Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

351

Теория А. Маслоу гласит: «Мне надо, чтобы меня любили сейчас. Мне надо

сейчас чувствовать себя в безопасности». Теория ожидания Портера-Лолера ут-

верждает: «В будущем я хочу получить повышение по службе, я на это надеюсь,

и для этого я буду работать. Это мне поможет подготовиться к тому, что в бу-

дущем я на

деюсь преуспевать».

Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о

чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания

Портера-Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их по-

нимать.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким в

озмож-

ным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они

должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории

ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, про-

изойдет в будущем, если он затратит определенные усилия.

Теория справедливости.

Ответ на то, как люди распределяют и направ-

ляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливо-

сти. Основателем теории считают Стейси Адамса. Идея его теории заключается

в том, что

процессе работы работник сравнивает, как были оценены его

действия по сравнению с другими. Работник определяет свое поведение в за-

висимости от того, удовлетворен ли он результатами такого сравнения.

Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного

вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному дру-

гими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются две оценки:

- что я даю организации? Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта,

навыков, образования?

- какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками,

выполняющими такую же ра

боту (заработная плата, льготы, премии, условия

работы)?

Адамс выделил ряд возможных реакций работника в случае неудовлетво-

рения таким сравнением:

- он снижает интенсивность труда и его качество;

- потребует повышения оплаты труда, продвижения по службе, улучшения

условий труда или компенсирует это путем хищений или каким-либо другим

незаконным действием;

- переоценит св

ои возможности и потеряет при этом уверенность в себе,

что приведет к уменьшению интенсивности труда;

- попытается воздействовать на организацию или сравниваемых с ним ра-

ботников с целью уменьшения их вознаграждения;

- изменит для себя объект сравнения и выберет более подходящие;

- попытается перейти в другое подразделение или покинуть эту организа-

цию.

352

Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него

возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен моти-

вированно снять это напряжение и восстановить справедливость. Однако следу-

ет иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Ра-

ботник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознагра-

ждений к з

атратам равны у всех работающих на аналогичной работе.

Проблемы с подчиненными у менеджера возникают если:

•

подчиненные чувствуют, что с ними несправедливо обошлись;

•

если менеджер не замечает, что его подчиненные испытывают чувство

несправедливого к ним отношения;

•

если менеджер предварительно не огласил стандарты измерения вкла-

дов работников;

•

если менеджер при распределении награды не учитывает вклад каждо-

го отдельного работника.

Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник

испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то

работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мо-

тивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и

возна

граждений.

Необходимо понимать, что восприятие человека носит субъективный ха-

рактер, поэтому нужна четкая система оплаты с указанием факторов, влияющих

на величину оплаты. Необходимо также учитывать, что оценки деятельности

работника носят комплексный характер, и оплата труда занимает в ней важное

место, но не всегда определяющее.

Теория постановки целей.

Основным разработчиком теории целей счита-

ется Эдвин Лок, который в 1968 г. опубликовал статью «О теории мотивирова-

ния и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории

внесли также Т. Райен и Г. Латэм. Эту теорию ранее использовали при решении

вопросов управления Друкер и Мак Грегор.

В основе теории постановки целей лежит поло

жение, что поведение чело-

века определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для дос-

тижения поставленных целей он и осуществляет определенные действия.

Процесс постановки целей делится на ряд этапов:

•

человек осознает и оценивает события, происходящие в его окруже-

нии;

•

определяет для себя цели, которые он будет стремиться достигнуть;

•

исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия;

•

достигает результата и получает от этого удовлетворение.

353

Полнота и качество выполнения работы, объем усилий, которые готов за-

тратить человек для достижения цели, зависят от следующих характеристик це-

лей:

•

чем сложнее цели, тем лучших результатов он добивается;

•

более конкретные цели ведут к лучшим результатам, чем цели с нечет-

ко определенным содержанием;

•

важно, чтобы в представлении работника цель была достижимой, вы-

годной, справедливой и безопасной;

•

готовность затрачивать усилия для достижения целей, если на стадии

ее выполнения трудность исполнения работы будет отличаться от

трудности на стадии постановки целей.

Большое значение в теории постановки целей придается удовлетворенно-

сти работника результатом выполнения работы.

354

Тема 9. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ПЕРСОНАЛОМ

9.1. Характеристика лидерства и форм власти

9.2. Характеристика основных стилей руководства

9.3. Делегирование полномочий

9.1. ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИДЕРСТВА И ФОРМ ВЛАСТИ

Выступая в ролях управляющего, дипломата, инноватора и просто челове-

ка, менеджер, прежде всего, проявляет себя как лидер. Лидерские действия в со-

временном менеджменте превалируют во всех сферах действия профессиональ-

ной деятельности руководителя любого ранга.

Лидерство можно определить, как способность индивидуума оказывать

влияние на мышление и поведение других людей. В психологии лидер, как пра-

вило, оп

ределяется с точки зрения группы, которой он или она руководит; лидер

– это личность, которая направляет и контролирует деятельность группы таким

образом, чтобы она достигла своих целей.

Как только в организации появляется какая-либо группа, в ее структуре

рождается свой лидер. Лидер необходим группе как символ единения, как опо

ра

в сложном взаимодействии с руководством и другими группами. По мере раз-

растания функций группы и расширения ее сфер деятельности складывается ие-

рархия лидеров. В случае, когда группа формируется спонтанно, в процессе со-

циального взаимодействия, она очень часто имеет более одного лидера в каж-

дый конкретный момент времени. В подобной си

туации лидеры могут быть со-

перниками, но более часто они разделяют между собой различные руководящие

функции планирования, управления, проверки и т.д. Под влиянием различных

обстоятельств в группе могут происходить изменения состава лидеров, появ-

ляться новые лидеры, которые более способны к лидерству в изменившейся си-

туации. Поэтому в группе в определенный моме

нт времени действуют и «фор-

мальные», и «неформальные» лидеры. Первые получают полномочия руково-

дить людьми, вторые становятся лидерами по признанию окружающих.

В коммерции и промышленности неформальный лидер представляет очень

важную фигуру в коллективе, особенно если рабочая группа сильно сплочена.

Отсюда следует, что к неформальному лидеру требуется особый, иногда приви-

легированный по

дход со стороны руководства. Однако роль неформального ли-

дера непостоянна, особо важной становится она в условиях кризиса и более не-

заметна в спокойной обстановке. В то же время очень важен и официальный ли-

дер – человек, наделенный официальными полномочиями и властью; он испол-

няет функцию надзора за тем, чтобы подчиненное ему подразделение бизне

с –

организации эффективно выполняло бы свои функции.

355

Основываясь на определении, данном ранее, можно сказать, что офици-

альный лидер – это лицо, которое мотивирует и контролирует подчиненных в

процессе работы по осуществлению целей, желательных и реально достижимых

для организации. Подчиненными следует управлять так, чтобы они ценили вы-

годы, которые могут получить от своей работы: будь то деньги, дружеское рас-

положение, стату

с, одобрение, чувство выполненного долга или все вместе.

Официальный лидер – это может быть мастер, руководитель сектора или

менеджер – обладает полномочиями отчасти благодаря тому, что был назначен

владельцами компании (или их представителями), а отчасти благодаря личной

компетентности и способности занимать данный руководящий пост. Официаль-

ный лидер имеет власть над своими подчиненными, т.е. он мо

жет, применяя

свою власть, заставить их делать то, что в других условиях они делать бы не

стали, наказывать или вознаграждать, контролировать и управлять ресурсами

благодаря своему знанию сути работы, навыкам управления людьми и т.д. Спо-

соб сочетания перечисленных инструментов называется управленческим сти-

лем, множество исследований было проведено, что

бы определить, каково опти-

мальное сочетание этих факторов и какой управленческий стиль должен вы-

брать менеджер, чтобы добиться лучших результатов от своих подчиненных.

Таким образом, л

идерство –

это способность руководителя влиять на дру-

гих людей таким образом, чтобы они работали на достижение целей организа-

ции самым эффективным способом [21]. Лидер влияет на окружающих главным

образом по двум социально-психологическим каналам по каналу авторитета и

по каналу харизматических свойств.

В жизни это проявляется в добровольном признании исключительности

лидера, что характеризуется в не

уклонном следовании за ним, копировании его

действий и поведения. Подлинным лидером, способным вести за собою людей,

становится тот, кто обретает у людей всеобщее признание. Окружающие могут

воспринимать такого лидера по четырем обобщенным моделям (рис. 9.1) [21].

«один из нас»

– предполагается, что образ жизни лидера идентичен об-

разу жизни любого члена социальной группы;

«лучший из нас»

– лидер является примером для всей группы как чело-

век и как профессионал;

«воплощение добродетелей»

– лидер является носителем общечелове-

ческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и го-

тов их отстаивать;

«оправдание наших ожиданий» –

люди надеются на постоянство пове-

денческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки.

356

Рис. 9.1. Модели восприятия лидера

Самые ранние исследователи феномена лидерства полагали, что первосте-

пенное значение имеет личность (индивидуальность) лидера. Они утверждали,

что лидером надо родиться, а не стать, при этом, вероятно, происходить из оп-

ределенного класса общества. Они составляли списки качеств (ум, прямота,

твердость, непоколебимость и т.д.), необходимых для того, чтобы стать успеш-

ным лидером. Эти спи

ски отражали в основном личные взгляды их составите-

лей и не основывались на сколько-нибудь серьезных наблюдениях и исследова-

ниях. Это был не тот подход, который каким-либо образом мог способствовать

совершенствованию поведения лидера.

В последующие годы появились работы, рассматривающие проблему ли-

дерства с позиций бихевиоризма. Лидеры и их подчине

нные в рамках этого

подхода рассматриваются в реальных ситуациях, чтобы определить, насколько

те или иные методы руководства (лидерства) более эффективны, нежели прочие.

Подобное исследование сопряжено с определенными трудностями: например,

постоянное присутствие наблюдателей может привести к искажению сложив-

шихся рабочих отношений, очевидны трудности оценки эффективности, пове-

дение руководителя (лидера) может определяться также уровне

м квалификации

подчиненных, а, кроме того, описания различных управленческих стилей легко

может приобрести черты субъективности. И тем не менее проведение сотен и

сотен исследований позволили получить достаточно последовательные резуль-

таты. Краткое изложение двух наиболее важных исследований в данной области

будут изложены ниже.

357

В целом, в деятельности лидера на первом плане должна стоять ориента-

ция на человека. Влияние лидера на психологический климат и трудовой на-

строй рабочей группы может быть как положительным, так и отрицательным.

Поэтому процессом лидерства необходимо управлять. Процедура управления

включает в себя [21]:

- учет психологических закономерностей функционирования группы;

- учет предписанных группе це

лей производства;

- создание комбинации из неформальных и навязанных действий.

Менеджер, становясь лидером, осуществляет свои управленческие функ-

ции через призму неформального лидера. Лидерство оказывается включенным в

систему управления по трем направлениям:

1) организация и коррекция деятельности работников:

- постановка ясных целей;

- координация усилий;

- очерчивание результатов;

- выполнение роли ведущего;

2) мотивирование деятельности подчине

нных:

- воодушевление целенаправленного поведения;

- удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей;

- вселение уверенности;

- увлечение людей своим примером;

- создание групповой синергии;

3) обеспечение представительства группы:

- представление интересов группы за ее пределами;

- поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями

группы;

- определение перспективы развития группы.

Для успешного лидерства необходимо наличие власти.

Власть –

это воз-

можность влиять на поведение людей.

Влияние

– это поведение индивида, вно-

сящее изменение в поведение другого индивида. Способы оказания влияния:

- через идеи;

- путем насилия и угроз.

Для эффективного использования влияния менеджеру необходимо выпол-

нять ряд условий:

- потребность, к которой апеллируют, должна быть актуальной;

- человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источ-

ник удовлетворения или неудовлетворения (в то

й или иной степени) какой-то

потребности;

- человек, на которого влияют, должен ожидать с достаточно высокой ве-

роятностью, что исполнение задания приведет к удовлетворению или неудовле-

творению его потребности;

358

- человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хо-

роший шанс оправдать ожидания руководителя.

Обратите внимание, что полномочия и власть не всегда совпадают. Пол-

номочия – это право на управление (контроль), определяемый положением ру-

ководителя в официальной управленческой иерархии. Полномочия связаны с

принятием решений, отдачей распоряжений (приказов), распределением работы

и прис

уждением подчиненным вознаграждений (например, в форме повышения

заработной платы) и наказаний (например, понижение в должности, временное

отстранение от должности). Тем не менее человек не обязательно должен зани-

мать официальную руководящую должность, чтобы обладать властью. Он мо-

жет быть властным, обладая харизмой, способностью удовлетворить потребно-

сти всех членов группы или возможностью конт

ролировать потоки информации

или ресурсы. Прочие детерминанты власти включают:

- степень известности, доверия, симпатий и уважения группы, которой

пользуется сотрудник;

- степень отождествления членами группы себя с этим сотрудником;

- восприятие человека членами группы как отличного специалиста в облас-

ти той деятельности, которой занимается данная группа, и/или ощущение чле-

нов группы, что он по пра

ву занимает руководящую позицию, например, в силу

своего возраста и старшинства в группе.

Существуют различные

формы власти [21]

Власть, основанная на принуждении (влияние через страх). Такая форма

власти предусматривает осознание работником (исполнителем) вероятности

быть в чем-то ущемленным, наказанным или лишенным возможности удовле-

творить какие-либо потребности. Эта опасность исходит, как правило, от чело-

века влияющего, которым может быть, например, руководитель.

Власть, основанная на вознаграждении (влияние через положительное

подкрепление), – это в

ласть, которая позволяет работнику надеяться на возна-

граждение и получение возможности удовлетворения каких-либо потребностей,

что может обеспечить человек влияющий.

Экспертная власть (влияние через разумную веру) обусловлена осознанием

работника (исполнителя) того факта, что влияющий обладает опытом и специ-

альными знаниями, благодаря которым может быть удовлетворена некая по-

требность.

Эталонная в

ласть (влияние с помощью харизмы) характеризуется тем, что

работник (исполнитель) хочет быть похожим своими действиями, а иногда и

внешностью на человека влияющего, поскольку тот обладает особо привлека-

тельными свойствами. Харизма – это власть, которая строится на силе собст-

венных качеств и способностей, а не на логике и традиции. Для харизматиче-

ских личностей прис

ущи следующие особенности:

359

- при общении с ними создается впечатление, что они излучают энергию и

заряжают ею других;

- обладают привлекательной внешностью и манерами;

- демонстрируют независимость характера;

- отличаются хорошими риторическими способностями ораторским талан-

том;

- собственная личность вызывает у них восхищение, но явной надменно-

сти, себялюбия и амбиций не проявляется;

- их отличает достойная и у

веренная манера держаться, умение владеть со-

бой и ситуацией.

Законная (традиционная) власть строится на осознании работника (испол-

нителя) того, что влияющий наделен правами приказывать, а он обязан подчи-

няться. Такая власть реализуется через привитые культурой и традициями цен-

ности.

Каждая из перечисленных форм власти имеет свои достоинства и недос-

татки, указанные в табл. 9.

1 [21].

Таблица 9.1

Характеристика форм власти

Форма

власти

Достоинства Недостатки

(трудности)

Власть, ос-

нованная на

принуждении

Быстрое получение результата Временный характер власти.

Дорогостоящая система (так

как необходима развитая сис-

тема контроля).

Подавление творческого начала

персонала.

Низкая производительность.

Низкое качество.

Рискованность власти. Порож-

дает неблагоприятную обста-

новку и отношения в коллекти-

ве

Власть, ос-

нованная на

вознагражде-

нии (мотива-

ции)

Эффективная власть. Расшире-

ние творческих возможностей,

так как применяются различные

формы вознаграждения (зару-

бежные стажировки, оплата обу-

чения и т.д.)

Ограничения в ресурсах и воз-

можности обеспечить возна-

граждение

360

Продолжение табл. 9.1

Форма

власти

Достоинства Недостатки

(трудности)

Экспертная

власть

При условии построения на ре-

альном опыте и знаниях является

чрезвычайно эффективной

Разумная вера не всегда устой-

чива (необходимо поддержи-

вать уровень компетенции).

Приобретение авторитета, зна-

ний и опыта требует значи-

тельного времени

Эталонная

власть

Обусловлены компетентностью,

творческими способностями и

положительными гуманитарны-

ми характеристиками личности

Обусловлены негативными ха-

рактеристиками личности по

отношению к обществу

Законная

власть

Простота системы реализации

власти.

Предсказуемость результатов.

Простота принятия решений.

Возможность влияния с помо-

щью традиций

Недостаточное развитие куль-

туры. Необходимость учета

особенностей традиций данной

страны (национальность)

Наряду с перечисленными формами власти и влияния используются влия-

ние убеждением и влияние через привлечение работников в управление.

9.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Содержание руководства как основы управления состоит в том, что руко-

водитель влияет на других так, что его идею не только принимают, но и начи-

нают внедрять. Для этого руководителю необходимы власть и выбор эффектив-

ного стиля руководства.

Систематические эмпирические исследования стилей управления стали

осуществляться в США с конца 1940-х гг. Одно из пе

рвых масштабных иссле-

дований было предпринято в страховой компании Prudential Life Insurance Com-

pany. Исследователи разделили компанию на две части по принципу относи-

тельно высокой и относительно низкой производительности труда в составляю-

щих ее подразделениях, приняв за основу время, необходимое конторскому ра-

ботнику для выполнения определенного объема работы. После этого провели

опрос всех руководителей подра

зделений, в частности, о том, как они выполня-

ют свою работу и что думают о компании, своих подчиненных и коллегах. По

результатам этих исследований оказалось возможным разделить руководителей

подразделений на два типа.