Добровинский А.П. Управление персоналом в организации

Подождите немного. Документ загружается.

Другими словами

деятельность по управлению персоналом

– целена-

правленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориенти-

рованное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стра-

тегий, условий развития организации [22].

Объектами изучения науки о человеческих ресурсах являются люди и их

общности, такие как формальные и неформальные группы, профессионально-

квалификационные и социальные группы, коллективы и организации (рис. 1.2)

Рис. 1.2. Объекты изучения науки о человеческих ресурсах

Предметом науки являются основные закономерности и движущие силы,

определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда.

Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их приме-

нение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов

персонала. В идеале – это создание организации, работающей на принципе со-

трудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизацион-

ным, групповым и индивидуальным целям. На практике это представляет собой

сложнейшую проблему, которая возможно так и не будет решена ни в одной ор-

ганизации.

При прогнозировании поведения персонала

необходимо рассмотреть кате-

гории факторов, воздействующих на него в трудовой деятельности и требую-

щих постоянного внимания (табл. 1.1). Все они могут быть разделены на шесть

основных групп, на примере содержания которых можно увидеть сложный

междисциплинарный характер современной системы управления персоналом в

современной организации [8].

Таблица 1.1

Факторы, воздействующие на персонал

Факторы Содержание фактора Научная область

1. Организацион-

но-экономические

• Разделение и организация труда

• Организационно-правовая форма пред-

приятия

• Организационная структура предпри-

ятия

• Система коммуникаций

• Организация производства

• Экономическое состояние

• Организация труда и

производства

• Нормирование труда

• Экономика труда

2. Административ-

но-управленческие

• Административные методы управления

• Особенности реализации функций

управления

• Выбор принципов и методов управле-

ния

• Комплекс нормативных и директивных

актов

• Менеджмент

• Деловое админист-

рирование

3. Технико-

технологические

• Особенности взаимодействия людей с

техникой

• Воздействие техники на соматическое

и психическое состояние работников

• Отношение работников к труду

• Эргономика

• Организация труда

• Промышленная са-

нитария

• Инженерная психо-

логия

4. Правовые • Применение современного законода-

тельства в области труда, трудовых от-

ношений, условий труда

• Документы по трудовым отношениям

• Юриспруденция

• Трудовое право

• Социальное партнер-

ство

5. Групповые • Процесс социализации личности

• Определенное место человека в группе

• Распределение ролей между членами

группы

• Социология

• Социальная психоло-

гия

6. Личностные Системная сущность личности человека • Психология

Имея определенное представление о себе самом и своих возможностях,

обладая определенными знаниями об организации, имея определенные намере-

ния в отношении организации и, наконец, исходя из своих целей и текущих воз-

можностей, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая

занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать

определенное вознаграждение. Организация в соответствии со своими целями,

организационной структурой, спецификацией и содержанием работы предпола-

гает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и

личностными характеристиками, чтобы он играл определенную роль в органи-

зации, выполняя определенную работу, давая требуемый результат, за который

полагается определенное вознаграждение (рис. 1.3)

Рис. 1.3. Группы ожиданий индивида и организации по отношению друг к другу

В развернутом виде группу основных ожиданий индивида составляют

ожидания по поводу:

•

содержания, смысла и значимости работы;

•

оригинальности и творческого характера работы;

•

увлекательности и интенсивности работы;

•

степени независимости, прав и власти на работе;

•

степени ответственности и риска;

•

престижности и статусности работы;

•

степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

•

безопасности и комфортности условии на работе;

•

признания и поощрения хорошей работы;

•

заработной платы и премии;

•

социальной защищенности и других социальных благ, предоставляе-

мых организацией;

•

гарантии роста и развития;

•

дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих по-

ведение на работе;

•

отношений между членами организации;

•

конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих отдельных ожиданий, форми-

рующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна.

Структура ожидания, и относительная степень значимости отдельных ожиданий

для индивида сами зависят от множества таких факторов, как его личностные

характеристики, цели, конкретная ситуация, в которой он находится, характери-

стики организации и т.п.

Организация, в свою очередь, ожидает от человека, что он проявляет себя

как:

•

специалист в определенной области, обладающий определенными зна-

ниями и квалификацией;

•

член организации, разделяющий ее ценности и способствующий ус-

пешному ее функционированию и развитию;

•

человек, обладающий определенными личностными и моральными ка-

чествами;

•

член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хоро-

шие отношения с коллегами;

•

работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способ-

ностей;

•

человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

•

исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с долж-

ной отдачей и на должном качественном уровне;

•

член организации, способный занять определенное место внутри орга-

низации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и от-

ветственность;

•

сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения,

распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также

степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отли-

чаться у различных организаций. Более того, и в рамках одной и той же органи-

зации по отношению к различным индивидам могут складываться различные

комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной мо-

дели ожидания организации по отношению к человеку, также как нельзя пред-

ложить аналогичной модели ожидания человека по отношению к организации.

Создать структурную совместимость ожиданий человека и организации

очень трудно, поскольку они складываются из множества отдельных ожиданий,

для стыковки которых нужно обладать высочайшим искусством управления.

Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению

друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы, возникаю-

щие между человеком и организационным окружением, важно четко представ-

лять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может

и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень час-

то именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его

претензиям занимать определенное место в организации, является основой кон-

фликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Пер-

вый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установле-

нии этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место,

на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом

подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществ-

ления определенной функции, то есть для исполнения определенной роли в ор-

ганизации. При втором подходе работа подбирается человеку, таким образом,

чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и соответствовала его

претензиям на определенное место в организации. Первый подход является тра-

диционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмен-

та. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно в

рамках японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную слож-

ность реализации, наблюдается тенденция к расширению использования в ми-

ровой практике менеджмента если и не полностью второго подхода, то ряда его

идей и элементов практического осуществления (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Подходы к установлению взаимодействия человека и организации

Подход 1.

Человек подбирается для выполнения

определенной работы (функции)

Подход 2.

Работа (функция) подбирается для че-

ловека

• изучение и описание работы;

• определение квалификационных тре-

бований;

• отбор кандидатов по квалификаци-

онным требованиям;

• назначение человека на определен-

ную работу

• изучение возможностей и стремле-

ний человека;

• закрепление за человеком опреде-

ленного места в организации;

• подбор работы, наиболее соответст-

вующей возможностям и месту чело-

века;

• закрепление работы за человеком

Основные принципы (принцип (от лат. начало, основа) – основное исход-

ное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политиче-

ской организации и т.д.), которыми руководствуется наука управления персона-

лом как интегративная наука представлены в таблице 1.3 [8].

Таблица 1.3

Основные принципы науки управления персоналом

Принцип Содержание принципа

1. Научность Использование достижений научных дисциплин,

имеющих своим объектом человека, социальные общ-

ности, организации, труд

2. Системность Системное восприятие объектов исследования и управ-

ления, а также факторов, влияющих на поведение

3. Гуманизм Индивидуальный подход, восприятие персонала как

главного достояния организации, а каждого работника –

как уникальной личности с большим потенциалом

4. Профессионализм Наличие у работников служб управления персоналом

адекватного образования, опыта и навыков, позволяю-

щих эффективно управлять персоналом конкретного

предприятия

На сегодняшний день в эволюции теории и практики зарубежного кадро-

вого менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией, как новых

технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после

Второй мировой войны идей

системного подхода

в менеджменте. Становление

системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой тех-

нологии кадрового менеджмента –

управление человеческими ресурсами.

Эта

технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и

функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц

корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более актив-

ной и целенаправленной.

Основные модели кадрового менеджмента.

Выделяются три основные

модели кадрового менеджмента [33]:

1) менеджер по персоналу как

попечитель своих работников,

заботящий-

ся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической ат-

мосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-

реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое органическое

воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений.

Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий:

это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или

психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную

политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как

специалист по трудовым договорам

(кон-

трактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, исполь-

зующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуще-

ствление административного контроля за соблюдением наемными работниками

условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование

трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих

функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает

менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как

архитектор кадрового потенциала орга-

низации,

играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной

стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессио-

нальную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он

входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой об-

ласти управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традици-

онных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только ов-

ладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традици-

онными методами управления персоналом и методологией управления челове-

ческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэто-

му обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить досто-

инства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Особенности и недостатки традиционных методов управления персо-

налом.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персо-

налом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики

кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX

столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персона-

лом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных,

институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни

единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идео-

логии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руко-

водителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персо-

налом определялась тем, что они выполняли функции советников при руково-

дстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию

стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как

правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими

вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник оре-

ол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-

менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не

требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специ-

альностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла,

да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне

мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соот-

ветствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых

работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за по-

следние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персона-

лом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленче-

скую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный рас-

цвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начина-

ет доминировать третья,

«архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими

ресурсами.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение

в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и аб-

солютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в

большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав со-

ветов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки ме-

неджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифициро-

ванные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно

влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функ-

ций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уров-

ня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизиро-

ванной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования

первой и второй моделей управления персоналом, складывается система ме-

неджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капи-

тала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических це-

лей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает,

что кадровая политика корпорации должна обеспечить [31]:

• организационную интеграцию – высшее руководство организации и ли-

нейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную

стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и

реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб-

ными структурами;

• высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который

подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и

настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повсе-

дневной практической работе;

• функциональную – вариабельность функциональных задач, предпола-

гающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными

видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых

контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. – и

структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, соци-

альным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового по-

тенциала;

• высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая об-

становка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой

рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию

императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кад-

рового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обна-

руживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуаль-

ного и морального творчества. Если императивы совместно-творческой дея-

тельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) орга-

низаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих – открытых к постоянным новациям –

организационных систем появились, пока еще во многом метафорические на-

звания – «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся

организации», организации – «открытая книга». Очевидно, что для таких систем

нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области

кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности

менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия

между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом

и управлением человеческими ресурсами.

Чем отличается управление человеческими ресурсами от управления

персоналом?

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресур-

сами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в

рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую

очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых

рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Появление стратегического измерения у управления человеческими ре-

сурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и

реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления пер-

соналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики воз-

лагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подраз-

делений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев ин-

тегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эф-

фективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на инди-

видуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управ-

лении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэко-

номить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и

не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал),

то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение

эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный про-

фессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий

труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключи-

тельно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами ак-

цент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров

оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпора-

ции.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адап-

тивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответ-

ственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников

корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на

всех уровнях организации, постоянных технических и организационных ново-

введений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает

синергетический

эффект,

если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутрен-

нему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и пере-

подготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации

кадров);

• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автоном-

ные рабочие группы);

• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего

учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня

профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реаль-

но овладели работники);