Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления

Подождите немного. Документ загружается.

13.4. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К ДИАГНОСТИКЕ

Примером структурного подхода может быть метод IDX.

IDX-подход широко распространен за рубежом. Приложе-

ния данного подхода весьма разнообразны — от выбора

стратегии кредитования в банках до управления сложны-

ми технологическими системами и создания роботов ново-

го поколения.

Исходные сведения метода представлены в виде табли-

цы (табл. 13.3). В строках этой таблицы описаны приме-

ры ситуации. Описание ситуации состоит из класса, к ко-

торому она относится, и значений, которые приняли в

данной ситуации рассматриваемые признаки.

Таблица 13.3

Класс Признак 1 Признак N

Пример 1 Значение

класса

значение признаков

Пример 2

Пример М Пример М

На «выходе» IDX-метода выделяются закономерности,

описывающие данные, содержащиеся в таблице. То есть

IDX-метод дает возможность по имеющимся эмпиричес-

ким данным построить некоторые закономерности. Такие

взаимосвязи представляются в виде дерева, которое обыч-

но называют деревом решений.

Рассмотрим процесс построения решающего дерева для

таблицы. Сначала необходимо выбрать и зафиксировать

признак и его значение. Далее определяем состояния, име-

ющие подобное значение данного признака. Таким обра-

зом, по значениям этого признака таблица распадается на

подтаблицы. Затем для каждой подтаблицы надо выбрать

следующий признак. И так продолжать до тех пор, пока

для выбранного состояния не сформируется однозначное

решение о принадлежности состояния к определенному

классу. Например, из таблицы состояний (табл. 13.4)

Таблица 13.4

Признак

Коэфициент

Увеличение доли

Состоя нне~~-\^^

рентабельности рынка

>0.25 да

<0.25

нет

<0.25

да

можно построить дерево диагностических решений

(рис.

96).

Рис.

96. Дерево диагностики

13.5.

ТАБЛИЧНЫЙ МЕТОД ДИАГНОСТИКИ

И ВЫДЕЛЕНИЯ КОРНЕВЫХ ПРОБЛЕМ

УПРАВЛЕНИЯ

При анализе состояний предприятия S можно выделить

три их подмножества:

S = S

US^ + U-, (13.7)

где S

- нормальное состояние;

- состояние развития, роста;

- состояние спада, ухудшения.

Если эти состояния выявить и описать наборами при-

знаков, то работа предприятия во времени может быть

представлена траекторией (рис. 97).

•\

Нормальный

менеджмент

Кризисная

ситуация

Рис.

97. Траектория предприятия в пространстве состояний

Поскольку предприятие имеет ряд сфер деятельности,

для определенного момента времени t можно построить

диагностический профиль различных сфер деятельности

(рис.

98).

Развитие, рост Прямоугольник состояний предприятия

Спад, Общее финансы рынок производ персонал иововвед Информа

кризис управлен ство ення циоиная

ие система

192

Рис.

98. Диагностический профиль фирмы

Для построения этого профиля нужно определить опи-

сания состояний разных сфер деятельности, затем срав-

нить реальное состояние с этими описаниями и их пере-

менные. Для описания стандартных состояний приходится

использовать «мягкие» качественные характеристики и лин-

гвистические переменные. Для их квантификации исполь-

зуются меры типа «низкий - средний - высокий» уровни с

присвоением им числовых значений в шкале 0-9. Напри-

мер,

характеристики состояний производства могут быть

описаны таблицей (табл. 13.5).

Таблица 13.5

Производство

Модернизация оборудо-

вания, совершенствова-

ние технологий, управ-

ление качеством

Стабильное оборудо-

вание и технологии,

отсутствие новых

программ, падение

интереса к качеству

Обновление оборудова-

ния,

новые технологии,

капиталовложения, рост

производительности

труда

Устаревание обору-

дования, частые по-

ломки, регулярный

брак, ухудшения ис-

пользования ресурсов

Системное управление

технологиями, жизнен-

ным циклом, повышение

качества, рост сбыта

Сбои в производстве,

рост брака, падение

качества, старение

производственных

программ и изделий

Внедрение тотального

управления качеством

(TQM), оптимизация

технологии, рационали-

зация производства

Поток рекламаций,

продукция на складе,

большой объем неза-

вершенного произ-

водства, устаревание

технологии, снижение

закупок оборудова-

ния,

большие простои

Построив диагностический профиль в пространстве со-

стояний (рис. 98), видим, что в ряде сфер (S,, S

, S

) дея-

тельности имеем ухудшения показателей. Этот набор S ,

, S

определяет проблемное поле менеджмента. Недостат-

с;

со

а>

ки имеют причины, на следующем уровне анализа строит-

ся граф причин (рис. 99).

Рис.

99. Построение графа причин

Граф причин показывает, что связи причин различны,

среди них могут быть наиболее важные причины - корне-

вые,

которые определяют появление других, второстепен-

ных. Для выделения этих корневых причин, воздействие

на которые наиболее эффективно, можно применить метод

анализа матрицы смежности графа (рис. 99) или метод ана-

лиза иерархий. В первом случае для графа строится матри-

ца смежности и рассчитываются суммарные влияния.

А в

D Е

Сумма

влияний

Ранги

А 0 1 1

0 0 2

В 0 0

0 0 0

С 0 0

0 0

D 0

0 0 2 II

0 0 0

D - корневая проблема

Парные сравнения лежат в основе метода анализа иерар-

хий.

Введем шкалу приоритетов:

—

два объекта равносильны, равноценны при

парном сравнении

—

слабое превосходство

—

существенное превосходство

—

значительное превосходство

—

полное превосходство

А.. =

194

Промежуточные значения 2, 4, 6, 8 записываем, когда

оценки находятся между введенными лингвистическими

значениями.

Тогда, сравнивая причину попарно, получаем матрицу:

В С D Е F

А 1

1/3

1/6

1.4

0.19

В 1/5 1 3 1/5 2 3

0.94 0.126

С 1/7 1 3

1/5 2

0.37 0.05

D 3

4 1 2

7 3.06

0.41

1/4 1/2 1

1/2

2 0.71

0.095

F 6 1/3 5 1/7

1/2

1 0.94

0.126

Причем матрица имеет обратную симметрию. Далее рас-

считываются собственные числа этой матрицы:

= Van*ai2*

Ai =

6/1*5*7*1/3*1/6

1,40

Я2 =

6л/1*1/5*1/3*3*2*3

= 0,94

Яз =

^/1/420 = 0,37

V840 = 3,06

Я5 =

0,71

Яб -

0,94

общ.

= ZA1 = 7А2 => \у, = 0.19; W

= 0.94/7.42 = 0.126;

= 0.05; W

= 0.41; W

0.095

Получаем перечень корневых проблем: D; А, имеющих

наибольшее веса. На их решение должен быть нацелен

менеджер. Для выбора методов и средств воздействия на

корневые проблемы строится матрица оценок вида:

Корневые

проблемы

Возможные

действия

Потенциальный

эффект

Затраты

U„;U„

Е,,;

Си;

Сц

В U

; U,,; U

;

; Егз

i; С

; С

Е„

Сз1

На основе сравнения выбирается оптимальная страте-

гия S*, объединяющая действия

и*,

с наибольшими эффек-

тами:

S* = П

тах(ак

с,к)

(13.8)

Выбор оптимальной стратегии действий менеджера по

решению корневых проблем будет определяться максиму-

мом эффекта от применения воздействий

Ui,-.

13.6.

ТЕХНОЛОГИЯ ДИАГНОСТИЧЕСКОГО

АНАЛИЗА ФИРМЫ

Для проведения процедуры диагностики состояния фир-

мы также можно использовать инструментарий со стан-

дартными формами сбора данных. Рассмотрим пример ее

применения для диагностики ранее рассматриваемой фир-

мы - ООО «С».

ВНУТРЕННЯЯ ДИАГНОСТИКА

Таблица 13.6

Анализ продукции

Вид

продукта

Показа-

тель по-

крытия

постоян-

ных за-

трат

Объем продаж

в абсолютном

выражении

(за 5 кварта-

лов)

Объем

продаж в

Кате-

гория

(ABC)

Бланки 62042,8 18,4 А

Блокноты

16286

4,8

Буклеты

44982

13,3 В

Письма

76789,7

22,7

Листовки

28280

8,4

Календари

18578

5,5

Другие виды

продукции

26,9

В координатах рост рынка/относительная доля рынка

построим матрицу БКГ. Матрица БКГ позволяет оценить

положение различных товаров

сформировать продукто-

вую стратегию многономенклатурной фирмы.

Прирост рынка

за квартал

в %

Высокий

Низкий

Буклеты

(^) Бланки

Письма

Листовки

Блокноты

Маленькая Большая Относительная доля рынка видов или групп продукции

Рис.

100. Матрица БКГ

Теперь можно оценить привлекательность рынка фир-

мы (табл. 13.7).

Таблица

13.7

Привлекательность рынка

Система оценки привлекательности рынка

Оцениваемые

критерии

Коэффициент

взвешивания

Оценка (max 5

баллов)

Оценка

с учетом

коэффициента

Максимально

возможная

оценка

2 3 4

Прирост рынка 0,25

0,75

Размер рынка

0,2 4

0,8 1

Рыночный риск

0,075

0,225

Затраты

на

вхождение

ры-

нок

0,15 4

0,6

Ситуация

сфере конкурен-

ции

0,095

0,475

Эластичность цен

0,075

0,3

Частота заказов

0,03 3

0,09

197

Окончание табл.

13.7

1 2

4 5

Инвестиционная привлека-

0,08 5 0,4 5

тельность

0,08 5 0,4

Привлекательность сырья 0,02

5 0,1

Инновационный потенциал

0,04

0,16 8

Социальная привлекатель-

0,01

0,05

ность

0,01

0,05

Результат 1

Для построения табл. 13.7 было опрошено

экспер-

тов.

Коэффициент конкордации составил 0,7,

т. е.

резуль-

таты достоверны.

Теперь исследуем конкурентоспособность фирмы, оце-

нив основные показатели деятельности (табл. 13.8).

Таблица

13.8

Конкурентоустойчивость

Система оценки коикурентоустойчивости

Оцениваемые

критерии

Коэффициент

взвешивания

Оценка

(max 5

баллов)

Оценка с учетом

коэффициента

Максимально

воз-

можная

оценка

Объем продаж

0,25

0,75 2

Качество продукции

0,2

4 0,8 1

Бухгалтерский

экономический учет

0,055

0,275

Производство

0,07 3

0,21

Организация труда

0,1

0,4

Каналы реализации продукции

0,035

2 0,07 9

Сбыт

0,05

3 0,15 8

Структура маркетинга

0,09

2 0,18 7

Финансовый результат 0,15

3 0,45

Результат

198

Было опрошено также

экспертов. Коэффициент кон-

кордации составил 0,72.

Обобщением проведенных исследований является извес-

тная матрица «Привлекательность рынка

—

конкурентоус-

тойчивость» (рис. 101).

Пр ивлекательность

рынка

Высокая

Средняя

Низкая

Слабая Средняя Сильная

Конкуреитоустойчивость

Рис.

101. Матрица

«Привлекательность рынка

—

конкуреитоустойчивость»

В «сервисной» экономике особенно важно иметь инфор-

мацию о клиентах. Для систематизации этой информации

строим матрицу клиентов (табл. 13.9).

Таблица

13.9

Анализ клиентов

Клиент/ группа

клиентов

Профессионал ь-

1ая/отраслевая

при-

надлежность

Частота закупок

(высокая,

средняя,

низкая)

Платежная

дисцип-

лина

(высокая,

средняя,

низкая)

Относительная

доля

объеме

про-

даж

Категория (ABC)

1 2

4 5

Ростовская

таможня

Правоохра-

нительный

орган

7,6% В

Офсетная

продукции