Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

291

Продолжение табл. 8.1

№

п/п

Варианты мотивационных

инструментов

Примерная стоимость

Почетная грамота, знак отличия Бланк от 10 руб.

Размещение фотографии на

Доске почета

От 3 руб. (печать готовой фотографии) до 100

руб. (комплект фото в салоне, либо портрет в

рамке)

Награждение билетами в кино,

театр, на концерт (на 2 лица)

Минимум от 120/200 руб. (регионы), макси-

мум до 1000/10 000 руб. (г. Москва)

Оплата парковки автотранспорта

на охраняемой стоянке для ру-

ководства

От 1000 руб. в месяц (регионы) до 4000 руб. в

месяц (г. Москва)

Использование директорского

автомобиля с водителем в тече-

ние дня

Стоимость определяется количеством отме-

ненных директором встреч и дел

Оплата номера в доме отдыха

или 5* отеле на weekend (2 дня)

От 3000 (регионы) до 35 000 руб. и выше (г.

Москва)

Обед с членами совета директо-

ров

Зависит от численного состава участников и

уровня ресторана. В среднем стоимость обеда

на человека (не бизнес-ланч) от 250 (регио-

ны) до 600–1000 руб. (г. Москва)

Именное рабочее кресло и ме-

бель на заказ

Рабочее место (стол + тумбочка) от 10 000–15

000 руб. (регионы) до 25 000–40 000 руб. (г.

Москва), офисное кресло от 8000–12 000 руб.

(регионы) до 12 000–20 000 руб. (г. Москва)

Именные канцелярские принад-

лежности (бумага, папки, файлы

и т.д.)

Папки: от 50 до 1500 руб. (г. Москва), бума-

га: от 1500 до 3000 руб. / 500 шт. (г. Москва)

Фото представителя в буклете

компании

Закладывается в бюджет на рекламную про-

дукцию, не требует дополнительных затрат

Оплата проезда в общественном

транспорте

От 200–300 (регионы) до 1300 руб. (г. Моск-

ва) в месяц

Оплата годового абонемента в

спортивный клуб (среднего

класса)

От 4500 руб. (регионы) до 25 000–60 000 руб.

(г. Москва)

Возможность в течение дня ис-

полнять обязанности руководи-

теля

Без права подписи финансовых документов 0

руб.

Совместные коллективные ме-

роприятия (спорт и отдых)

От 0 руб. (игра в футбол на дворовой пло-

щадке) до 2000–4000 руб. в час (г. Москва)

Неделя бесплатного бизнес-

ланча (обеда) в ресторане

От 500–750 руб. (регионы) до 1000–2000 руб.

(г. Москва)

292

Дополняя вышесказанное необходимо обратить внимание, что многие сис-

темные инструменты, которые предлагают менеджеры по персоналу в целом

нацелены на удовлетворения потребностей рядовых работников. Кроме них,

существуют и управленческие инструменты. Они редко используются, однако

дают ключевым сотрудникам возможность почувствовать себя более значимы-

ми, раскрыть потенциал и поднять статус в глазах окружающих.

Управленческие инс

трументы используются в системе взаимодействия:

непосредственный руководитель - подчиненный. Именно они составляют моти-

вационный арсенал руководителя. Среди них можно выделить:

•

участие в принятии решений;

•

делегирование полномочий;

•

участие в новом проекте компании;

•

передача важного (ключевого) клиента.

Именно эта часть относительных доходов сотрудника в наименьшей сте-

пени поддается контролю со стороны компании, однако ее использование сви-

детельствует об эффективности менеджмента. Говоря об относительных дохо-

дах нельзя не сказать о таких инструментах, как реализация статуса сотрудника,

программы признания и др.

Программы реализации статуса сотрудника достаточно ра

знообразны и

индивидуальны внутри компании. Прежде всего, статус напрямую связан с пуб-

личностью и внутренним PR-ом. Невозможно удовлетворить статусные притя-

зания сотрудника, не создавая их ценность и общепризнанную значимость внут-

ри компании, среди сотрудников. Внутренний PR очень важная часть работы с

персоналом вообще и в области создания ценности системы относительных до-

ходов в ком

пании. Если не вести соответствующую работу, то данные програм-

мы останутся невостребованными в организации. Так, чтобы объяснить работ-

никам (особенно, считающим, что компания экономит на сотрудниках), сколько

именно компания расходует на содержание каждого из них, можно использовать

в информационных материалах схему, представленную на рис. 8.3. Можно

включить ее, например, в Пам

ятку сотрудника. Особенно эффективно будет

включить туда фактические суммы.

Традиционными инструментами реализации статуса внутри компании мо-

гут быть название должности, предоставление сотруднику большего по площа-

ди кабинета, наличие приемной и личного ассистента. К менее традиционным

инструментам относятся:

•

участие в статусных проектах;

•

участие в государственных проектах;

•

выступление на конференциях, семинарах, включение в спикер-лист;

•

участие в работе профессиональных и отраслевых ассоциаций;

•

написание статей в профессиональные издания, преподавательская

293

деятельность.

Программы признания в компании носят не только публичный характер и

направлены не только на повышение престижа того или иного сотрудника, но и

решают вполне реальные управленческие задачи. Формирование программ при-

знания происходит двумя путями. С одной стороны, компания, задавая корпора-

тивные стандарты в такого рода программах напрямую и косвенно поддержива-

ет проце

сс целеполагания, делая акценты на тех стандартах, которые считает

приоритетными. С другой стороны, программы нацелены на признание индиви-

дуальных заслуг сотрудника, ценности его работы, а также лояльности отдель-

ных сотрудников компании.

К программам признания в компании относятся: индивидуальное призна-

ние, коллективное признание, признание со стороны компании, признание со

стороны непосредственного р

уководителя.

Каждая компания индивидуально формируют пул программ признания, но

при этом возможны следующие варианты:

•

профессиональные конкурсы;

•

конкурсы среди поддерживающих подразделений;

•

участие в благотворительных проектах;

•

наставничество.

В качестве вознаграждения в рамках программ признания могут выступать

как материальные, так и нематериальные инструменты. Однако следует при-

держиваться некоторых правил. Во-первых, награждение должно проходить на

общем собрании коллектива и максимально освещено в корпоративных средст-

вах коммуникаций (интернет, корпоративные СМИ и т.д.). Во-вторых, подарка-

ми не может с

лужить рекламная продукция компании. В-третьих, нельзя дарить

просто деньги, лучше перевести их в подарочные сертификаты.

Необходимо учитывать тот факт, что относительные доходы являются для

сотрудника виртуальными. Часто они и не воспринимаются именно как доходы,

а оцениваются персоналом как приятное дополнение к денежным компенсаци-

онным выплатам. Чего нельзя сказать о финансировании этих про

грамм, так как

это вполне реальные расходы. Поэтому необходимо понимать, какая именно

управленческая задача решается.

В завершение необходимо акцентировать внимание на том, что, реализуя

программы нематериальной мотивации, не всегда решаются задачи финансовые,

а значит, и изменение прибыльности и рентабельности бизнеса связано с такими

программами косвенно.

Конечно, оценивать, какую выгоду приносят подобные программы, можно.

Например, к критериям эффективности кадрового резерва относятся: получен-

ная прибыль, экономия на рекрутинге, экономия на программах адаптации. Но

на первом месте в оценке эффективности программ все-таки стоит решение ор-

294

ганизационных задач. Это вопросы удержания сотрудника и повышения его ло-

яльности, что немаловажно на рынке труда соискателей, существующего в

большинстве отраслей российского бизнеса.

8.4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Необходимо понимать, что умелое управление персоналом предполагает

понимание менеджерами того, что правильно разработанные организационные

структуры и координация деятельности работников с помощью приказов и рас-

поряжений не гарантируют их эффективный труд. Надо уметь заинтересовать

персонал в достижении поставленных целей, найти правильные мотивы, побуж-

дающие работников к эффективному труду. Всегда следует искать мотив пове-

де

ния сотрудника.

Мотивация

– одна из важнейших функций менеджмента. Она подразуме-

вает систему факторов (побудительных сил), способствующих выполнению оп-

ределенной задачи, направленной на достижение целей предприятия. Другими

словами, мотивация представляет собой процесс создания системы условий или

мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих ин-

тенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчи-

вость, старательность при достижении це

лей. Мотивация – это процесс побуж-

дения себя и других для достижения личностных целей и целей организации,

это основа управления человеком (см. рис. 8.4).

Мотивы могут быть внутренними и внешними. Внутренние мотивы связа-

ны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, кото-

рый он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обла

дание им,

и, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная рабо-

та приносит большое наслаждение, и работник зачастую готов выполнять ее

почти даром, а в противном случае он готов на все, чтобы от нее избавиться.

Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных

и объективных факторов – стимулов (stimulus – лат. заостренная палка, которой

в др

евнем Риме погоняли животных), в качестве которых могут выступать мате-

риальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое

другое. У отдельных людей реакция на одинаковые стимулы различна. Процесс

использования стимулов для мотивации работников называется стимулировани-

ем. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия под-

чиненного должны иметь для не

го положительные, отрицательные или ней-

тральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную ра-

боту. Чтобы избежать отрицательных последствий, или заслужить поощрение,

работник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в нужную сторо-

ну.

295

Рис. 8.4. Процесс пробуждения к достижению цели

Для успешного руководства людьми менеджер должен представлять, чего

хотят и чего не хотят его подчиненные. Каковы мотивы их поведения, и в каком

отношении они находятся. Как можно воздействовать на них и каких результа-

тов при этом ожидать. Затем он развивает желательные мотивы и ослабляет не-

желательные, либо стимулирует их действия.

Мотив – эт

о внутренний стимул, внутренняя потребность, которая есть у

людей. Это ваше желание. Ваше стремление. Ваша мечта. То, что хочет, к чему

стремится, чего требует ваше тело и разум. То, чего вы хотите добиться, назы-

вается целью, стимулом или объектом. Мотив всегда внутри. У меня есть

стремление нравиться, хочу, чтобы я нр

авился людям, чтобы меня любили, что-

бы меня уважали. Потребности тоже внутри меня. Мне требуется пища, энергия,

требуется воздух, вода. Некоторые из потребностей имеют самое решающее

значение для физического здоровья организма. Некоторые – для душевного здо-

ровья. Важно пользоваться уважением, быть любимым, иметь воду, воздух, ви-

296

тамины. Некоторые из имеющихся у нас потребностей почти целиком являются

внутренними. Чувство, что меня уважают – внутреннее. Если я чувствую, что

меня уважают другие, я чувствую это разумом.

Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов,

целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от

своих личных целей и с большим или ме

ньшим желанием подчиниться целям

организации, называют побудительными мотивами. Известный американский

экономист Дж. К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельно-

сти личности: принуждение, денежное вознаграждение, солидарность с целями

организации и приспособление целей организации к своим целям (см. рис. 8.5).

Рис. 8.5. Основные виды мотивов личности по Дж. К. Гэлбрейту

Дж. К. Гэлбрейт привел примеры, которые поясняют суть этих мотивов.

Представим, что группе людей поручено выкопать канаву. Копание канавы для

обычного человека работа неинтересная. Цель будет достигнута, когда канава

будет полностью вырыта. Как же можно сделать так, чтобы люди отказались от

своих личных устремлений в интересах совместной неинтересной работы лопа-

тами. Это м

ожно сделать разными способами:

- группа может заставить человека принять свои цели. За каждым челове-

ком с лопатой стоит другой с дубинкой. Отказ работника согласиться с целями

группы приведет к отрицательному вознаграждению в виде наказания. Такого

рода побудительный мотив называют принуждением;

- согласие с общей целью может быть куплено: в конце канав

ы стоит чело-

век с деньгами. Согласие с целями организации ведет не к отрицательному, а к

297

положительному вознаграждению. Взамен человек предлагает организации свое

время и умение. Это денежный мотив;

- так как работник связан с группой, то может прийти к выводу, что цели

группы выше его собственных целей, важнее его первоначальных намерений, и

потому он примет участие в их осуществлении. Люди способны оценивать свои

позиции относительно чужих позиций и в

оспринимать чужие цели как свои

собственные. Такое восприятие не будет принудительным. Оно не куплено, хотя

оно и не исключает вознаграждение. Такой побудительный мотив называется

солидаризацией с целями организации;

- человек может принять цели организации не потому, что он ставит их

выше собственных целей, а потому, что он надеется привести их в со

ответствие

со своими целями. Участие в деятельности организации для того, чтобы привес-

ти ее цели в соответствие с собственными целями, является важным мотивом,

называемым приспособлением целей организации к своим целям. Это тесно свя-

зано со стремлением к власти в организации.

Принуждение, денежное вознаграждение, солидарность и приспособление

целей служат мотивами де

ятельности личности, как в отдельности, так и в раз-

личных сочетаниях. Такое совместное влияние называют системой мотивов.

Системы мотивов значительно отличаются друг от друга в зависимости от того,

какие мотивы в них входят. Некоторые мотивы приходят в столкновение и тем

самым нейтрализуют друг друга. Некоторые мотивы сочетаются слабо. Другие

значительно усиливают друг др

уга, и если такой эффект имеет место, то органи-

зацию следует считать эффективной. В этом случае цели организации достига-

ются наилучшим образом.

Взаимоотношения между различными мотивами.

Принуждение и де-

нежное вознаграждение сочетаются различным образом. Те, кого принуждают

участвовать в осуществлении целей организации под угрозой наказания, обычно

получают некоторое положительное вознаграждение. Принуждение несовмес-

тимо ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если человека принуждают

принять цели организации, то вряд ли он, по крайней мере, до тех пор, пока он

чу

вствует принуждение, признает их приоритет перед своими собственными

целями. Точно так же принуждение несовместимо и с приспособлением. Если

человек под угрозой наказания вынужден принять цели организации, то он не

будет действовать во имя этих целей и будет надеяться приспособить их к своим

целям.

Мотив вознаграждения может сочетаться с принуждением. Это за

висит от

уровня вознаграждения и характера выбора, который имеется у данной лично-

сти. Если элемент принуждения значителен, то в этом случае мотив вознаграж-

дения несовместим ни с солидарностью, ни с приспособлением. Если он незна-

чителен, то другие мотивы вполне совместимы.

298

Подобно тому, как принуждение и денежное вознаграждение могут высту-

пать в различных сочетаниях, солидарность может сочетаться с приспособлени-

ем целей. Эти последние мотивы в высшей степени удачно дополняют друг дру-

га. Человек, тесно связавший себя с какой-либо организацией, скорее воспримет

ее цели, чем свои, если он надеется изменить те из ни

х, которые считает не-

удовлетворительными или неприемлемыми. С другой стороны, чем больше он

проникся целями организации, тем настойчивее он будет пытаться исправить

их: изменить (то есть приспособить к своим) все, что считает неудовлетвори-

тельным. Член политической партии с большей готовностью солидаризуется с

ее целями, если он считает, что способен оказывать влияние на выра

ботку ее

платформы, и он будет стараться активно влиять на нее.

Отношения между солидарностью и приспособлением целей зависит и от

темперамента; некоторые, связав себя с организацией, больше склонны воспри-

нимать ее цели, а другие – оказывать на них влияние. Приспособление зависит

также от занимаемого поста. Оно характерно больше для топ мен

еджера, чем

для рядового служащего. В развитых странах принуждение отступает на второй

план. Открывается путь для восприятия рабочим целей организации. При этом

создается парадоксальная ситуация с денежным мотивом, которая состоит в

том, что чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно дру-

гих мотивов. И дело здесь не в понижающейся п

редельной полезности денег,

дело скорее в том, что с ростом доходов в большинстве случаев уменьшается

зависимость работника от конкретного места работы. Вместе с тем уменьшается

и элемент принуждения, что открывает путь для солидарности и приспособле-

ния целей.

В целом поведенческая структура людей, работающих в низовых звеньях

организации, мало чем отличается от пове

денческой структуры тех людей, кто

работает в среднем и высших звеньях. Для всех, независимо от места, занимае-

мого в организации существуют физические и нефизические потребности. На-

пример, потребность уважения – нефизическая. Физической потребностью для

нас может стать потребность сменить место работы и проживания. Я хочу дос-

тать определенную книгу. Мне требуется боле

е удобное средство передвиже-

ния, которое будет останавливаться у моего дома. Это типы физических потреб-

ностей. Есть осязаемые потребности – дотронуться до тех вещей, которые нам

нравятся. Например, погладить кошку или собаку. Неосязаемые потребности –

душевные. Это внутренние стимулы. Внутренние потребности тела обычно

имеют стимулы вне тела, а некоторые в самом теле.

аставляют действовать людей мотивы и побуждения и существуют два

вида их деятельности. Один вид называется «деятельностью или поведением,

направленным на достижение цели». Другой – «деятельностью или поведением

после достижения цели». Мы поступаем определенным образом, когда пытаем-

ся добиться своей цели. И по-другому, когда мы ее достигли. Например, челове-

299

ку хочется, есть – это его внутренняя потребность в пище, т.е. ему надо напол-

нить желудок, чтобы получить необходимую энергию. Таким образом, его цель

или мотив – достать пищу и съесть. Поступки: человек идет к холодильнику или

в кафе, или в продуктовый магазин и покупает еду. Это действия, направленные

на достижение цели – съ

есть какую-нибудь пищу. Психологи говорят, что чело-

век испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологиче-

ски недостаток чего-либо.

Поэтому обычно говорят, что мотивация – как процесс стимулирования

человека (работника, исполнителя) или группы людей к деятельности, направ-

ленной на достижение целей организаций является основой управления персо-

налом. Также мотивацию можно охарактеризовать как си

лу, которая побуждает

к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на опре-

деленную деятельность, достижение определенной цели.

И как было показано ранее мотив – это внутреннее побуждение (импульс),

которое заставляет человека поступать определенным образом. Поэтому стиму-

лирование человека непосредственно связано с удовлетворением его разнооб-

разных потребностей (физиологических, духовных, экономических). Соответст-

венно

потребность

– это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побу-

ждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, ко-

торые можно определить как все то, что человек считает для себя ценным. Ме-

неджеры используют внешние вознаграждения (например, денежные выплаты,

продвижения по службе) и внутренние вознаграждения, получаемые посредст-

вом самой работы (например, чувство успеха).

Обычно потребности ра

зделяют на первичные и вторичные (см. рис. 8.6).

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими. Вто-

ричные потребности по своей природе психологические. Поэтому можно ска-

зать, что

первичные потребности заложены в нас генетически, а вторичные

приходят с опытом

Поскольку люди имеют различный опыт, то вторичные

потребности людей различаются в большей мере, чем первичные. Потребности

невозможно измерять или наблюдать. Об их существовании можно судить лишь

по поведению людей. Когда человек ощущает потребность в чем-либо, она по-

буждает в нем состояние устремленности к достижению цели. Целью в данном

случае надо понима

ть средство удовлетворения потребности. Когда человек

достигает своей цели, его потребность становится удовлетворенной. Степень

удовлетворения влияет на поведение человека в будущем. Так как потребности

вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны

создавать такие ситуации, которые позволили бы работникам выбирать типы

поведения, ведущие к достижению целей организации и од

новременно удовле-

творяли бы их потребности.

300

Рис. 8.6. Различие первичных и вторичных потребностей людей

Существуют два типа поведения, которые определяются наличием у чело-

века тех или иных потребностей. Один тип поведения характерен для ситуации,

когда он стараетесь удовлетворить свою потребность. Второй, когда он уже как

бы живете в своей потребности. У каждого человека есть цель, которую он пы-

таемся достичь. Он можем потерпеть неудачу и то

гда попробовать еще раз. Че-

рез какое-то время ему или удастся добиться своей цели, либо он откажется от

дальнейших попыток, так как эта цель вне досягаемости. Схема показывает, что

у человека есть потребность, она внутри него. Она называется мотивом, стиму-

лом, мечтой. Стремление достичь цели или реализовать желание побуждает к

де

йствию.

Можно выделить два вида поведения: когда вы пытаетесь достичь цели и

когда вы фактически ее уже достигли. Например, вы хотите, чтобы вас ценили

как бегуна-марафонца. И вы считаете, что, выиграв какой-то марафонский забег,

вы завоюете всеобщее признание. Вы тренируетесь, бегаете, держите форму.

Это называется поведением, направленным на дос

тижение цели. Затем вы при-

нимаете участие в забеге – это тоже поведение, направленное на достижение це-

ли. Если вы победили, и люди кричат – вот победитель, значит, вы добились то-

го уважения, которого хотели, и вы живете в состоянии достигнутой цели.

То же самое и в работе. Вы хотите продвинуться по сл

ужбе. Из линейных

работников хотите продвинуться на должность мастера или прораба. Теперь