Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

321

плачевным, и она разорилась бы. Руководство не может допускать, чтобы все

решения принимались кем-то другим. Руководство должно принимать твердые

волевые решения. Рабочие не могут управлять компанией по той причине, что

они видят только сегодняшний день, хотят сейчас получить хорошую зарплату.

Они не желают лишаться части своих денег ради будущего. Руководство до

лж-

но решать, сколько платить рабочим, а сколько вкладывать в будущее. Оно мо-

жет закупить новое оборудование, проводить исследования и разрабатывать но-

вую продукцию. Рабочие этого не видят. Руководство должно понимать, что

нужны инвестиции для будущего компании. Если вы ничего не вкладываете в

новую продукцию, не приобретаете оборудование, то компания отстанет в ра

з-

витии и исчезнет с рынка. Это трудные решения для управляющих.

А. Маслоу писал, что руководство приносит вред этой компании, так как

не готовит компанию к будущему. А все психологи, прочитавшие книгу А.

Маслоу, расстроились и говорили: «Нет, в этой компании царит демократия на

рабочем месте. Компанией руководят сами ра

бочие». А. Маслоу утверждал, что

это смешно и неверно. Нельзя разрешить солдатам руководить армией. Для это-

го есть генералы. То же и в бизнесе. Руководители должны принимать трудные,

иногда непопулярные решения на будущее.

Ряд людей и в особенности психологи были недовольны выводами А. Мас-

лоу. Он утверждал, что управление не должно ук

лоняться от трудных решений,

значимых для будущего. Об этом он и писал в своей книге. Через несколько лет,

когда А. Маслоу умер, так и получилось. Компания столкнулась с экономиче-

скими трудностями. Начался спад, и президент компании Эндрю Кей сказал:

«Мне придется принять жесткие решения. Я буду принимать на работу и ув

оль-

нять. Я стану решать, какие контракты будет заключать компания. Я буду гово-

рить вам, что делать. А вы – будете работать». Абрахам Маслоу был прав. К ра-

ботникам надо относиться должным образом. Но нельзя ожидать от них реше-

ний, связанных с размещением средств, необходимых для работы компании. Ра-

бота, которая по

зволит в будущем конкурировать с другими корпорациями.

Маслоу писал: «Моя работа по существу теоретическая. Она основана на недос-

таточных фактах. Поэтому мне лучше не хвастать. Достаточно того, что я лично

в ней уверен. Но я не могу требовать от других разделить эту уверенность, пока

не будет веских доказательств».

Теория А. Маслоу в

несла большой вклад в понимание того, что лежит в

основе стремления людей к работе. Руководители стали понимать, что мотива-

ция людей определяется их потребностями. Для того, чтобы правильно мотиви-

ровать работника, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить

его важнейшие потребности таким образом, чтобы не навредить поставленным

целям организации. Концепция А. М

аслоу имеет ряд слабых мест. В частности,

в ней не учитывается влияние на потребности ситуационных факторов, не под-

тверждается наличие для широкой категории людей четкой пятиступенчатой

322

иерархической структуры потребностей. А. Маслоу не удалось учесть индиви-

дуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать предпочтения

того или иного сотрудника в системе вознаграждений. Удовлетворение двух

верхних уровней потребностей не ослабляет их воздействия на мотивацию.

Практика показала, что при этом даже возникает усиливающее воздействие на

мотивацию.

Основываясь на работах А. М

аслоу Самуэль Дип предложил таблицу (рис.

8.12), в которой изложил способы удовлетворения потребностей на рабочем

месте, в организации и с помощью изменения стиля руководства.

Рис. 8.12. Иерархия потребностей, предложенная Самуэлем Дипом

Работы Л. Портера.

Лейман Портер, ведущий психолог США, исследовал

иерархию потребностей Маслоу. Он изучал потребности людей и не касался по-

требности в выживании. Он изучал потребности в безопасности, социальные

потребности, потребности в уважении, потребность в автономии, а также само-

реализацию. Портер думал, что сможет выделить еще одну потребность, что-то

вроде самолюбия и самореализации. Он наз

вал ее автономией. Потребность

быть независимым человеком. Он говорил о предполагаемой модели. Когда он

провел исследования в США и Великобритании, его предположение оказалось

верным. Но когда он изучал романские страны Европы – Испанию, Италию,

Францию и Бельгию, то обнаружил такую последовательность: от уважения – к

безопасности – к социальной потребности – к автономии – и к сам

ореализации.

323

Потом он изучал Северную Европу, затем развивающиеся страны – Чили,

Аргентину и Индию. Там он обнаружил другую последовательность. Наконец,

он исследовал Японию, и там последовательность была такой:

от безопасно-

сти – к автономии – к самореализации – к уважению – и затем к высшему

уровню – социальному

На основании этого исследования Портер утверждал,

что А. Маслоу ошибается. Иерархия потребностей справедлива для общества в

США, Канаде, Великобритании и других англоязычных странах. Но она не под-

ходит для стран с другой культурой.

Менеджеры, работающие на международной арене, должны отчетливо

представлять, что в различных странах относительная важность потребностей

определяется по-разному, не

обходимо знать эти различия и принимать их в рас-

чет. Если вы руководите людьми, то должны понимать, в чем заключаются их

потребности (рис. 8.13).

Рис. 8.13. Распределение видов потребностей по Портеру

Менеджеры должны учитывать, понимать и внимательно относиться к

культурным отличиям потребностей людей, с которыми они взаимодействуют,

и никогда не отдавать явного предпочтения сотрудникам одной национальности

перед другими. Необходимо определять, на каком уровне потребностей стоят

люди. Ориентированы ли они в большей степени к общению? Или больше забо-

тятся о безопасности? Какой уровень их мо

тивации? Вы должны понимать, что,

как только потребности данного уровня будут реализованы, они перейдут на

другой уровень. Могут и скатиться к прежнему: люди получают много еды и

потребность в ней отпадает. Но случилась сильная засуха, урожайность упала,

закрома опустели – снова возникает потребность в продовольствии.

Известно, что в США деньги сей

час не являются ключевой потребностью.

Большинство американцев живет на уровне среднего класса. Если это так, то

они стараются реализовать какие-то другие потребности. Например, потреб-

ность иметь больше свободного времени. Потребность более достойно с ними

324

общаться, больше уважать работников. Это будет удовлетворением самолюбия

или потребности в самоуважении.

Мы стараемся узнать, какие потребности у наших работников. Неверно

думать, что те потребности, реализация которых делает людей счастливыми в

Китае, это те же потребности, которые есть у жителей, например, Буэнос-

Айреса. Это напрямую относится и к многонациональной России с ее грома

дной

территорией с различным укладом жизни в различных ее регионах.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Некоторые по-

ложения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного

подхода в теории мотивации. Так Д. МакКлелланд в пятидесятых годах выдви-

нул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на по-

требности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей Маслоу пред-

ставлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребно-

сти:

в успехе, во власти и в причастности,

причем МакКлелланд полагал, что

эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и

оказывают сильное влияние на поведение человека.

Потребность в успехе

проявляется, как стремление человека достигать

поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовле-

творяется процессом доведения работы до успешного завершения цели. Эти це-

ли многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем так, чтобы они

были реально достижимыми, и в случае гарантированного успеха берут на себя

персональную ответственность и готовы отвечать на брош

енный вызов.

Потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и

потребностью в самовыражении. Люди с этой потребностью рискуют умеренно,

предпочитают ситуации, в которых можно взять на себя личную ответствен-

ность за поиск решения проблемы и хотят конкретного поощрения за достигну-

тые результаты. Следовательно, если ваш сотрудник имеет потребность ус

пеха,

то вы должны ставить перед ним задачи с умеренной степенью риска, дать ему

достаточные полномочия в выборе пути решения поставленной задачи, регу-

лярно и конкретно поощрять за достигнутые результаты. Эта потребность удов-

летворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения

работы до успешного завершения.

Люди с выраженной потребностью в ус

пехе любят принимать решения и

отвечать за решение задачи. Они любят работу, требующую самостоятельной

постановки целей и несущую вызов, но качество результата их мало интересует.

Однако они не любят выполнять ту работу, когда результат не наступает доста-

точно быстро.

Оценка уровня потребности в успехе необходима при приведении содер-

жания работы с этой по

требностью. Необходима хорошая обратная связь. Люди

с высокой потребностью в успехе редко достигают высоких должностей, так как

на верхних этажах власти необходимо принимать рискованные решения, а они

325

не готовы ставить трудные цели с высокой степенью риска. Однако им вполне

подходит занятие предпринимательством индивидуального типа.

Потребность во власти

состоит в стремлении оказывать влияние на по-

ведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их дей-

ствия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти ав-

торитета, таланта, личной харизмы. Такие люди часто проявляют себя как люди

энергичные, умеющие отстаивать свои позиции, хорошие ораторы. Они не ищут

ласти ради самой власти, самоутверждаясь, таким образом, в собственных гла-

зах, а готовы решать назревшие проблемы организации, которые они понимают

лучше других и готовы взять на себя все связанные с этим тяготы. Однако

встречаются люди, которые стремятся к власти ради возможности властвовать

над другими людьми в организации, а и

нтересы самой организации для них

уходят на второй план.

Люди с потребностью во власти зачастую хорошие ораторы и требуют к

себе повышенного внимания со стороны других людей. Эту форму потребности

МакКлелланд считает главной для менеджера, а ее развитие и удовлетворение

он считает главным фактором высокой продуктивности людей, экономического

роста фирм и да

же общества в целом. В рамках иерархической структуры Мас-

лоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и

самовыражении.

Потребность в причастности

или соучастия реализуется через поиск и

установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддерж-

ки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие

постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность

информацией. Таких людей привлекает работа, которая предоставляет им воз-

можность социального общения без ограничений на межличностные отношения

и контакты. Людям с ра

звитой потребностью в причастности нравится такая ра-

бота, которая будет давать им возможности социального общения. Их руково-

дители должны создать на работе атмосферу, не ограничивающую межличност-

ные отношения и контакты, и объединять таких людей в отдельные группы. Мо-

тивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с

мотивацией по М

аслоу.

Связь между теориями А. Маслоу и Д. МакКлелланда показана на рисунке

8.14. Потребности в успехе, власти и причастности в концепции МакКлелланда

не только не исключают друг друга, но и не расположены иерархически.

В 1961 г. Дэвид МакКлелланд опубликовал свою знаменитую книгу «Дос-

тигающее общество». Потребность в достижении обозначает некоторое состяза-

ние с этал

онами совершенства, стремление превзойти их.

326

Рис. 8.14.

Связь между теориями А. Маслоу и Д. МакКлелланда

Мотив достижения появляется при соблюдении трех условий:

- человек должен быть готов к тому, чтобы взять на себя всю ответствен-

ность за конечный исход дела;

- надо четко представлять себе, чем закончится дело и принесет ли оно вам

удачу или поражение;

- успех не должен быть четко определенным, но должен быть связан с уме-

ре

нным риском, с некоторой неопределенностью.

МакКлелланд предложил идею приобретения и развития потребностей под

влиянием обучения и приобретения жизненного опыта. Если эти потребности

получают достаточно сильное развитие, то они оказывают заметное воздействие

на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять дейст-

вия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Дж. Аткинс

он в 1964 г. в результате экспериментального изучения моти-

вации пришел к выводу, что люди с высоким уровнем потребности к достиже-

нию – гордятся своими успехами, а люди с низким уровнем потребности к дос-

тижению довольны тем, что избежали неудачи. Чем ниже вероятность успеха,

тем выше уровень побуждения к нему (формула ус

пеха). Формула страха перед

неудачей – стремление избежать неудачи – главный мотив.

Д. МакКлелланд утверждал, что если правительство увеличит вероятность

предпринимательского успеха хотя бы до средней отметки, то бизнес привлечет

людей с высоким и низким уровнем потребности к достижению. Менеджер

стремится максимально прояснить ситуацию, чтобы применить к ней стандарт-

ные методы. Предпринимателя характеризуют – чу

тье, интуиция и другие по-

добные черты личности, поэтому их успех не всегда зависит от уровня образо-

вания. Для предпринимателя характерно умение нестандартно решать обычные

задачи, отбрасывать второстепенные факторы, реализовать гибкую модель по-

ведения при поиске альтернативных путей решения проблемы.

Теория К. Альдерфера.

Перейдем к другому теоретику. Его имя Клейтон

Альдерфер. Он – психолог из Йельского университета. Альдерфер соглашается

с Маслоу. Он говорит, что Маслоу прав. Людей заботят разные потребности. Но,

327

по его мнению, людей заботят только три потребности –

потребность сущест-

вовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и

развития.

Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям,

выделенным Маслоу. Потребность существовать, аналогична физиологической

потребности. Потребность общаться с другими – потребность социального типа.

Потребность роста – потребность в самореализации, в уважении.

Альдерфер говорил, что Маслоу под удовлетворением потребностей под-

разумевал движение вверх по иерархической лестнице. Сам же он утверждал,

что это не обязательно. От потре

бности существовать вы можете перейти к по-

требности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо

стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с

людьми. Ведь если вы хотите стать главой компании, вы будете работать очень

много. После долгих лет работы вы вдруг поймете, что не п

родвигаетесь вверх

по служебной лестнице. Вы уже не станете президентом и однажды решите, что

не стоит тратить на все это столько времени. Буду работать положенные сорок

часов, а остальное время проводить дома.

И такой человек вспоминает, что у него есть семья. Впервые начинает

ощущать аромат цветов. И понимает, что это пр

иносит ему больше радости, не-

жели постоянная работа. Он обнаружил другую потребность. Потребность на-

слаждаться жизнью и своей семьей. Он решает не продвигаться, не расти, не со-

вершенствоваться в своей организации.

Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут ос-

таться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориенти-

ры. Бу

дучи молодым человеком, я могу стремиться стать президентом компа-

нии. В зрелом возрасте я могу уже не хотеть стать президентом, так как это от-

нимает слишком большую часть жизни. Я могу хотеть быть хорошим работни-

ком и жить счастливо вне работы. Это уже другой взгляд на потребности чело-

века.

Теория Ал

ьдерфера имеет принципиальное отличие, утверждая, что дви-

жение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в

том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня.

Теория Д. Макколума.

Рассмотрим работы еще одного ученого. Это Дэ-

вид Макколум из Гарвардского университета. Он изложил свои теории в двух

книгах – «Преуспевающее общество» и «Мотив преуспевания». Д. Макколум

говорил, что у нас три основные потребности. Одна –

иметь власть над други-

ми людьми,

другая –

добиваться успеха,

а третья –

иметь друзей,

то есть по-

требность

быть членом общества.

У всех у нас имеются эти три потребности.

Одна из них является доминирующей. Он говорит, что у большинства людей

доминирует потребность в общении, в дружбе или социальная потребность. У

немногих доминирует потребность властвовать. Больше людей, у которых до-

328

минирует потребность добиться успеха. Большинство людей думают, что нами

руководит потребность в успехе.

Исследования Макколума показали, что 80% людей в разных странах, по-

лучивших возможность учиться, стремятся стать членами общества, а не доби-

ваться успеха. У очень немногих есть стремление добиваться успеха. Он прово-

дил исторические исследования, изучал работы, считавшиеся в свое вр

емя вы-

дающимися. Он читал книги, которые древние римляне считали важными, и об-

наружил, что, когда Рим возвеличивался и расширялся, доминировала потреб-

ность успеха. А когда после 500 года нашей эры Рим пришел в упадок, им руко-

водило стремление иметь друзей.

Римские писатели призывали дружить с другими народами. Как свидетель-

ствуют литературные ис

точники, до 1900 г. британцы стремились к достижени-

ям. После 1900 г. британцы стремились иметь друзей, хотели нравиться другим.

До 1920-1930 гг. США стремились к достижениям, к успеху. А после 1950-х гг.

американцы стремились к дружбе, хотели, чтобы их любили. Америка тратила

немыслимые средства на приобретение друзей, что, конечно же, приобрести за

деньги не

возможно.

Д. Макколум говорил о потребностях в достижении успеха, быть членом

общества, иметь власть. Макколум утверждал, что большинством организаций

руководят люди, стремящиеся к власти. Это те немногие, кто наверху. Те, кто в

середине, стремятся к достижениям. Те, кто внизу, стремятся стать членами об-

щества. Это обобщение, так как повсюду можно встретить ис

ключения. Если

это так, людям необходимы разные формы поощрения.

Рассмотрим такой пример. Предположим, у нас есть стержень высотой

сантиметров 15. Этот стержень можно установить в любом месте. Потом вам

дается три кольца и вас просят попробовать набросить их на этот стержень. Не-

которые поставят стержень непосредственно перед собой на расстоянии вытя-

нутой ру

ки. Другие установят его на расстоянии двух метров и попробуют на-

кинуть на него кольца. Некоторые поставят стержень в дальний угол комнаты, и

будут отчаянно пытаться набросить кольца. Вопрос: вы люди, у которых доми-

нирует стремление к успеху? Если вы установили стержень на дальнем расстоя-

нии, у вас, очевидно, не доми

нирует стремление к успеху. Ведь только случайно

вы наденете кольцо на стержень. Но те из вас, кто поставил стержень перед со-

бой, тоже люди, у которых не доминирует стремление к успеху. В соответствии

с его исследованиями, вы настолько упростили игру, что тут нет никакого дос-

тижения. Вы сделали так, как ва

с просили. Но тут нет никакого риска. Человеку,

ориентированному на успех, требуется риск. Но риск не может быть велик. Если

вы чуть сдвинете стержень, бросите кольцо и попадете, то в следующий раз вы

уже отодвинете его подальше. Если вы человек, испытывающий потребность в

успехе, вам нужен риск. Но риск умеренный. Если жа

ждете власти, вам хочется

такого положения, в котором вы сможете управлять людьми и событиями. Если

329

вы человек, желающий быть членом общества, вы будете стремиться к положе-

нию, когда работа требует взаимодействия с людьми.

Макколум был уверен, что эти потребности сохраняются у людей на всю

жизнь. То, что доминирует в зрелом возрасте, так, наверное, и останется на всю

жизнь. Многие из тех, кто стремился к власти, продвинулись по с

лужебной ле-

стнице вверх. Те, кто хотел добиться успеха, могли попасть, могли не попасть

наверх, но такая возможность у них была. Они любят успех. Они любят резуль-

таты, полученные упорным трудом. Они любят брать ответственность на себя и

хорошо работать. Надо по-разному оценивать людей разного типа, с разными

потребностями.

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга.

Теперь поговорим о

работах Фредерика Герцберга, который во второй половине 1950-х годов разра-

ботал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, и о его двух-

факторной теории гигиены – мотивации, которая среди менеджеров бизнеса яв-

ляется одной из наиболее популярных. В академическом мире она не пользуется

такой же любовью, как у менеджеров-прак

тиков. Ф. Герцберг – профессор

управления и психологии в университете штата Юта и один из известных кон-

сультантов в области управления. Он побывал во многих странах Европы,

Ближнего Востока, Южной Америки и Азии.

Герцберг – автор нескольких книг. В начале своей деятельности он напи-

сал две книги: «Отношение к работе: краткий обзор научных иссл

едований и

мнений» и «Мотивация к работе», которая была написана Герцбергом, Мосле-

ром и Снайдерманом. Во второй книге изложено самое важное научное иссле-

дование Герцберга. В журнале «Гарвард бизнес-ревю» – наиболее популярном

журнале по менеджменту он опубликовал статью «Еще раз о том, как побуждать

работников». Эта статья одна из двух или тр

ех в области управления, которые

переиздаются наиболее часто (год издания – февраль 1968 г.).

Фредерик Герцберг считается ведущим теоретиком поведенческого подхо-

да. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности:

содержание ра-

боты; условия работы

Он выдвинул концепцию, что только содержание рабо-

ты является фактором мотивации и вызывает удовлетворенность трудом, усло-

вия труда не являются мотиваторами, а вызывают неудовлетворенность.

Герцберг пошел своим оригинальным путем и провел исследование, кото-

рое повторил сотни раз. Оно заключается в том, что он встречался с инженерами

и конторскими служащими одной крупной лакокрасочной фирм

ы в Питтсбурге

и опрашивал их (было опрошено около 200 человек). У него не было длинного

списка вопросов. И, в конце концов, его анкета стала совсем краткой. Мы вер-

немся к ней, когда будим рассматривать его книгу «Управленческий выбор:

быть эффективным и быть человеком». Эта книга была написана специально

для ме

неджеров. Вопрос, который он задавал 200 конторским служащим и ин-

женерам, заключался в следующем. Он просил их подумать, вспомнить и под-

330

робно описать, когда в прошлом они относились к своей работе особенно хоро-

шо или особенно плохо. Он спрашивал, могут ли они вспомнить о примерах та-

кого отношения к своей работе. Этот главный вопрос был единственным. Про-

стой вопрос. Но то, что он обнаружил, дало начало множеству теорий управле-

ния.

Он пришел к св

оей теории, опросив конторских служащих и инженеров.

Но сначала он опрашивал работников, стоящих у конвейера на сборке автомо-

билей и занятых в производстве мыла. Он опрашивал фермеров и людей, заня-

тых самым разным делом. Он опрашивал людей, живущих в различных странах

мира. Его вопрос звучал так: «Что вам больше всего нра

вится и больше всего не

нравится в вашей работе?» И просил подробного ответа. Анализируя ответы, он

обнаружил, что в тех рассказах, где люди говорили о «плохом», имелся набор

похожих утверждений. А в тех, где люди говорили о «хорошем», утверждения

были самого разного плана. Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей

ока

зывают влияние две группы факторов, названные им

гигиеническими и мо-

тивирующими.

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, техниче-

ский надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с

подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная

жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потреб-

ностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу – соответствуют 6 мотивацион-

ным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность т

ворче-

ского роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших фак-

торов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Рис. 8.15. Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга