и социализация

новых работни-

ков,

которые

«вписываются» в

новую для них

культуру

культуру л. культуры

Организационная

культура

Увольнение

работников,

которые

уклоняются от

данной

организационной

культуры

То, чему менеджеры уделяют \

внимание

Реакция руководства на организа-

ционные

кризисы

Моделирование ролей, обучение

Критерии наград и статусов

5. Критерии подбора и продвижения

6. Организационная символика и

обрядность

Рис.

113. Методы поддержания организационной культуры

Основные группы методов поддержания организацион-

ной культуры:

• объекты и предметы внимания, оценки контроля со

стороны менеджеров; это наиболее сильный метод, т. к.

своими повторяющимися действиями менеджер дает знать

работникам, что является важным и что ожидают от них;

• реакция руководства на критические ситуации и

организационные кризисы; в этих ситуациях менеджеры и

их подчиненные раскрывают для себя организационную

культуру в такой степени, какой они себе и не представля-

ли;

глубина и размах кризиса могут потребовать для орга-

низации или усиления существующей культуры, или вве-

дения ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере;

• моделирование ролей, обучение и тренировка; аспек-

ты организационной культуры усваиваются подчиненны-

ми через то, как они должны исполнять свои роли; менед-

жеры могут специально встраивать важные культурные

сигналы в программу обучения и ежедневную помощь